屯河工贸建议书

屯河工贸建议书

关于规划的认识与理解

关于屯河规划的建议

关于战略规划的认识与理解战略规划是对企业未来发展思考的过程，是想明白的过程；要回答清楚或基本回答清楚以下几个问题：我是谁？我要去哪里？我怎样达到目的地？我必须拥有哪些能力？我如何获取这些能力？

关于战略规划的认识与理解战略规划是公司在市场经济条件下，根据公司内外部环境及可取得资源的情况，为求得公司生存和长期稳定地发展，对公司发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是公司经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定公司经营规划和日常计划的基础。战略规划是公司领导人理想和信念的集中体现。战略规划着眼点在公司的未来，表明公司战略的重点。

关于战略规划的认识与理解战略规划的目的不是为了规划，而是为了：统一发展思想；坚定运营意志；指导经营决策；规划个人发展。

关于战略规划的认识与理解战略规划的机会成本很高，我们的经验认为，以下几种状态时应积极规划：企业发展缺乏激情的时候；企业发展方向出现分歧的时候；企业发展出现重大转机的时候；企业决策层发生重大调整的时候；企业发展状态良好，出现扩张冲动的时候。

关于战略规划的认识与理解战略规划的一般方法及流程：

关于经营规划的认识与理解经营规划是围绕战略规划，对企业面临的市场状况、产品状况及内部运营等问题思考的过程，是怎样做明白的过程；要回答清楚或基本回答清楚以下几个问题：做什么？价值是什么？怎样做？目标是什么？需要什么资源配置？

关于经营规划的认识与理解经营规划的目的也不是为了规划，而是为了：想着打，而不是蒙着打逼着上面清楚，更要下面清楚自己跟自己比有意识的赚钱做好规划，从流程合作伙伴那里争取更多的资源找到公司利益与个人利益的结合点战略规划的一般方法及流程：

关于经营规划的认识与理解战略规划年度经营规划日常工作计划逐步细化深入定性定性和定量定量

关于规划的认识与理解战略规划及管理，已经成为现代市场经济条件下，规模化企业的一项重要的企业运营管理技术；我们认为：战略管理和财务管理、人力资源管理是驾驭规模化企业必备的三项基本技能；是企业安全、高速发展的基本保障。战略规划及管理，在理论上有很多成熟的模型，但企业只有结合自身的实际，构建起企业自身的战略规划及管理体系，才能形成企业基本技能。

关于规划的认识与理解

关于屯河规划的建议

关于集团的认识与理解

关于集团的认识与理解集团公司、集团中心和集团化运营与管理是三个不同的概念：集团公司是通过直接股权关系形成的一个法人集合体；是一个法律概念。集团化运营与管理是多法人由于直接股权关系或间接股权关系或委托经营管理关系而形成的法人资产及法人资源统一规划、统一调配、统一运作的运营模式与管理技术；是一个管理概念。核心是个法人投资人的一致授权。集团中心是为了实施集团化运营与管理，而依附的组织设计；他可以是法人集合体中的一个法人，也可以是法人集合体注册的法人联合体，甚至可以是超越所有法人构建的非法人机构。核心是个法人投资人的一致授权。是企业合法开展经营活动的身份证；是企业资产归属的合法所有者；是企业经营利得的合法拥有者；是企业市场责任的合法承担者；是企业基本权利的人格化体现；是企业不同权利主体之间权利博弈的组织化表现；是企业市场经营责任界定的基本结构划分；是企业行政的基本结构；是企业资源配置的基本形式；是企业经营与管理的基本方式；是企业统一形态的核心表现；1、集团化运营与管理的基本架构——企业基本架构：企业基本架构法人架构治理架构管理架构文化架构

跳出公司认识企业；回到公司治理企业；

关于集团化运营与管理的认识与理解2、集团化运营与管理的几点关键性突破：

对法人架构与治理架构的理念性突破；

对管理架构的技术性突破；

对文化架构的战略性突破；

跳出公司认识企业；回到公司治理企业；

战略指导下的机制牵引；机制引导下的战略统一；“重经营，轻管理”思想的转变；“重业务管理，轻职能管理”思想的转变；

关于集团化运营与管理的认识与理解2、集团化运营与管理的三大核心管理技术：以预算管理为核心的财务管理技术：财务管理权与财务决策权的分离；以各法人为主体，以税务筹划为核心的会计核算系统；以集团为主体，以预算管理为核心的管理会计系统；以各法人为主体，以集团统收统支为核心资金往来结算系统；以绩效评价为核心的人力资源管理技术：人事管理权与人事决策权的分离；人力成本评价与管理系统；人力资本评价与管理系统；以规划与投资为核心的战略管理技术：资源统筹有效激励快速调整

关于集团化运营与管理的认识与理解集团构成模式

根据集团构成模式定位，对相关企业进行战略重组，从而形成一个真正的现代企业集团。业务战略单元确定集团构成模式确定形成业务板块明晰资产状况明确管理关系构建集团中心形成某种类型的企业集团

关于集团中心设计的认识与理解集团中心管理模式

集团中心，即总部职能机构，其核心任务是通过服务与管理争取为所属企业创造最大价值。为此，必须正确回答如下问题：集团中心应该如何设计？如何运作？主要职责是什么？首要战略和组织任务是什么？同各个企业的关系是什么？组织机构支持系统沟通机制总裁风格集团公司首要任务企业战略目标集团中心操纵杠杆集团中心设计框架

关于集团中心设计的认识与理解集团中心管理模式：首要任务

根据不同企业的实际情况，集团中心的首要任务会有所不同。但任何一个集团中心，其首要任务至少应包括下列任务中的一项或几项：集团战略管理财务管理与控制投资及业务组合领导帮助所属企业提升业绩高级管理人员的人力资源管理集团资源的整合、盘活与充分利用建立所属企业发展的公共平台

…………示例：某集团中心首要任务2协调资源，产生协同效应1投资及业务组织领导3帮助所属企业提升业绩

关于集团中心设计的认识与理解集团中心管理模式：首要任务示例：四种类型集团的集团中心可能的首要任务集团类型集团中心可能的首要任务投资控股集团投资组合管理职能管理集团集团战略管理、财务管理与控制产业控股型集团建立所属企业发展的公共平台（产业经营）经营性集团帮助主要企业提升业绩

实际上，不同行业与业务的集团中心其首要任务是不同的。如对营销网络庞大的日用消费品企业，其集团中心的首要任务可能是构建独立而强大的渠道能力，以支持所有战略业务单元的产品在该平台上营销。

关于集团中心设计的认识与理解集团中心管理模式：完善操纵杠杆

集团中心明确首要任务之后，就必须设计出其组织架构与运作模式，使其更有效的完成任务。为此，中心有四个主要的操纵杠杆：集团中心本身的组织架构----规模、构架与职责；例如，中心应当精干、独立，只集中精力做首要任务。各管理支持系统的支持，以便履行其主要任务；例如，企业运作的策划与监控系统、战略管理程序、财务控制系统、集