《水泥企业战略转型综述》5800字

水泥企业战略转型综述目录TOC\o"1-2"\h\u6184水泥企业战略转型综述 18822一、水泥行业发展综述 16541（一）水泥行业发展现状 14532（二）水泥行业发展存在的问题 229353二、企业战略转型相关研究 33708（一）战略转型的定义 328189（二）战略转型类型 310332（三）战略转型方式 422248三、水泥企业战略转型的必要性 414682四、水泥企业战略转型路径 530196（一）加强供应链内部整合 518890（二）加强供应链外部整合 620746（三）加强战略转型的保障 65104参考文献 7一、水泥行业发展综述（一）水泥行业发展现状中国是水泥制造大国，水泥装备技术水平长期居于世界前列。世界货运联盟（简称“WCA”）统计，1985年开始中国水泥产量常年是全球第一。水泥行业作为国民经济建设的基础产业，上游产业主要包括石灰石、泥灰岩、黏土等材料，下游应用于房地产、基建、农村基础建设等领域。水泥行业是传统产业建材行业中的主体产业，是我国经济发展的基础产业（韩金柱，2010）。改革开放以后，我国各项基础设施发展迅速，水泥行业步入黄金发展时期。1985年，水泥产量上升到1.5亿吨，成为全球最大的水泥生产国。随后30年均维持增长，2014年水泥产量达到峰值24.77亿吨，此后水泥产量保持基本稳定，2021年水泥全行业产量为23.63亿吨。水泥行业具有技术壁垒不高、同质化严重、原材料供给充分等特点，所以很多国家都经历过产能过剩（许红霞，2013）。2011年随着行业需求放缓，产能过剩问题凸显，水泥价格下降带来并购成本降低，企业股权或生产线收购并购情况大量增加；2016年供给侧改革进入行政去产能的高峰阶段，大量无效产能被淘汰，行业集中度提升至相对较高水平维持基本稳定，具有技术和环保优势的公司产能利用率相对较高。水泥受潮易凝固，库存周期短。生产企业多采用直销模式，中间商市场影响力很小。我国水泥企业的盈利能力偏弱，且周期变化大，这是由于我国水泥企业大多小而散，容易陷入价格战的厮杀中，且技术水平偏低、耗能高，生产成本偏高，局部地区产能出现供大于求（白木，2003）。我国水泥行业竞争非常激烈，行业进入门槛低、市场散乱、价格波动大，部分区域出现量供大于求。2010年开始，水泥行业的需求放缓，产能过剩问题开始凸显。（二）水泥行业发展存在的问题目前，我国水泥产业的发展主要面临几点问题。一是需求已经进入平台期。水泥作为三大建筑材料之一，对于国家的经济发展起到了重要的支撑作用。2015年以来，随着我国经济进入新常态，基建、房地产等固定资产投资增速不断放缓，水泥产业在经历了10几年的高速增长后逐步进入了平台期，需求增量不断放缓（王振兴，2018）。二是产能长期过剩。产能过剩是我国在长期投资过热的背景下产生的一个问题，已成为制约我国经济高质量发展的问题之一（编辑部，2016）。作为基础制造业，我国水泥行业长期存在着产能过剩这一显著特点。根据统计数据，进10年来我国水泥行业产能利用率长期处于70%左右的低位水平，远低于同期全球水泥行业产能利用率100%以上的水平。水泥行业更是在2015年迎来至暗时刻，全国行业利润降至300亿左右，产能利用率仅为67%，产能过剩问题严峻。三是外部环境、社会压力逐步加大。水泥行业属于重工业领域，长期以来，“高耗能”、“高污染”是水泥行业的代名词（李涛，2007）。水泥的生产制造需要消耗大量的石灰石、煤炭、电力等资源，在其生产过程中，也会产生并排放NOx、SO2、粉尘等污染物，不仅对环境造成了破坏，也易对员工的身体健康造成危害；水泥产业原材料及产品运输主要依靠公路，给公共交通带来较大的压力，运输车辆产生的尾气、二次扬尘及跑冒滴漏也易造成环境污染。环境举报、公路治超、空气质量低下引起的停工限产，都为水泥企业的连续稳定生产带来不确定因素。可见，水泥行业在供给端、制造端、需求端都面临着挑战。随着时代的进步，政府、社会及利益相关者对于制造业的资源利用、环境保护和社会责任的重视程度日益提升，可持续发展理念逐渐深入人心。2015年后，我国推出了供给侧结构性改革政策,旨在推动经济高质量发展。针对水泥行业产能过剩、高消耗、高排放的特点，我国制定了淘汰落后产能、强化环保质量等政策，着力解决产能过剩矛盾，提升行业绿色发展水平。在此背景下，国内水泥企业纷纷开展行动（戴君，2015）。一是逐步通过产能减量置换方式关停老旧生产线，建设全新绿色、高水平生产线。二是积极落实脱硫、脱销等节能环保技术应用工作，有效降低了企业能耗及污染物排放，提高了环境保护水平。三是积极响应国家交通部门关于货运系统调整的号召，推进原材料、产品运输“公转铁”、“公转水”，通过建设铁路专运线接入铁路运输系统，优化航道运输等具体措施，降低了运输成本、提升了转运效率，扩大了运输半径，不断完善绿色化物流体系（刘春宇，2015）。二、企业战略转型相关研究（一）战略转型的定义GaryJ.Stockport（2000）所定义的战略转型是关于组织自我转型以确保长期生存的能力。这表明组织所服务的市场和客户以及它提供的产品和服务发生了根本性的变化。此外，它意味着内部事务的重大变化，例如结构、系统、人员配备甚至文化，组织内公认的智慧和做事方式可能必须改变才能生存。公司战略是由各种元素形成的“总体结构”在特定条件下的组织内（Miller&Friesen,1978;Mintzbergetal.,1998），理想战略类型的标准是内部博弈的形成，并且公司的战略组成部分与经营环境的关系是由外部来调整的，因此，战略变化不仅会改变战略的内容，还包括其他的内部事项发生改变。综上所述，企业战略转型是指对原有战略要素的特征或要素结构进行系统的修改，改变了战略行为，以实现构成企业战略的组织要素之间的匹配。（二）战略转型类型Bibeault(1982)将转型分解为基于过程的变更。经济或商业周期的变化取决于竞争环境，与变化相关的产品的开发取得了长足的进步。李烨(2004)概述了1980年代以来西方组织变革的四种主流模式，包括结构变革，再造转型，创新转型，修改以创造革新，四个转型模型的综合比较从六个维度进行，改变动机，变化性质，学术代表，转变目标，一般公司并得出结论，自1980年以来转型内容发生了变化：从变化的角度来看，从单边的内容变化到渐进式向多方位内容转换。更多地关注不断变化的概念和行为模式。它只是从对所跟踪目标的改变效率的短期追求中演变而来的。（财务展望）对于长期发展（战略展望）和短期生存的变化每天都变得越来越困难和复杂。从转型的角度来看，陈小辛(2019)对产业转移模式进行分析总结经营战略的变化和商业模式的变化。（三）战略转型方式所谓“企业转型”，简单地说就是以公司业务为中心，重新设计企业的经营､管理及运作方式，这对企业来讲是指一种源自内生性的自我变革活动，主要体现在20世纪80年代后期以来，随着企业能力理论､学习型组织理论的兴起而出现的企业变革现象，如全面质量管理､自我管理､知识管理､构建学习型组织等举措(Peters，1992)｡战略变革的方法在一定程度上可以归纳为与组织变革模式有关。金祥荣（2008）根据浙江经济的特点，将企业转型的模式分为两种，即内演式转型和外演式转型｡他认为，浙江经济的转型有有两种方式：一是外部组织如何依靠本地大型市场进行内部变革和升级。另一个是外向型组织依托国内外市场实现外部转型升级的方式。卢星冉,曹磊（2019）认为随着“消费者主权时代”的到来，市场需求对客户体验以及物流和供应链响应效率提出了更高要求,企业转型势在必行；宁靓,孙晓云（2020）认为互联网技术的发展促使产生了新的商业模式,对传统企业产生巨大冲击,迫使其探寻实现自我突破发展的路径，期望获得竞争优势；唐焱（2021）认为行业若想在互联网时代仍然保持优势,追求更高的增长额,就必须要考虑外部环境的变化和市场规律，寻求突破点，实现战略转型并且追求创新,找出契合自身发展的新道路；Krasyuk,Medvedeva,Baharev（2019）认为经济数字化对传统企业战略转型提出了迫切要求，竞争形势、消费文化以及国家的创新发展水平决定了零售业战略的创新转变。三、水泥企业战略转型的必要性2020年全球新冠疫情爆发，企业位于疫情中心区，因此2020年上半年企业各项工作无法开展，水泥行业下行压力增大。近年来，我国水泥行业的供给侧改革取得了一定的成就，水泥产能过剩的问题有所缓解，但是依旧不能掉以轻心。水泥行业属于传统制造业，在新时代经济发展的背景下，如何加速水泥行业的转型升级成为首要任务。虽然国家供给侧结构性改革已经持续了三年，但水泥行业产能严重过剩的局面在产能严格控制和环保停产、限产的大背景下仍未能得到改善。这会导致水泥成本被迫不断上升。虽然近些年行业内实施了水泥错峰生产、限产、矿山综合治理等措施，但成效并不明显，水泥行业去产能压力仍然较大；加上国内的水泥行业产能的推出机制不完善,则供需矛盾势必加深，这将导致水泥价格的波动幅度扩大。水泥的需求具有周期性，水泥价格会随着市场的供应和需求而变化。国家加强供给侧结构性改革，水泥行业因供给侧结构性改革引起了恶性竞争，水泥价格下滑的风险依然存在（向军，2018）。近几年来，水泥行业产能过剩这一根本性矛盾并未得到解决。房地产因受“三道红线”政策的影响，对水泥需求的拉动起到的作用不大。预计未来水泥需求小幅下滑可能性较大。若水泥的需求量出现下滑，或者局部地区的错峰生产不到位，都可能导致这些市场的水泥价格出现大幅下滑，企业经营风险必然加大。水泥生产主要使用煤炭作为燃料，近几年中国煤炭价格在供给侧结构性改革政策的影响下不断增长。这也导致水泥生产成为污染较重、环境负荷较重的行业。错峰生产常态化、环保限产等措施具有一定的局限性，水泥价格不可能不承压，价格的波动幅度也会扩大（林鹏展，2017）。随着国家对能源行业去产能、环保标准的不断提高，“碳达峰”、运输治超、矿山整治等政策的执行力度不断加大；首先水泥企业的原燃料采购及运输成本会持续增加。而国家对企业安全生产、环保排放的要求十分严格，势必会继续加大污染防治和督查力度，环保管理体制和相关流程的要求将更加严格（李琛，2020）。特别是疫情爆发后，水泥窑协同处置医疗废弃物在疫情防控中十分受重视。为了保证企业的生产环保，必定会制订更严格的环保标准，公司所需要的负担的生产成本将加大，企业环保达标成本将随之上升。近年来，我国水泥行业的供给侧改革取得了一定的成就，水泥产能过剩的问题有所缓解，但是依旧不能掉以轻心。水泥行业属于传统制造业，在新时代经济发展的背景下，如何加速水泥行业的转型升级成为首要任务。四、水泥企业战略转型路径（一）加强供应链内部整合第一，持续提升企业技术创新能力、整合能力。加大技术创新研发投入，促进新工艺、新服务的产生，提升企业在成本控制、环境保护方面的技术能力、研发能力、应用能力。第二，持续提升企业环保能力。通过技术改造、环保投入，不断优化企业能耗排放水平，提升企业危机管理能力、环保竞争力及社会竞争力。第三，进一步做好产能布局工作，通过减量置换的方式盘活闲置资产，在重点区域进行产业布局，构建超大型熟料、粉磨基地，通过产业结构调整发挥出集群优势，降低企业的运营成本，提升市场竞争力。第四，强化环保、社会责任管理机构建设。充分发挥专业机构的专业性特点，有效提升企业整体环保、社会责任管理水平，提升风险管控能力。（二）加强供应链外部整合第一，持续物流系统优化整合。采用绿色、高效、创新型的物流系统，结合信息化管理手段，不断降低其运输成本，提升环保水平，进一步提升企业的市场竞争力、成本竞争力。第二，建立科学的供应商、客户评估系统。水泥企业可以根据以往的采购、销售业务情况，科学的评估供应单位的质量和速度，销售单位的效益水平，选择优质的供应商、客户进行合作，并维持永久稳定的伙伴关系，实现企业利益的最大化。第三，加强与供应商、客户的交流。供应商、制造企业、客户位于供应链中的不同节点，都具有不同种类的知识。在信息化系统建设的同时，增加供应商、客户的信息共享力度与参与度，既有助于自身生产、管理水平的提升，也有利于加深伙伴企业对于自身生产过程的理解，提高原材料的质量水平，提升对客户的服务质量。（三）加强战略转型的保障第一，重视内部整合与外部整合的相互影响、相互促进的关系。吸收外部整合的过程中积累的经验，提升企业内部整合水平。如在有条件的企业中优化码头设施及转运系统，降低企业的运输成本，提升企业的社会形象。探讨建设铁路专运线进一步强化物流系统。通过“公改铁”、“公改水”等方式打造绿色运输体系。通过内部整合促进外部整合效果的提升，加强销售部门对于供应商、客户管理的意识及水平，运用信息化手段，不断提升采购、服务质量。第二，构建学习型组织。对于开展的实践进行复盘总结，并结合先进的技术、管理理念，加强构建企业及供应链学习型组织的理念，并付诸于实践，不断提升企业及供应链的管理水平和知识运用能力。通过不断获取新知识、整合知识、创新知识等途径，最终达到增强自身知识、学习能力的目的。第三，加强与利益相关者的沟通力度，邀请政府、客户、厂区周边居民等利益相关者对企业自身或伙伴企业进行参观、交流，展示企业在环境保护、践行社会责任方面做出的努力和成果，提升利益相关者对水泥企业开展可持续供应链整合工作的支持力度，营造良好的营商环境、社会环境。参考文献韩金柱.我国水泥行业上市公司融资约束实证研究[D].华东师范大学.白木,周洁.我国水泥工业存在的问题及发展建议[J].散装水泥,2003(5):3.许红霞,苏艺,翟圣佳,等.我国水泥行业发展存在的问题及环保对策建议[J].环境保护科学,2013(3):4.王振兴.经济新常态水泥行业的对标管理[J].中国水泥,2018,000(007):72-80.本刊编辑部.中国水泥行业已经进入长期性全局性的产能过剩时代[J].中国水泥,2016(1).李涛.再造JX公司库存体系的实践研究[D].南京大学,2007.戴君.中国企业可持续供应链管理—基于环境保护和社会责任视角[D].对外经济贸易大学,2015.刘春宇.从环境角度谈绿色物流体系的构建[J].经济体制改革，2015，（02）：153-155.Stockport,GaryJ.Developingskillsinstrategictransformation[J].EuropeanJournalofInnovationManagement,2000,3(1):45-52.MillerD,FriesenPH.ArchetypesofStrategyFormulation[J].ManagementScience,1978,24(9):921-933.JArgenti.Corporateturnaround:Howmanagersturnlosersintowinners:D.B.BIBEAULT,McGraw-Hill,Maidenhead(1982),406pp.£17.50(hardback)[J].LongRangePlanning,1982.李烨,蒋再文.传统大型制造业企业战略转型与我