一般管理学原理（第四版）第五章 组织的基本架构

一般管理学原理

（第四版）

一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材第5章组织的基本架构5.1组织结构5.2组织设计5.3组织运行一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材关键术语直线型组织结构职能型组织结构直线参谋型组织结构直线职能型组织结构矩阵型组织结构事业部制组织结构组织设计组织战略组织设计原则管理宽度管理层次组织目标组织体制首长制与委员会制完整制与分离制组织文化精神文化制度文化行为文化物质文化常态管理危机管理第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1组织结构5.1.1组织结构理论的演进组织结构理论是组织理论的重要组成部分，也同样形成了自己的演进轨迹。泰勒主张实行职能管理制，把计划职能（管理职能）与执行职能（实际操作）分开，并进一步强调计划的重要性，设置了专门的职能管理机构。法约尔继承并发展了泰勒的思想，他概括了14条一般管理原则，其中包括劳动分工、权利与责任相符、命令指挥统一、连续指挥链等有深远影响的原则。他还将统一指挥原则和泰勒的组织职能化原理结合起来，提出了直线职能制组织形式，至今仍被广泛采用。另外，他独创性地提出了设立无等级、无权限的参谋机构去协助高层管理者完成管理工作的设想。他提出的“跳板”原则是对层级原则的有益补充，是对泰勒的“例外原则”的深化，也隐约显露出矩阵结构的影子。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1.1组织结构理论的演进马克斯·韦伯关于官僚制组织的理论是对组织结构理论的重要贡献。他从管理角度把这种组织形式的结构分为三层：顶端是主要负责人，主要职能是进行决策；中间是行政官员，主要职能是贯彻负责人的决策；底层是一般工作人员，主要职能是从事实际的业务作业。上述组织结构理论坚持用科学的准确性和普遍适用性来解释组织结构和组织管理的原则，属于一种以不变应万变的理论，认为组织就是运用合法的管理权威进行计划和控制的机械系统，有一种适合所有组织的最好的模式，即通过严格的组织制度建立一个等级清晰的职权系统——金字塔式的结构形式。在20世纪20年代，组织动力系统的缺陷越来越成为制约组织进一步提高效率的主要因素，形成了人际关系理论，20世纪50年代则发展成为行为科学理论，20世纪60年代中叶发展形成了组织行为学。这一学派的理论在组织结构方面的贡献相当丰富，可以被称为行为科学的组织结构理论。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1.1组织结构理论的演进赫茨伯格认为，应改变古典理论中通过使工作合理化来提高效率的方法，代之以“职务的丰富化”而去谋求更有效地利用人力资源。阿吉里斯则指出，在古典组织结构理论中，专业化分工、等级层次、集中统一领导与具有独立、积极主动特征的个性成熟成员之间存在着矛盾，而且这种矛盾会造成组织的混乱。利克特提出了组织支持关系理论，主张参与式管理，强调增加沟通，并设计了高效组织中的单元结构。此种结构打破了古典结构理论中一人一个职位，各部门之间严格划分界限的观念，指出了管理人员不能只完成本职位上的工作，还要在部门之间、人与人之间起联络作用，特别是在上下级之间起联络作用，以增强沟通和协调，提高组织效率。以巴纳德为代表的社会系统学派从组织本质和组织要素出发论述了组织结构的发展规律，对以后组织结构理论的发展产生了深远影响。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1.1组织结构理论的演进西蒙是决策学派的代表人物，他对传统组织结构理论的一些设计和管理原则做出了批判，认为一个单位的组织结构的建立必须同决策过程联系起来，而不是单单遵循部门化原则；结构设计要按分工原则进行，尽可能保持部门的相对独立性，避免重叠，同时要重视部门之间的横向交流与联系。西蒙对传统理论中直线与参谋的关系做出改进，提出了“狭义的指挥统一”原则，认为组织中的集权和分权应视决策而定。西蒙还将组织的层级结构划分为三层：最高层设计系统，确立目标并监督其实施，是非程序化决策；中层管理日常操作和分配，是程序化决策过程；最下层从事基本的操作，也属于程序化决策。经验主义学派对组织结构的贡献主要是归纳总结了各种组织结构模式的类型。德鲁克概括出集权的职能性结构、分权的“联邦式”结构、模拟性分权结构、矩阵结构和系统结构五种类型，这对实际工作有很高的借鉴和参考的价值。斯隆则在管理实践中创立了事业部制组织。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1.1组织结构理论的演进系统权变理论侧重于研究组织与环境之间相互影响与适应的关系。这一理论认为，组织是一个开放的动态系统，作为社会总系统的一部分，组织与社会环境各部分之间存在相互依赖和相互影响的关系。所以，组织结构必须根据环境的变化不断进行调整，即所谓以变应变，不存在一个一成不变的、普遍适用的、最好的组织结构设计。不同的组织以及同一组织在不同的发展阶段上，都应按当时的具体情况来设计相适应的组织结构。20世纪70年代以后，组织结构理论又有了新的发展。如环境决定组织结构理论所包括的整体生态理论、制度理论、资源依赖理论等都认为，是组织的外部环境主导了组织结构的变革；而由委托代理理论、交易费用理论所构成的经济组织结构理论则进一步探究了组织结构发展新趋势背后的深层原因。对于21世纪以来组织结构出现的“网络关系”、“虚拟结构”和“内部市场”等新模式，现代交易费用理论也从企业降低交易费用的要求出发做出了解释。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1.2解读组织结构现代社会中的组织是互动的个人或团体为实现一定的目标、依据一定的职权关系而组成的具有一定结构形式的实体性社会存在物。组织结构指的是组织内部之间相对稳定的关系模式，既表现为静态的组织结构，又体现在动态的组织活动中。所谓组织结构，是指组织中建立起来的各部门或机构之间以及以部门、机构为依托的组织成员之间的权利和责任关系的结合方式，表现为组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。在广义上，也被看作执行管理和承担任务的体制。一般认为，组织结构的内容，主要包括纵向层次结构、横向部门结构和组织管理体制三个方面。纵向层次结构是指组织指挥系统的等级或者纵向管理层次；横向部门结构是指组织根据工作的性质、管理的职能、办事的程序以及地区、成员或者物资的特点等而分设的部门或机构；组织管理体制是组织结构中各层次、各部门之间的管理关系制度化的表现形式。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1.2解读组织结构不同特点的纵向层次结构、横向部门结构和组织管理体制的有机结合，构成了各种具有不同特点的组织结构。典型的组织结构主要有八种，包括传统组织结构模式的直线型、职能型、直线参谋型和直线职能型四种以及现代事业部制、矩阵型、多维立体式和自由式结构模式。组织结构是由组织的目标任务以及环境情况决定的，其中包含组织内部的指挥系统和沟通网络，又包含着组织成员在不同层次的责权系统中的地位和相互关系。组织结构是维持组织内部正常运行活动的关键因素。设置恰当的组织结构并维持其健康发展，对于提高组织活动效率和实现组织目标都是至关重要的。组织结构系统包含着组织的权力系统，这种组织结构的本质正是组织权力的分配和分割。在考察组织结构时，职权、职责和责任是三个关键性的概念。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1.3组织结构模式1．直线型组织结构直线型组织结构所显现出的是组织中的权力从组织上层而指向基层的线性模式，根据这种组织结构，每一位主管人员对其下属都有直接命令权。直线型组织结构的优点是：线条清楚，集中领导，结构简单，关系清晰，上下级权责明确；政令统一，行动迅速，决策快，效率高；组织中的人们明确自己的权责，知道自己的使命，明确自己的目标。直线型组织结构的缺点是：首先，缺乏专业化的分工管理。其次，由于权力集中且受专业、个人素质等方面的影响，难以保证领导、决策、指挥不出现失误。最后，由于这种组织结构是比较典型的金字塔式等级结构，容易使下属产生依赖心理。因此，直线型组织结构的组织形式一般只适用于那些规模较小、活动内容比较简单、工作程序少、同级单位较少合作的组织系统。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1.3组织结构模式2．职能型组织结构职能型组织结构表现为在上一层级的领导下按专业分工设置若干职能部门，各职能部门直接对上级领导负责，并在其业务范围内对下级有指挥、协调、监督、控制权力。职能型组织结构的优点是：实行专业化分工，各级管理者分工明确。可以减轻上级领导的工作负担，使其能集中精力考虑本组织的战略问题，处理本组织中的重大问题。职能型组织结构的缺点是：一方面，这种结构形式要求各单位分别听命于许多上级，容易造成多头领导或多重领导，出现政出多门、指示冲突、互相推诿的现象，影响了统一指挥，增加了协调的困难，造成了管理上的混乱。另一方面，各职能机构容易从各自的专业和部门利益出发，同级之间不能很好配合，缺乏整体观念而各自为政，往往导致组织管理效能低下。职能型组织结构使得组织对环境变化的适应性较差，不利于培养综合型的领导人才。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1.3组织结构模式3．直线参谋型组织结构直线参谋型组织结构表现为以直线型组织结构为主线而在组织最高领导之下设立相应的职能部门，所实行的是首长统一领导与专业化管理相结合。直线参谋型组织结构要求直线部门中的主管有独立的指挥权、决策权，对其下属进行指挥和控制，并负全部责任；直线主管的参谋部门只有建议权，没有决策权，只向最高领导提供有关方面的专门知识，起的是助手和咨询的作用。必须贯彻命令统一原则的大规模组织。直线参谋型组织结构比较容易导致的问题就是参谋组织越权或不能起到应有的作用。同时，也正因为它包含了两种结构形式，容易在两者之间出现矛盾。一方面，如果参谋机构将其意图强加于主管者，就会干扰、限制管理者的正常工作；另一方面，如果直线管理者过于武断、自行其是，将会置参谋机构于可有可无的地位，也会给组织带来不利的后果。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1.3组织结构模式4．直线职能型组织结构直线职能型组织结构是直线型组织和职能型组织两种结构形式的综合，它在设置横向职能机构的同时又设置由最高层垂直领导的机构。具体地说，直线职能型组织往往拥有两套系统：一套是按照命令统一原则建立的组织指挥系统；另一套是按照专业化原则建立的组织管理职能系统。垂直机构直接从上层接受命令，完成直线领导交给他们的任务。这种组织结构既实行职能分类，发挥专业人员的优势，又能够保证权力的集中、指挥的统一。直线职能型组织结构是以职能结构为基础的，辅之以直线结构的形式。它综合了两者的优点，既具有直线型组织结构统一指挥、职责清楚、秩序井然、效率较高、组织稳定的优点，又具有职能型组织结构专业化分工、适应性强的优点。在采用这种结构形式时，组织内部如何协调各机构之间的关系就显得尤为重要。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1.3组织结构模式5．事业部制组织结构事业部制组织结构又称M形结构或多部门结构，也被称为“斯隆模型”。这一组织结构是在组织的服务对象、活动领域等基础上把组织划分为若干事业部而组成，能够适应组织规模日益扩大、活动内容日益复杂、基层部门自主经营日益重要的管理要求。事业部制组织结构的优点是：提高了管理的灵活性和适应性，有利于组织对变化迅速的环境做出回应，使决策层摆脱了具体的日常事务。可以使事业部具有很高的自主性，有利于其主动性和积极性的发挥，有利于组织的专业化，提高管理效率和领导的灵活性、适应性，非常有利于培养和训练领导人才。事业部制组织结构的缺点是：由于机构设置重复，导致管理部门增多，管理人员增加，因而造成资源浪费。各个事业部独立经营使人员交换比较困难，相互支援度差。各事业部领导往往会从本部门的利益出发，忽视组织的整体性，容易形成本位主义。一旦出现指挥失灵，各事业部之间的竞争也会造成协调困难。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.1.3组织结构模式6．矩阵型组织结构矩阵型组织结构也称作“规划目标”结构，是在直线参谋型组织结构或者直线职能型组织结构的基础上增设横向管理系统而形成的一种多维式组织结构模式，它既保留了职能式组织的形式，又设立了按照项目划分的横向管理系统。其主要特点是，在组织结构中存在着纵向和横向两种管理系统。纵向管理系统以职能部门为其稳定结构，按照“指挥—职能”关系进行管理。矩阵型组织结构模式的优点是：实行集权与分权相结合，有利于发挥专业人员的潜能，有利于人才的培养。加强了各职能部门的横向联系，有利于各种专业人员取长补短，发挥综合优势，具有较大的灵活性和适应性，有利于精简机构，裁减冗员，提高组织效率。矩阵型组织结构的缺点是：如果上级意见不一致，就会导致指挥和协调上的困难。人员位置不固定，会导致责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任；由于组织关系比较复杂，对任务或项目负责人素质要求也较高。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.2组织设计5.2.1影响组织设计的因素组织设计就是建立或改变一个组织的结构，使之能更有效地实现组织的既定目标。具体而言，组织设计就是根据组织目标，对实现目标所必需的各项业务活动加以区分和归类，把性质相近或联系紧密的工作进行归并，组建相应的职能部门进行专业化管理，并根据适度的管理宽度来确定组织管理层次，包括组织内横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分。影响组织设计的因素是多种多样的，其中，最主要的因素有以下几种：（1）组织战略（2）组织技术（3）组织规模（4）组织环境（5）权力控制第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.2.2组织设计的原则组织设计并没有一个固定的模式，应该因具体情境而异。但是，有些基本原则却是一切组织设计活动都应共同遵守的。具体地说，在进行组织设计时，应该遵循以下原则：（1）权责对等原则（2）统一指挥原则（3）精干高效原则（4）目标导向原则（5）分工协作原则第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.2.3管理宽度与管理层次组织设计的基本内容是划分组织层次，解决组织的纵向结构问题。随着生产力的发展、科技的进步和经济的增长，组织的规模越来越大，管理者与被管理者的关系随之复杂化。管理宽度也称管理跨度，是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。管理宽度与管理层次之间的关系十分密切。一般说来，在工作量一定的前提下，管理宽度与管理层次成反比例关系：层次多则宽度小，层次少则宽度大。管理层次多而宽度小的组织呈现高耸型结构；管理层次少而宽度大的组织则呈现扁平型结构。管理宽度与管理层次之间存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理宽度。一般说来，影响管理宽度大小的因素可以归结为：（1）主管人员与其下属双方的素质和能力。（2）上下级管理工作的复杂性、变动性和下级人员工作的相似性。（3）授权。（4）计划的周全性。（5）组织环境和组织自身的变化速度快慢。（6）工作条件。（7）组织文化。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.2.4组织的部门划分组织结构设计中的部门划分主要是为了解决组织的横向结构问题。所谓部门划分又称为部门化，是把完成组织目标所必须开展的各项活动加以归并组合而交给不同的单位或部门去承担的做法。部门划分的基本方法有如下几种：（1）按职能划分部门（2）按组织所提供的服务或产品划分部门（3）按地域、区域划分部门（4）按服务对象划分部门一般说来，组织的职权有直线职权、参谋职权和职能职权三种类型，在进行组织设计中，可以通过部门划分来区分并处理好部门间的职权关系。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.3组织运行5.3.1组织目标组织运行是组织围绕着组织目标确立组织体制和以特定的组织文化为依托而对组织进行管理的过程。组织存在的意义就在于在个人的目标追求中发现一般性、普遍性的共同目标并通过组织管理过程去达成这些目标。所谓组织目标，就是包含在组织成员个人的各种需要满足过程中的一般性的、普遍性的共同目标。从组织整体的角度看，组织目标也可以概括为组织在一定时期内所追求的最终成果和组织奋力争取达到的所希望的未来状况。组织目标是组织存在和发展的前提，组织目标决定着组织行为的方式和组织发展的方向，是组织建立和存在的出发点和前提。根据组织目标的功能，可以把组织目标区分为能够维持组织生存下去的目标和保证组织发展壮大的目标。根据组织目标的内容，可以把组织目标区分为社会目标、产量目标、系统目标、产品特性目标以及其他的派生目标。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.3.1组织目标组织目标为组织的前进指明了方向，也为组织的活动确定了发展路线。一般说来，组织目标对于组织的存在与发展具有以下几个方面的意义：（1）组织目标为组织及其成员的考核提供了基本依据，这些依据又会反过来使组织的各个部门以及每一个成员都获得正确的工作方向。（2）组织目标可以为管理人、财、物等资源提供依据和标准。组织管理的好坏取决于计划和控制工作的完成质量，组织目标与计划和控制工作有着密切的关系，计划是为了达到既定的组织目标而制定的，而控制过程则是以计划为依据的。（3）组织目标可以成为组织凝聚力的核心。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.3.2组织体制1．集权制与分权制根据组织上下级权力分配关系的不同，组织体制可以分为集权制和分权制。（1）集权制表现为决策权集中于上级机关，上级有决策、指挥、监督的权力，下级处于服从命令、听从指挥的被动地位，自主权很少。集权制的优点是：政令统一，便于统一意志、统一领导、统一指挥、统一行动；具有较强的动员能力、组织能力和应变能力；有利于调动和集中各种资源，可以对组织事务进行统筹安排和管理。集权制的缺陷是：组织结构较为僵化，下级缺少必要的自主权，缺乏工作的主动性和积极性，组织缺乏活力和创造性；由于决策权掌握在上级手中，容易出现由于官僚主义、主观主义而造成的决策失误；层级过多，信息传递迟缓，对外部环境反应较慢，不利于处理突发事件；集权制还易于走向“家长制”或“一言堂”，甚至走向专制或独裁。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.3.2组织体制1．集权制与分权制（2）分权制表现为下级在其管辖范围内有较大的自主决定权，不必凡事请命于上级，上级对下级权限范围的事务一般不过多干预。分权制的优点是：独立自主，可以结合本部门、本地区的实际情况因地制宜地确定组织具体目标，进行决策和管理；分层授权，分级管理，有利于调动下级的积极性和主动性；反应灵活，不需要层层请示汇报，信息传递较快，对外部环境反应也较快，适合近点决策、处理突发事件，效率也较高；职能分工明确，有利于专业化管理。分权制的缺陷是容易造成权力分散，不易形成统一意志，不易进行统一领导和统一指挥；分权不易于集中资源，统筹全面发展；过度分权容易导致各自为政，形成地方主义和本位主义。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.3.2组织体制2．首长制与委员会制根据组织中掌握最高决策权的人数多寡，组织体制可分为首长制和委员会制。（1）首长制又称“独立制”、“一长制”或“首长负责制”，组织最高领导者——首长独自掌握决策权和指挥权，对其管辖的组织事务进行统一领导、统一指挥并负责。首长制的优点是：权力集中，责任明确，可以避免推诿扯皮，减少冲突和矛盾，效率较高；由于首长独自掌握决策权，显得决策灵活、快捷，对外部环境反应快，能够较好地实现统一领导，有利于统一指挥、动员和调配组织资源。首长制的缺陷是：首长知识、智慧的有限性增加了组织决策的风险，易给组织造成严重损失；由于首长独揽大权，缺乏民主和参与，不利于调动下属的积极性；由于缺乏权力制衡，首长制容易演变为家长制，出现不受监督的权力，因而可能滥用职权，产生腐败。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.3.2组织体制2．首长制与委员会制（2）委员会制是指组织中有两个人以上掌握决策权和指挥权，往往按照多数原则进行决策。委员会制的优点是：集思广益，民主决策，可以提高决策质量和可行性；既有分工，又有合作，可以减轻领导的决策负担并有利于专业化管理；互相监督，权力制衡，可以防止专断独行、家长制和营私舞弊。委员会制的缺陷是：事权分散而难以集中统一，行动迟缓而容易贻误时机；决策成本高，容易出现议而不决、决而不行、行而不果等拖拉扯皮的现象，效率相对低下；多头领导、集体负责可能演化为无人负责、互相推诿、责任不明确的状况。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.3.2组织体制3．完整制与分离制根据组织同一层级各个部门所隶属的领导不同，可以分为完整制和分离制。（1）完整制又叫“一元统属制”，是指组织同一层级的各个部门或同一组织部门完全接受同一位首长的领导、指挥和监督，组织的每一个层级或部门都以相对独立的单位出现。完整制的优点是：有利于统一领导、统一指挥；政令统一，权力集中；高度自主，有独立的决策权，有利于调动本部门的积极性；可以因地制宜地确定组织目标和进行决策，具有反应灵活的特点。完整制的缺陷是：资源有限，上级也不能进行统筹安排；高度自主，容易出现各自为政的现象；缺乏全局观念，只顾局部利益，容易产生部门主义、本位主义。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.3.2组织体制3．完整制与分离制（2）分离制又称“多元领导制”，是指组织同一层级的各个部门或同一组织部门隶属于两个或两个以上组织或首长领导、指挥和监督，每个层级或每个部门都处于组织的整体之中，与其他层级或部门处于互动状态。分离制的优点是：有利于组织资源的整合，团结协作，统筹兼顾；能够做到统一领导和统一指挥，组织效率高；有利于专业化管理，强调部门职能；有分有合，集中了集权与分权的优点。分离制的缺陷是：多元领导有可能造成下级无所适从；人与事分离，不利于对组织成员的领导和使用，给协调带来较大难度。第五章组织的基本架构一般管理学原理（第四版）新编21世纪公共管理系列教材5.3.3组织文化组织文化是指一个组织在长期发展过程中形成的组织成员共同拥有的价值观、信仰和道德规范的总和，它贯穿在组织架构及管理系统之中，影响着组织行为并造就某种行为模式，特别是会反映在组织处理事情的方法、组织运行机制及组织特性上。有学者把组织文化概括为人文关怀型、高度归属型、相互同意型、传统习惯型、依赖型、规避型、反对型、权力取向型、内部竞争型、力求至善型、成就取向型、自我实现型12种类型。组织文化对组织具有目标导向功能、凝聚功能、激励功能和创新功能。组织文化的内容大致可分为四个层次：（1）精神文化（2）制度文化（3）行为文化（4）物质文化一般说来，