光元器件公司六西格玛质量管理方案

光元器件公司

六西格玛质量管理方案

目录

一、项目基本情况...................................................3

二、产业环境分析...................................................5

三、行业发展趋势...................................................5

四、必要性分析.....................................................8

五、六西格玛管理的策划............................................8

六、六西格玛管理的特点...........................................14

七、质量是企业赖以生存与发展的基石...............................18

八、质量是增强综合国力的重要途径.................................22

九、质量管理相关术语.............................................23

十、质量管理发展阶段.............................................30

十一、卓越绩效模式................................................41

十二、质量文化....................................................45

十三、公司基本情况................................................50

十四、项目风险分析................................................51

十五、项目风险对策................................................54

十六、发展规划....................................................55

SWOT分析说明....................................................62

（一）优势分析（S）...............................................................................................62

1、自主研发优势...................................................62

公司在各个细分领域深入研究的同时，通过整合各平台优势，构建全产品系

列，并不断进行产品结构升级，顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。通

过多年积累，公司产品性能处于国内领先水立。.......................62

一、项目基本情况

（一）项目投资人

XXX有限责任公司

（二）建设地点

本期项目选址位于XX（待定）。

（三）项目选址

本期项目选址位于XX（待定），占地面积约99.00亩。

（四）项目实施进度

本期项目建设期限规划12个月。

（五）投资估算

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资46879.33万元，其中：建设投资36427.67

万元，占项目总投资的77.71%；建设期利息388.23万元，占项目总投

资的0.83%；流动资金10063.43万元，占项目总投资的21.47%。

（六）资金筹措

项目总投资46879.33万元，根据资金筹措方案，xxx有限责任公

司计划自筹资金（资本金）31033.05万元。

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额15846.28万

兀O

（七）经济评价

1、项目达产年预期营业收入（SP）：104000.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：77644.80万元。

3、项目达产年净利润（NP）：19330.39万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：33.47%O

5、全部投资回收期（Pt）：4.48年（含建设期12个月）。

6、达产年盈亏平衡点（BEP）：30319.39万元（产值）。

（八）主要经济技术指标

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积m166000.00约99.00亩

1.1总建筑面积m2115538.58容积率1.75

1.2基底面积m242900.00建筑系数65.00%

1.3投资强度万元/亩345.10

2总投资万元46879.33

2.1建设投资万元36427.67

2.1.1工程费用万元31137.64

2.1.2工程建设其他费用万元4378.62

2.1.3预备费万元911.41

2.2建设期利息万元388.23

2.3流动资金万元10063.43

3资金筹措万元46879.33

3.1自筹资金万元31033.05

3.2银行贷款万元15846.28

1营业收入万元104000.00正常运营年份

5总成本费用万元77644.80

・■

6利润总额万元25773.85

・■

7净利涧万元19330.39

■・

8所得税万元6443.46

■・

9增值税万元4844.56

10税金及附加万元581.35

11纳税总额万元11869.37

12工业增加值万元38601.43

13盈亏平街点万元30319.39立值

14回收期年4.48含建设期12个月

15财务内部收益率33.47%所潺税后

16财务净现值万元47395.76所得税后

二、产业环境分析

实现“十三五”时期的发展目标，必须全面贯彻“创新、协调、

绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。机遇千载难逢,

任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力

进取，就一定能够把握住机遇乘势而上，就一定能够加快实现全面提

档进位、率先绿色崛起。

三、行业发展趋势

1、5G和数据经济将继续推动中国光通信器件需求

5G网络、云计算的海量算力、AI智能正相互协同且深入到各行各

业之中。新的用户体验、新的行业应用以及新的产业布局正被创造出

来，从数字政务到智慧城市、从工业互联网到农业智慧管理、“5G+云

+AI”的融合创新发展将打开千百行业的新发展空间。数字经济将为光

通信和器件产业带来三大机遇：5G网络建设新周期、大型数据中心建

设以及广泛的5G新应用。由于5G的三种类型（增强移动宽带、海量

物联网、高可靠超低时延通信）业务发展速度存在差异，5G网络建设

将是一个逐步的过程，建设周期比4G更长，预计持续5-7年。“十四

五”期间运营商在5G网络建设上的投资会带动光模块及其元器件需求

的巨大增长。

5G时代，高清视频、AR/VR等业务也将持续带动的流量增长，承

载和处理网络流量的数据中心面临持续需求，导致数据中心投资仍然

活跃。在5G和数据经济的带动下，未来几年光器件和相关行业市场规

模整体上处于增长趋势中。

2、垂直整合成为行业趋势

光器件产品应用范围较广，产品种类以及涉及的技术众多，产业

链较长，一家厂商很难仅仅依靠自己的力量做到面面俱到，常常需要

在外购的基础上进行组装、集成，一方面会影响向客户提供产品的融

合性，另一方面增加自身成本。如果通过内生发展的方式，时间上不

可行，因此，厂商经常采用收购合并的方式来取长补短，一方面进行

纵向的整合：从上游芯片到产品整合成模块的能力，降低产品成本，

提高盈利能力；另一方面进行横向的整合：向相关产品或技术渗透，

丰富产品线的宽度，提供有效的产品组合并形成规模优势，进而提高

自身的议价能力。

3、光模块产业链分工成发展趋势

基于成本所导致的光模块产业链分工将成为趋势，产业分工会使

得各方更专注于自身所处的环节，对于产业的发展也会有一定的帮助。

与此同时，这会使得原本属于产业链终端的设备制造商将部分工序交

给服务提供商来进行完成。在这种趋势下，拥有技术领先和供应链稳

定的公司将会受到青睐。

随着光通信的不断推广，通信升级将会推动光模块和器件的升级。

行业在享受需求量提升所带来的红利同时，新技术所带来的产业变革

和单价波动都会使企业面临挑战。企业若全产业覆盖将面临产业升级

的压力，以及产业升级所带来的成本上升。在成本和行业革新的压力

下，光模块及其元器件供应商的产业链分工将成为趋势，产业分工会

使得各方更专注于自身所处的环节，对于产业的发展也会有一定的帮

助。与此同时，这会使得原本属于产业链终端的设备制造商将部分工

序交给服务提供商来进行完成。因此，具有无源器件研发生产、光器

件封装技术的企业能更好的承接代工业务，获取产业中高附加值的收

益和发展。

四、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

五、六西格玛管理的策划

1、六西格玛管理的导入

(1)组建六西格玛团队。由于六西格玛管理是一场自上而下的、

会对组织产生深远影响的运动，因此它要从企业高层开始启动。执行

负责人、实施负责人、项目负责人、黑带大师、黑带和绿带构成了其

管理团队中的所有组织结构的角色。

执行负责人通常由组织的一名高层管理人员担任，主要任务是去

监督和支持整个六西格玛项目，这就给组织的每一位员工发出了信号:

组织是认真的。这名高层管理人员可能是一名副总裁或者是一名主管

生产或营销的总监等。实施负责人在六西格玛业务的实施全过程提供

领导，参与项目，并承担责任。项目负责人的工作是监督、支持及为

六西格玛项目提供资金和执行项目所需要的人员，从而让负责项目的

人员把工作重心完全放在项目上，使工作顺利完成。项目的直接管理

者是被称为“黑带大师”的人。黑带大师的角色通常是由作为六西格

玛专家身份进入公司内部机构的外部顾问担任，他要在组织的上层和

下层起承上启下作用。在上层，他协助各位负责人选择好的项目和实

施项目的人。然后他培训和指导在日常工作中实施六西格玛的人员，

并且及时向上层报告有关项目的进展情况。黑带大师是主要负责人，

负责组织从上到下实施持久而根本的变革。黑带是真正做具体工作的

人员，他是整个项目的关键，是六西格玛的真正领导者。成为一名黑

带应该具备管理和技术两个方面的才能，他最重要的任务就是把六西

格玛从想法变成现实。绿带是真正的实施者，绿带向黑带提供实施项

目所必需的支持。选拔出的绿带人员可以而且应该来自组织中不同的

部门，应具有解决问题的能力、较强的沟通能力，强烈的责任感，成

员之间还应具有互助互补的技术能力。

（2）培训支持。实施六西格玛管理的关键是对六西格玛及其管理

要有一个正确的理解，对六西格玛管理原则有准确的把握，同时对六

西格玛管理方法进行有效的运用。故实施六西格玛管理需要以大量的

培训作为支持。一是对高层执行领导的培训，高层执行领导是推行六

西格玛获得成功的核心，所以高层执行领导的培训采取走出去的培训

方式，培训的主要内容是六西格玛能给公司带来的好处及公司推行六

西格玛的必要性。二是对黑带大师的培训，如果组织外聘经验丰富的

黑带大师，则他将负责向六西格玛团队内的其他人提供培训，当然组

织也可以通过培训培养出自己的黑带大师。培训的主要内容是六西格

玛管理原则、技巧、改进方法和工具，以及领导力、团队工作、项目

管理等方面的“软”技能培训。三是对黑带和绿带培训。黑带是六西

格玛项目的领导者，绿带是六西格玛活动中人数最多的，也是最基本

的力量，分别由黑带大师负责培训I。培训内容主要是六西格玛的认知

性培训，六西格玛技术方面的培训。因此，实施六西格玛管理之前，

团队要建立完整的六百格玛培训体系，进行覆盖组织管理层的培训I、

黑带和绿带及项目团队和全体员工的培训。

2、六西格玛管理项目的策划

六西格玛突破性改进的成功，取决于所要改进的项目的选择，实

施六西格玛策划，可以确保项目的正确选择。

（1）项目选择原则。在策划六西格玛项目时，选择的原则十分重

要，此时，评价一系列潜在的六西格玛项目并从中挑选出最有希望被

团队解决的项目是非常重要的。

挑选项目要基于两个。一是Meaningful,有意义的。项目要

真正有利于顾客和企业经营，项目才是有意义的。二是Manageable,

可管理的。项目的规模应该能使团队有能力完成，便于管理，换句话

说，团队的以后5个活动步骤DMAIC（界定、测量、分析、改进和控制）

都能够在这个范围内得以实施。这样给团队一些初步的界限，便于团

队管理和开展活动。

（2）项目选择评价原则。六西格玛管理项目选择的评价要素基于

以下几个方面。

①顾客满意。关注顾客是六西格玛管埋的主题之一，六西格玛质

量的定义有两个基本点：一是产品特性让顾客满意直至忠诚；二是在

此前提下避免任何缺陷（差错）。因此，过去企业许多常用的评价事

项，如劳动工时、成本和销售额等都与顾客真正所关心的问题无关，

让顾客满意，其关键是要掌握什么是顾客的期望和需求。用六西格玛

语言来阐述，顾客的期望和需求称为关键质量特性，可以用六西格玛

水平的测量方法来检查在满足顾客需求方面的业绩。

②过程要素。六西格玛管理的另外一个主题是采取的措施应针对

过程，通过对过程的分析，可以确定过程能力和过程的关键输入或输

出变量，以及过程详细分析供方、输入、过程、输出和顾客。由于企

业性质各异，过程相应不同，用。水平量值，可以提供一致的方法来

测量和比较不同的过程。

③劣质成本。六西格玛管理的一大特点就是用财务的语言来阐述

现状水平和改进的绩效，用财务指标将业绩转化成财务效益，劣质成

本分析是一个十分有效的方法。劣质成本是六西格玛管理的重要切入

点，可帮助选择六西格玛改进项目。因为理想的改进项目必须是：在

成本节省方面具有很大的潜力；涉及关键过程输出变量的有关问题；

顾客和经营者都比较关心的问题。这样，根据劣质成本与销售收入的

比例，也可以用。水平来反映。

④增值能力。无论是制造业，还是服务业，其生产和服务过程经

常出现一个“隐蔽工厂”。过程的最终合格率(PFY)的计算方法不能

反映出该过程在通过最终检验之前所发生的返工等情况，滚动产出率

(RTY)是一个能够找出“隐蔽工厂”地点和数量的有效方法，为过程

是否增值作出判断。增值和减少值，以致消灭“隐蔽工厂”是六西格

玛管理的一项重要指标，经过核算，知道RTY值也就知道六西格玛水

平。

(3)项目选择评价程序。推行六西格玛管理的企业应设立一套决

定策略性焦点议题的程序，以作出项目的正确选择。

如果缺少这样的程序，而仅将项目的选择留给黑带自己来做，六

西格玛项目活动有可能演变成孤军奋斗。

①评价程序。当组织的领导层，在掌握六西格玛项目团队前期工

作情况的前提下，在对“顾客满意”、"过程能力”、“劣质成本”

和“增值能力”各有一个基本评估的基础上，依据先前所制定的书面

化的项目评价程序来对项目选择展开评价。

②项目特许任务书。选择项目确定的标志是一份项目特许任务书。

在六西格玛管理中，特许任务书是提供关于项目或问题书面指南的重

要文件。任务书包括实施项目的理由、目标、基本项目计划、范围和

其他的考虑，以及角色的职责的评价。一般任务书的内容由项目负责

人和团队在界定阶段更加精确地确定。但事实上，特许任务书通常随

着实施过程的进展而不断完善。

公司不同，特许任务书是不同的，但它们至少应包括以下几点。

为什么这个特别的机会被选择；有什么特定的问题或困难需要解

决，且结果将被证实是什么；确认的项目或资源预期使用的限制是什

么；过程和（或）事件应包含多么大的范围；谁是团队成员、倡导者

和其他股东（相关方）；每个阶段什么时候完成等。

六、六西格玛管理的特点

1、六西格玛管理的概念

。（Sigma）一个反映数据特征的希腊字母，从统计意义上讲，代

表标准差，反映了一个过程的分布状态，是描述一组数据、一群项目

或一个过程存在多少波动的统计量。正态分布曲线部分的面积，就是

通常所说的合格率、落在此范围之外部分的面积就是缺陷率或不合格

品率。

用。值来衡量质量要求（规格界限）或过程作业状况良好程度的

话，值越高，则过程不良品率越低，过程状况越好。完成过程无缺陷

作业的能力水平就越高。不考虑偏移时，以1。为质量要求的合格率

仅为68.27%,以3。为质量要求的合格率为99.73%,而以六西格玛为

质量要求的合格率高达99,9999998%,即每100万仅有0.002落入规

格限以外（缺陷率或不合格率），由于种种随机因素的影响，任何过

程在实际运行中都会产生偏离目标值或者偏离期望值的情况。美国学

者本德和吉尔森研究了生产过程中的偏移，获得的结果是1.5个。。

因此在计算过程缺陷率时，一般将正态分布的中心向左或向右移动

1.5oo

通常所说的六西格玛质量水平是考虑了漂移的情况，也就是六西

格玛，代表3.4X10-6(ppm)缺陷率，即在100万次产品缺陷的机会中,

实际只有3.4次发生，六西格玛质量意味着管理过程的差错率为百万

分之3.4(即3.4ppm)o根据美国学者Evans和Lindsay的统计，如

果产品达到99.37%合格率，以下事件便会继续在美国发生：

­每年有超过15000名婴儿出生时会被抛落在地上；

•每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；

•每小时有2000封信邮寄错误。

这样的事情是顾客所无法容忍的。因此，六西格玛已从单纯的含

义标准差，被赋予更新的内容。对于每年要生产数以千万件产品，或

是提供上百万次服务的大企业来说，这样的合格率也不会让顾客和公

司满意。作为一种衡量标准，。的数量越多，质量就越好。

由于企业的复杂性，过程问题往往与资金问题和技术问题混杂在

一起，成为多元性问题。与解决问题相比，对问题的预防更为重要，

“忙碌的经理人也许并不是好的经埋人”，把更多的资源投入到预防

问题上，就会提高“一次做好”的概率。与出厂合格率相比，过程合

格率更为重要，因为它是累计的。美国的统计资料表明，一个执行3。

管理水平的公司直接由质量问题导致的质量成本占其销售收入的10%〜

15%,而六西格玛管理水平的质量成本占其销售收入的1%。每个组织和

企业都有成本核算，从这个意义上说，只要想改进业绩，不断减少质

量成本占销售额的比率，六西格玛管理就是一个务实、有效的途径。

因此，六西格玛质量从经济意义上讲，六西格玛管理是提高质量、稳

定业务流程、提高客户满意度和企业改进业绩的根本要素。

2、六西格玛管理的特点

(1)以顾客为关注焦点的管理理念。六西格玛是以顾客为中心，

关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么，最关心

的是什么。比如改进一辆载货车，可以让它的动力增大一倍，载重量

增大一倍，这在技术上完全做得到，但这是不是顾客最需要的呢？因

为这样做，成本就会增加，油耗就会增加，顾客就不一定想要，什么

是顾客最需要的呢？这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车

要考虑30个因素，这就需要去分析这30个因素中哪一个最重要，通

这计算，找到最佳组合。因此，六西格玛是根据顾客的需求来确定管

理项目，将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。

(2)通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升。

六西格玛项目瞄准的目标有两个：一是提高顾客满意度，通过提高顾

客满意度来占领市场，开拓市场，从而提高组织的效益；二是降低资

源成本，通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失（COPQ）.从而

增加组织的收入。因此，实施6。管理方法能给一个组织带来显著的

业绩提升，这也是它受到众多组织青睐的主要原因。

（3）注重数据和事实，使管理成为真正意义上数字科学。六西格

玛管理方法是一种高度重视数据，依据数据进行决策的管理方法，强

调“用数据说话”，“依据数据进行决策”，“改进一个过程所需要

的所有信息，都包含在数据中"。另外，它通过定义“机会”与“缺

陷”，通过计算DPO（每个机会中的缺陷数）、DPMO（每百万机会中的

缺陷数），不但可以测量和评价产品质量，还可以把一些难以测量和

评价的工作质量和过程质量，变得像产品质量一样可测量和用数据加

以评价，从而有助于获得改进机会，达到消除或减少工作差错及产品

缺陷的目的。因此，六西格玛管理方法广泛地采用各种统计技术工具、

使管理成为一种可测量、数字化的科学。

（4）一种以项目为驱动力的管理方法，六西格玛管理方法的实施

是以项目为基本单元，通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以

黑带为负责人，牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现一次六西

格玛改进。

（5）实现对产品和流程的突破性质量改进。六西格玛项目的一个

显著特点是项目的改进都是突破性的，旨在彻底解决问题产生的根源。

通过这种改进能使产品质量得到显著提高，或者使流程得到改造。从

而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特

点，也是组织业绩提升的源泉。

(6)强调骨干队伍的建设。六西格玛管理方法比较强调骨干队伍

的建设，其中，执行负责人、实施负责人、项目负责人、黑带大师、

黑带和绿带构成了整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行

严格的资格认证制度。如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训I,

并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。

七、质量是企业赖以生存与发展的基石

日本的质量管理权威石川馨先生曾说：“日本的许多工业产品能

在国际市场具有很强的竞争能力，能大量出口世界各地，一个最重要

的原因是开展了质量管理。”第二次世界大战后，日本从他们切身的

经验教训中认识到：没有高质量的产品，就没有市场，也就会失去生

存条件。因而，提出“工业产品质量是日本民族的生命线”、“质量

关系到国家和企业的生死存亡”等口号，把“以质量打开市场”、

“以质量求生存，以品种求发展”的战略理念落实到企业的经营中。

使得日本产品质量在战后60年，成为世界第一流的产品，大大提高了

企业的市场竞争能力和经济效益。松下、索尼、丰田等企业的产品就

意味着高质量，誉满全球。一个企业没有了质量，就没有优质的产品,

就没有了市场，就失去了生存的能力。因此，对于企业来说，质量是

企业开拓市场的生命线，市场竞争能力强的企业不断发展壮大，从而

带来企业经济效益的不断增长。

(1)质量是企业开拓市场的生命线。在社会经济高度发达的今天,

“质量就是生命”等理念已深深地扎根于每个企业，任何产品都要经

受市场无情的考验。“今天的质量”就是“明天的市场”，只有用合

格的产品质量满足消费者的需求，才有可能不断地扩大市场的份额。

扩大市场份额体现在产品能极大地满足消费者的物质需求和心理需求。

物质需求的满足，离不开产品的符合性质量、适用性质量的综合和统

一；心理需求的满足离不开产品附加性质量、服务性质量的综合和统

一。事实上，产品的质量只有在使用过程中才能体现出来。一个质量

低劣的产品，在使用中，消费者自身的物质需求和心理需求不能得到

相应的满足，甚至产生受骗上当的感觉，那么再精心的包装和修饰，

也很难在消费者心中树立起良好的品牌形象。所以，对产品质量有发

言权的是用户，用户更看重的是产品质量，并且宁愿花更多的钱获得

更好的产品质量。在消费需求不断个性化的今天，质量稳定的高质量

产品会比质量不稳定的低质量产品拥有更多的市场份额。人们常说，

一个产品能拯救一个企业，能促进一个企业的发展。从更严格的意义

上说，只有一个富有竞争质量的产品才能引导一个企业驶向成功的彼

月，

(2)质量是企业经济效益不断增长的根本。企业要发展、取得经

济效益，就必须出售自己的产品。产品是否卖得出去，能否将产品转

化为货币，具有竞争质量的产品是企业的头等大事。否则，企业的再

生产过程就会中断，甚至有可能破产。

在市场经济条件下，提高经济效益的途径很多，如增加产量、提

高价格、降低成本等。增加产量只是一项企业内部生产决策，如果不

能扩大市场占有率，那么，增产就是滞销、积压，非但不能带来效益

的增加，反而会引起效益的减少；提高价格虽然可以增加单位产品利

涧、但如提价不能被市场接受，则将使销售萎缩，市场份额缩小，甚

至会失去市场；降低成本当然可以扩大产品降价空间，提高产品市场

竞争力。但如果产品本身缺少市场吸引力，也难以因此而扩大销售，

最终可能得不偿失。因此，企业经济效益的实现并增加，不论通过何

种途径，都必须以产品质量优势(含品种创新)为基础。企业产品质

量上过硬、深受消费者喜爱，销售量上升，则增加产量也是必然的。

同样，产品质量上过硬或市场份额足够大，适当地提价非但不会影响

销售，反而有助于拉开和其他一般产品的档次，有利于形成品牌。至

于成本，随着质量持续改善，不良品率的降低，成本的合理降低也是

必然之事。所以，质量是企业经济效益的基石，“提高经济效益的巨

大潜力蕴藏在产品质量之中”。

(3)质量是企业竞争力和经营素质的综合体现。优质产品是企业

竞争力的关键因素。由于市场经济和消费观念的变化，产品质量作为

企业竞争力的关键因素正日益受到广泛的认同。事实上，在体现企业

竞争力的五要素F,T、Q、C、S中，与质量直接有关的要素有两个：

产品质量(Quality)要好，服务质量(Service)要优良。与质量间

接有关的是产品价格或成本(Cost),质量越高，则成本也越高，质

量越差，则成本也越低。适用的功能(Function)和产品品种是产品

质量好坏的一种体现方式。交货期(TimetoMarket)是服务质量的体

现形式。说到底，体现企业竞争力的五个要素均与质量有关。高质量

的产品更具有合理的成本和富有竞争性的价格。离开了质量改进而单

纯地降低成本并不能真正持久地提高产品的市场竞争力。相反，持续

的质量改进却可以导致相对成本的合理下降。大量的事实证明，品牌

的根基在于质量，高质量的产品在竞争中总能处于有利的地位。

从产品质量的形成来看，质量和产品的开发设计过程、制造或提

供过程、销售和消费过程都有关。产品质量取决于过程质量，过程质

量取决于工作质量，工作质量最终取决于员工的素质。质量不仅仅是

体现在作业层，更重要的是体现在管理层、执行层。质量管理的强化、

质量文化的营造、质量队伍的培育、质量制度的建设都将成为企业质

量工作的一个重要的组成部分。提高质量首先要提高人的素质，企业

各类人员的素质是质量管理成功的基本保证。同时，成功的质量管理

必定可以全面提高企业和职员的素质。

八、质量是增强综合国力的重要途径

质量最早只是一个技术的概念，但是随着经济社会的发展和科学

技术的进步，逐步让人们认识到质量是包括技术、经济、科技、教育

和管理水平。如产品质量，工作质量、过程质量、生活质量、环境质

量、消费质量、人口质量、教育质量、外贸增长的质量，外资运用的

质量和民族素质质量等。质量作为国家整体竞争力的核心要素，是衡

量经济社会发展水平的重要标尺，是经济增长和民生改善的基础。树

立大质量的发展观，以质量为导向，提高各级组织的素质、效益和产

业整体竞争力，提升国家在全球产业分工和利益分配格局中的有利地

位，是全球化背景下实施可持续发展战略的必然选择。

质量发展的内涵在于牢固树立经济发展质量优先的理念，有了一

流的质量，才能有一流的产品，才能有世界名牌产品，才会使产品质

量总体水平跃上新台阶。有了产品质量，工作质量、管理能力和民众

素质的不断提升，才会使产品质量稳步提高、工程质量得到有效保证、

服务质量快速提升和环境质量保持良好水平，增长社会物质财富。环

视当今社会，国家间的竞争正逐渐被企业间产品及服务的竞争所替代。

质量已不再是一种奢侈品，而是任何产品及服务所必须具备的。用户

完全满意已经成为世界一流企业和跨国公司所必须具备的最基本要求。

因此，每个企业、每种产品和服务，要想在国际市场上占有一席之地,

只能有超严格的质量要求，才能努力使自己达到世界级的质量水平。

经济社会今后的改革和发展，将更加注重科学发展，更加注重发

展方式的转变，更加重视和处理好质量与速度、效益与规模、当前与

长远的关系，加快从数量扩张型向质量效益型转变。因此，一个国家

经济增长方式无论如何转变，都必将重视质量，质量是经济社会发展

进步的综合反映，也是发展生产力、增长社会物质财富和增强综合国

力的重要途径。

九、质量管理相关术语

当今社会，知识已经成为生产力要素中最具活力、最富能量的要

素，成为生产力发展的核心和基础。企业发展不再是简单的有形资产

的扩张，而是在深刻的知识创新的基础上，把知识转化为财富。因而,

质量管理的理念得到进一步提升，由国际标准化组织(ISO)质量管理

和质量保证技术委员会(IS0/TC176)制定的所有国际标准等理念得到

进一步的推广，其IS09000；2005质量管理基础与术语标准在世界范

围内，统一了对质量管理及其相关术语的认识。

1、质量管理

质量管理是“指导和控制组织的关于质量的相互协调的活动”。

注：关于质量的指导和控制活动通常包括制定质量方针和质量目

标及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

质量管理是组织管理的重要组成部分，是组织围绕着质量而开展

的各种计划、组织、指挥、控制和协调等所有管理活动的总和。质量

管理必须与组织其他方面的管理如生产管理、财务管理、人力资源管

理等紧密结合，才能在实现组织经营目标的同时实现质量目标。

质量管理通常包括制定质量方针和质量目标及质量策划、质量控

制、质量保证和质量改进等活动。

(1)质量管理是通过建立质量方针和质量目标，并为实现规定的

质量目标进行质量策划，实施质量控制和质量保证，开展质量改进等

活动予以实现的。

(2)组织在整个生产和经营过程中，需要对诸如质量、计划、劳

动、人事、设备、财务和环境等各个方面进行有序的管理。由于组织

的基本任务是向市场提供符合顾客和其他相关方要求的产品，围绕着

产品质量形成的全过程实施质量管埋是组织的各项管理的主线。

(3)质量管理涉及组织的各个方面，是否有效地实施质量管理关

系到组织的兴衰。组织的最高管理者应正式发布本组织的质量方针,

在确立质量目标的基础上，按照质量管理的基本原则，运用管理的系

统方法来建立质量管理体系，为实现质量方针和质量目标配备必要的

人力和物质资源，开展各项相关的质量活动，这也是各级管理者的职

责。所以，组织应采取激励措施激发全体员工积极参与，充分发挥他

们的才干和工作热情，造就人人争做贡献的工作环境，确保质量策划、

质量控制、质量保证和质量改进活动顺利地进行。

2、质量方针与质量目标

质量方针是“由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量意

图和质量方向”。

注1：通常质量方针与组织的总方针相一致并为制定质量目标提供

框架。

注2：本标准中提出的质量管理原则可以作为制定质量方针的基础。

质量方针是企业经营总方针的组成部分，是企业管理者对质量的

指导思想和承诺。企业最高管理者应确定质量方针并形成文件，质量

方针的基本要求应包括各方的组织目标和顾客的期望和需求，也是各

方质量行为的准则。

质量目标是“关于质量所追求的目的”。

注1：质量目标通常建立在组织的质量方针基础上。

注2：通常对组织的各相关职能和层次分别规定质量目标。

质量目标是组织在质量方面所追求的目的，是组织质量方针的具

体体现，目标既要先进，又要可行，便于实施和检查。其通常依据组

织的质量方针制定。为了使质量总目标落到实处，就必须按照系统的

要求，将质量目标自上而下层层分解，使之落实到各个部门、各个岗

位。

3、质量策划

质量策划是“质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必

要作业过程和相关资源以实现质量目标”。

注：编制质量计划可以是质量策划的一部分。

质量策划的目的在于制定并实现组织的质量目标。组织可以在质

量方针制定的基础上，依据质量方针所确定的框架，在不同的层次进

一步细化制定出质量目标，同时确定为实现质量目标所需的措施（必

要的运行过程）和必要条件（相关资源）。为实现组织的质量目标，

策划应从建立质量管理体系入手，策划的结果会形成管理方面的文件,

如质量手册和程序文件。为实现产品的质量目标，策划应从产品的实

现过程入手，策划的结果可能会形成质量计划。应该认识到，质量策

划强调的是一系列活动，而质量计划只是质量策划的结果之一，通常

是一种书面的文件。

4、质量控制

质量控制是“质量管理的一部分，致力于满足质量要求”。

质量控制的目的在于确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方

面所提出的质量要求（如适用性、可靠性、安全性等）。质量控制是

以预防为主。作为质量管理的一部分，质量控制适用于对组织任何质

量的控制，不仅仅限于生产领域，还适用于产品的设计、生产原料的

采购、服务的提供、市场营销、人力资源的配置，涉及组织内几乎所

有的活动。质量控制的目的是保证质量，满足要求。为此，要解决要

求（标准）是什么、如何实现（过程）、需要对哪些项目进行控制等

问题。

质量控制是一个设定标准（根据质量要求）、测量结果，判定是

否达到了预期要求，对质量问题采取措施进行补救并防止再发生的过

程，质量控制不是检验。在生产前对生产过程进行评审和评价的过程

也是质量控制的一个组成部分。总之，质量控制是一个确保生产出来

的产品满足要求的过程。例如，为了控制采购过程的质量，采取的控

制措施可以有：确定采购文件（规定采购的产品及其质量要求），通

这评定选择合格的供货单位，规定对进货质量的验证方法，做好相关

质量记录的保管并定期进行业绩分析。为了选择合格的供货单位而采

用的评定方法可以有：评价候选供货单位的质量管理体系、检验其产

品样品、小批试用、考察其业绩等。再如，某一工序的质量，可以通

过作业指导书规定生产该工序使用的设备、工艺装备、加工方法、检

验方法等，对特殊过程或关键工序还可以采取控制图法监视其质量的

波动情况。

5、质量保证信任

质量保证是“质量管理的一部分，致力于提供能满足质量要求的

信任”。

质量保证定义的关键词是“信任”，对达到预期质量要求的能力

提供足够的信任。这种信任是在订货前建立起来的，如果顾客对供方

没有这种信任则不会与之订货。质量保证不是买到不合格产品以后保

修、保换、保退。保证质量、满足要求是质量保证的基础和前提，质

量管理体系的建立和运行是提供信任的重要手段。因为质量管理体系

对所有影响质量的因素，包括技术、管理和人员方面的，都采取了有

效的方法进行控制，因而具有减少、消除，特别是预防不合格的机制。

组织规定的质量要求，包括产品的、过程的和体系的要求，必须

完全反映顾客的需求，才能给顾客以足够的信任。因此，质量保证要

求，即顾客对供方的质量体系要求往往需要证实，以使顾客具有足够

的信任。证实的方法可包括：供方的合格声明；提供形成文件的基本

证据（如质量手册、第三方的型式检验报告）；提供由其他顾客认定

的证据；顾客亲自审核；由第三方进行审核；提供经国家认可的认证

机构出具的认证证据（如质量体系认证证书或名录）。

质量保证是在有两方的情况下才存在，由一方向另一方提供信任。

由于两方的具体情况不同，质量保证分为内部和外部两种，内部质量

保证是组织向自己的管理者提供信任；外部质量保证是组织向顾客或

其他方提供信任。

6、质量改进

质量改进是“质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能

力”。

注：要求可以是有关任何方面的，如有效性、效率性或可追溯性。

作为质量管理的一部分，质量改进的目的在于增强组织满足质量

要求的能力，由于要求可以是任何方面的，因此，改进的内容非常广

泛，凡是“致力于增强满足质量要求的能力”的质量管理活动均在质

量改进之列。可以是产品、过程或体系，也可以是组织管理中的任何

部分。质量改进与质量控制的不同之处在于其对质量要求是“提升性”

的满足，它提供一种“与时俱进”的进取精神，核心理念是要探索增

强满足程度的新途径。因此它要发扬创新精神，追求新的质量水平，

实现质量水平的新提升、新突破。质量改进以有效性和效率为活动准

贝1,这意味着质量改进是以提高效益和效率为宗旨，组织应注意识别

需改进的项目和关键质量要求，考虑改进所需的过程，应考核其业绩

的有效性。这种有效性作为质量改进活动时的一个鲜明的成功标志和

业绩记录。质量改进活动是质量管理的永久目标。质量改进的动力就

在于发扬永不满足的精神。

十、质量管理发展阶段

任何一门科学的发展都有其内在的规律性，质量管理科学的发展

就是伴随着产业革命的兴起和以社会对质量的要求为原动力而发展起

来的。从历史的观点来看，差不多每隔20年，在解决质量管理工作方

面就会发生重大的变革。按照质量管理在工业发达国家实践中的特点,

质量管理的发展一般可分为质量检验、统计质量控制、全面质量控制

和全面质量管理四个阶段。

1、质量检验阶段

质量检验阶段是质量管理的初级阶段。人们对质量管理的理解还

只限于质量的检验。质量检验所使用的手段是各种的检测设备和仪表,

方式是严格把关，进行百分之百的检验，其主要特点是以事后检验为

主。

人类历史上自有商品生产以来，就开始了以商品的成品检验为主

的质量管理方法。小生产经营方式或手工业作坊式的产品质量主要依

靠工人的实际操作经验，靠手摸、眼看等感官估计和简单的度量衡器

测量而定。工人既是操作者又是质量检验、质量管理者，且经验就是

“标准”。因此，有人又称之为“操作者的质量管理”。如《考工记》

开头就写道“审曲面势以饰五材，以辨民器”。所谓“审曲面势”，

就是对当时的手工业产品作类型与规格的设计“以饰五材”是确定所

用的原材料，“以辨民器”就是对生产出来的产品要进行质量检查，

合格者才能使用。1918年前后，美国出现了以泰勒为代表的“科学管

理运动”，强调工长在保证质量方面的作用，于是执行质量管理的责

任就由操作者转移给工长。有人称它为“工长的质量管理“。1940年

以前，由于企业的规模扩大，这一职能又由工长转移给专职的检验人

员，大多数企业都设置专职的检验部门并直属厂长领导，负责全厂各

生产单位和产品检验工作，使质量检验的职能得到了进一步的加强。

在这一阶段，大量生产条件下的互换性理论和规范公差的概念也

为质量检验奠定了理论基础，根据这些理论规定了产品的技术标准和

适宜的加工精度。质量检验人员根据技术标准，利用各种测试手段，

对零部件和成品进行检查，作出合格与不合格的判断，不允许不合格

品进入下一道工序或出厂，起到了把关的作用。

检验工作是这一阶段执行质量职能的主要内容，通过严格检验来

控制和保证出厂或转入下一道工序的产品质量。质量检验的专业化及

其重要性至今仍不可忽视。但这种事后检验把关也有其弱点。其一，

是出现质量问题容易扯皮、推诿，缺乏系统优化的观念；其二，它属

于“事后检验”，无法在生产过程中完全起到预防、控制的作用，一

经发现废品，就是“既成事实”，一般很难补救；其三，它要求对成

品进行百分之百的检验，这样做有时在经济上并不合理（它增加检验

费用，延误出厂交货期限），有时从技术上考虑也不可能（例如破坏

性检验），在生产规模扩大和大批量生产的情况下，由于事后检验信

息反馈不及时所造成的生产损失很大，故又萌发出“预防”的思想，

从而导致质量控制理论的诞生。

2、统计质量控制分段

统计质量控制（SQC）阶段的质量管理强调“用数据说话”，强调

应用统计方法进行科学管理，故将质量管理的第二个发展阶段身为统

计质量控制阶段。

第一次世界大战后期，美国贝尔电话实验室成立了两个课题研究

组，一个是以休哈特为首的过程控制组，另一个是以道奇为首的产品

控制组。休哈特小组将数理统计的原理运用到质量管理中来，提出

“事先控制，预防废品”的观念，发明具有可操作性的“质量控制

图”。控制图的出现，是质量管理从单纯事后检验进入检验加预防阶

段的标志，也是形成一门独立学科的开始。第一本正式出版的质量管

理科学专著就是1931年休哈特的《工业产品质量的经济控制》（该专

著奠定了质量控制理论的基础）。休哈特主张对生产过程的控制，应

事先做好生产设备的调试工作、生产环境的整顿工作、技术人员和生

产人员的培训工作，并要求生产人员在生产过程中规范操作，保证生

产过程处于控制之中从而达到稳定的目的。道奇在1929年发表了《抽

样检查方法》，道奇和罗米格提出了“产品检查批允许不合格品率的

概念及抽样方案”，后又提出“平均检出质量极限的概念及其抽样方

案”，这些方案在贝尔实验室的大批量产品的生产中进行了无数次的

应用，表明它是一种十分有效的质量管理方法。1944年，正式公布了

“道奇一罗米格抽样方案”，两人所提出的抽样的概念和抽样方法，

以及所设计的“抽样检验表”，用于解决全数检验和破坏性检验所带

来的问题，它构成了质量检验理论的重要内容。

在20世纪二三十年代提出质量控制理论与质量检验理论之际，恰

逢西方发达国家处于经济衰退时期，所以当时这些新理论乏人问津，

直至第二次世界大战期间，军需品面临严重问题（武器质量、被服质

量、药品质量等），美国政府开始推广用统计质量控制方法，用数理

统计方法制定了战时质量管理标准，《质量管理指南》、《数据分析

用的控制图方法》、《生产中的质量管埋用控制图》成功地解决了武

器等军需品的质量问题，使美国的军工生产在数量上、质量上和经济

上都占据世界领先地位。由于采用了统计质量控制方法，给这些军工

企业带来了巨额利润。战后，质量的统计控制方法成为质量管理的主

要内容。统计质量控制强调对生产制造过程的预防性控制，使质量管

理由单纯依靠质量检验事后把关，发展到突出质量的预防性控制与事

后检验相结合的工序管理，成为进行生产过程控制强有力的工具。

从质量检验阶段发展到统计质量控制阶段，利用数理统计原理，

预防产出废品并检验产品质量的方法，由专职检验人员转移给专业的

质量控制工程师承担。这标志着将事后检验的观念改变为预测质量事

故的发生并事先加以预防的观念。质量管理的理论和实践都发生了一

次飞跃，从“事后把关”变为预先控制，并很好地解决了全数检验和

破坏性检验的问题。但是，由于过多地强调了统计方法的作用，忽视

组织管理和生产者能动性对质量的影响，致使人们误认为“质量管理

就是数理统计方法”、“质量管理是少数数学家和学者的事情”，限

制了统计方法的推广发展，将质量的控制和管理局限在制造和检验部

门，影响产品的质量因素是多种多样的，单纯依靠统计方法不可能解

决一切质量管理问题。

3、全面质量控制阶段

20世纪50年代以来，科学技术和工业生产的发展，对质量要求越

来越高。为此，在高、精、尖产品的质量控制要求下，显然仅仅依赖

质量检验和运用统计方法已难以保证和提高产品质量，也不能满足社

会进步的要求。这就对质量管理提出了新的要求，使质量管理理论从

SQC向更高级的全面质量控制(TQC)管理发展。

基于上述背景，美国通用电气公司(GE)质量总经理菲根堡姆和

著名的质量管理专家朱兰等人在20世纪60年代先后提出了“全面质

量控制管理”的概念，于是人们认识到质量管理问题不能同外部环境

相隔离，只能将其作为企业管理系统乃至社会大系统的一个子系统，

于是系统的观点、制约的观点、沟通的观点在质量管理中被广泛应用。

并且，以人为本的观念被充分强调，把质量问题作为一个有机整体加

以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的管理。

1961年，菲根堡姆出版了TotalQualityControl一书,指出“全

面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑充分满足用户要求的

条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量,

维持质量和提高质量的活动构成一体的有效体系”。朱兰提出全面质

量管理有三个环节：质量策划、质量控制和质量改进，并于1951年首

次出版了《质量控制手册》，成为质量管理领域的权威著作。三本推

出全公司的质量控制(CWQC).TQC与CWQC的全面质量控制是企业管理

现代化、科学化的一项重要内容。

全面质量控制阶段的质量管理不再局限于数理统计，而是从企业

内部全面地运用各种管理技术和方法。在一定意义上讲，它已经不再

局限于质量职能领域，而演变为一套以质量为中心，综合的、全面的

管理方式和管理理念。发达国家组织运用全面质量控制管理使产品或

服务质量获得迅速提高，引起了世界各国的广泛关注。随着国际贸易

的不断发展，特别是经济一体化的不断深入，国际市场竞争的加剧，

各国企业越来越重视产品责任(PL)和质量保证(QA)问题。于是，

一些工业发达国家，如英国、美国、法国和加拿大等国在20世纪70

年代末先后发布了质量管理和质量保证标准。由于各国实施的标准不

一致，给国际贸易带来了壁垒，一套通用的、具有灵活性的国际质量

保证模式成为当时世界各国的迫切需要。

4、全面质量管理阶段

所谓全面质量管理(TQM),是以质量为中心，以全员参与为基础,

旨在通过顾客和所有相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。它

强调了所有相关方受拉。目前举世眠目的美国波多里奇奖、欧洲质量

奖、日本戴明奖等各种质量奖及卓越经营模式、六西格玛管理模式等

丰富了全面质量控制理论，尤其是由国际标准化组织(ISO)质量管理

和质量保证技术委员会(IS0/TC176)制定的IS09000族的国际标准，

制是以全面质量管理的埋论和方法为基础的。

从1961年菲根堡姆提出全面质量管理的概念开始，世界各国对它

法行了全面深入的研究，使全面质量管理的思想、方法、理论在实践

中不断得到应用和发展。概括地讲，全面质量管理的发展经历了以下

四个阶段。

（1）日本从美国引入全面质量管理。全面质量管理起始于1950

年戴明教授的统计方法课程，以及1954年朱兰教授的质量管理课程。

戴明博士在日本开展质量管理讲座，在日本虽然他也教授统计方法，

但他很快就发觉，仅教授统计质量管理可能会犯以前美国企业界所犯

的错误，因此，他修正计划而改为向企业的经营者传授品质经营的理

念及重要性，而使日本早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他,

并实践戴明博士的品质经营理念，如准时制生产（JIT）、看板管理、

质量工程等，奠定了日本TQC的基础。从20世纪70年代开始，日本

企业从质量管理中获得巨大的收益，充分认识到了全面质量管理的好

处。日本人开始将质量管理当作一门科学来对待，并广泛采用统计技

术和计算机技术进行推广和应用，全面质量管理在这一阶段获得了新

的发展。

（2）美国的全面质量管理模式。TQM起源于美国，却在日本开花

结果，20世纪80年代“返销”美国，并且为美国工业和经济复兴作出

了贡献。20世纪80年代，TQM开始成为美国人的关注焦点，当时美国

人主要是想对日本在汽车制造业和其他耐用品比如空调的质量优势方

面作出回应。对日本和美国空调制造者的一项研究表明，质量最好的

美国产品比日本最差的制造产品平均次品率要高。美国的质量不足的

问题已经如此严重，以致在整个行业中改善质量成为整个国家的优先

任务。1980年6月24日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻名的

《日本行，为什么我们不行》(IfJapanCan,WhyCanrtWe?)纪录片,

介绍日本通过全面质量控制(TQC)活动，创造出优异产品的情况，同

时，第一次向美国介绍日本的爱德华，戴明质量奖及其在创造经济奇

迹中发挥的作用。由于日本企业与产品在全球大获成功，TQM迅速向世

界各国普及推广，并且在实践中产生出新的质量管理理论和方法。美

国摩托罗拉公司在总结日本TQM的基础上，提出了六西格玛管理方法

和顾客全面满意(TCS)概念，获得巨大成功。

(3)全面质量管理的内容和要求得到标准化。随着全面质量管理

理念的普及，越来越多的企业开始采用这种管理方法。1986年，国际

标准化组织ISO把全面质量管理的内容和要求进行了标准化，并于

1987年3月正式颁布了IS09000系列标准，这是全面质量管理发展的

第三个阶段。因此，人们通常所熟悉的IS09000系列标准实际上是对

原来全面质量管理研究成果的标准化。ISO质量管理体系标准诞生于市

场经济环境，是国际标准化组织(ISO)在总结各国全面质量管埋经验

的基础上，为广大企业转换经营机制、强化技术基础、完善内部管理、

提高产品和服务质量、保护环境、改善员工职业健康安全、提高企业

信誉等方面提供了科学指南，同时也为企业迈向国际市场找到了“通

行证”。

(4)质量管理上升到经营管理层面。随着质量管理思想和方法往

更高层次发展，企业的生产管理和质量管理被提升到经营管理的层次。

无论是学术界还是企业界，很多知名学者都提出了很多有关这个方面

的观念和理论，“质量管理是企业经营的生命线”这种观念逐渐被企

业所接受。各国通过设立国家质量奖来提升企业的管理水平已成为许

多国家强化和提高产业竞争力的重要途径。除美国、日本、欧盟、加

拿大等发达国家和地区外，许多新兴的工业化国家和发展中国家也都

设立和开展了国家质量奖。在全世界所有国家质量奖中，最为著名、

影响最大的当推日本爱德华，藏明质量奖、美国马尔科姆•波多里奇

国家质量奖和欧洲质量奖，这三大世界质量奖被称为卓越绩效模式的

创造者和经济奇迹的助推器。

日本企业通过申请戴明质量奖，把TQM作为企业参与市场竞争的

武器，纳入到企业经营战略中去，而且使经营战略得到贯彻实施，戴

明质量奖提高了企业的凝聚力，实现了TQC到TQM的转变，纠正了企

业过去不重视经营战略的做法，引导和促进了企业的可持续发展。波

多里奇国家质量奖引导企业通过连续的质量改进和设定业绩的卓越标

准而获得顾客满意。“质量”在波多里奇奖中有了更广泛的含义，由

于波多里奇奖是针对“管理质量”和“经营质量”而被称为“卓越绩

效模式"，欧洲质量奖的使命：一是激励和帮助欧洲的企业，改进它

们的经营活动，并最终达到顾客满意、雇员满意，达到社会效益和企

业效益的卓越化；二是支持欧洲企业的管理人员加速实施全面质量管

理这一在全球市场竞争中获得优势的决定性因素的进程。

应该看到，质量管理的各个发展阶段之间就其过程而言，如朱兰

所说；“大部分是彼此首位重叠的”，是不断地继承、扩展和完善的

过程，而不是相互替代、相互排斥、截然分开的，它们共同构筑成现

代质量管理科学。质量管理发展到全面质量管理，是质量管理工作的

一大进步，统计质量管理着重于应用统计方法控制生产过程质量，发

挥预防性管理作用，从而保证产品质量。然而，产品质量的形成过程

不仅与生产过程有关，还与其他许多过程、许多环节和因素相关联，

这不是单纯依靠统计质量管理所能解决的。全面质量管理相对更加适

应现代化大生产对质量管理整体性、综合性的客观要求，从过去限于

局部性的管理进一步走向全面性、系统性的管理。我们必须明白，质

量管理理论与科学技术的进步和社会生产力的发展是密切相关的。21

世纪，随着新技术的不断出现，质量管理的主要目的是改进体系和过

程（包括产品生产和工作），以求不断提高产品质量、工作质量、过

程质量和体系质量等，而在应对由此而提出的挑战中，人们解决质量

问题