POCT产品项目工程管理方案

POCT产品项目

工程管理方案

XX有限责任公司

目录

一、人员吸纳........................................................3

二、组织与组织计划的含义...........................................7

三、项目团队考核...................................................9

四、项目经理.......................................................14

五、工程项目合同体系..............................................32

六、工程项目合同管理的法律依据....................................35

七、设计合同的主要内容............................................37

八、勘察合同的主要内容............................................39

九、施工合同履行..................................................48

十、施工合同订立..................................................79

十一、国际上常用的工程项目管理知识体系...........................87

十二、工程项目管理的基本原理.....................................92

十三、工程项目的分类.............................................102

十四、工程项目的特征.............................................104

十五、产业环境分析...............................................107

十六、行业发展态势...............................................107

十七、必要性分析.................................................109

十八、公司简介...................................................109

公司合并资产负债表主要数据.......................................111

公司合并利润表主要数据...........................................111

十九、经济收益分析...............................................111

营业收入、税金及附加和增值税估算表...............................112

综合总成本费用估算表..............................................114

利润及利润分配表..................................................115

项目投资现金流量表................................................117

借款还本付息计划表................................................120

二十、项目投资分析...............................................121

建设投资估算表....................................................123

建设期利息估算表..................................................124

流动资金估算表....................................................125

总投资及构成一览表................................................126

项目投资计划与资金筹措一览表.....................................127

一、人员吸纳

(-)人员吸纳的依据

人员吸纳的依据主要有以下几方面：

(1)人员配备计划。人员配备计划在前文已做了介绍。

(2)可吸纳人力资源情况。主要包括：

以前的经验一一这些个人或小组是否做过类似或相关的项目？如

果做过，那么做得怎样？

个人兴趣一一这些个人或小组对这一项目中的工作是否有兴趣？

个人特点一一这些个人或小组是否可能组成项目团队并一起很好

地工作?

可得到的程度一一在必要的时间段内，最希望得到的个人或小组

是否可以得到？

（3）招聘惯例。任何一个组织，包括项目都可能有自己的获取人

员的政策、规定和程序。这些存在的政策、规定与程序是人员获取过

程中应当遵守和考虑的。比如对学历的要求、对专业技术偏重程度等,

这些要求往往成为一种惯例，对人员获取进程产生约束。

（二）人员吸纳的工作内容

人员吸纳是指得到项目需要的人力资源（包括个人或小组），并

将其安排到项目工作中的过程。在大多数情况下，最好的资源可能往

往是不可得到的。因而，项目管理团队在人员获取方面的工作重点是

必须确保可得到的资源能满足项目的需要。

人员来源分析。项目团队的成员不一定是项目所在公司的人员，

由于项目的不同特点及需要，项目成员完全来自本部门或公司往往很

难满足项目要求。事实上，对于工程项目而言，相当多的团队成员可

能来自公司外部。因此在考虑项目团队成员时，除特殊情况要求项目

团队成员必须全部由公司或部门内人员组成外，正常情况下，应首先

以项目需求和项目进度与质量来考虑项目团队人员的组成。

在工程项目的人力资源中，重要岗位的管理人员，特别是项目经

理往往来自项目单位内部。一部分成员由外部专家组成，这些专家来

自咨询单位的专家库中。

使用现有的内部人员与使用外部专家从项目本身的工作阶段来看,

使用内部人员可以减少公司总成本费用的支出，因为内部人员的成本

费用对于项目来说可能已经是“沉没成本”，无论其是否参加项目的

工作，这部分费用都要投入，而外部聘请专家则需另付报酬。如果项

目费用核算是完全独立的，从项目的角度看，内部人员参加项目团队

则不一定会降低成本费用，需将两者加以比较才能确定。

人员吸纳的实施。在对项目团队人员的需求与可能来源分析的基

础上，项目经理应根据团队成员具体不同来源情况，以不同的方式进

行人员获取工作。

对项目团队所需的人员进行排队对比，在质量同等或相近的情况

下，以费用低者为先；在费用相同或相近的情况下，以质量为先。

按排队顺序与候选人进行接触，将其参加项目的工作内容、时间、

费用等情况与候选人商谈，了解其参加项目工作的可能性，作出取舍。

团队成员的确定。经过前面的工作，项目人力资源的吸纳阶段主

要取得了两个成果：1）项目人员的安排。当人员已经稳妥地安排到项

目工作中时，项目的人员配备就算完成。根据项目的需要，项目人员

可以是全日工作，也可能是业余兼职，或兼而有之。2）项目团队名录。

项目团队名录要包括所有项目团队成员和其他关键项目参与人。根据

项目的需要，这个名录可以是正式的或非正式的，可以是简明的或详

细的。

（三）人员吸纳的基本方法

预安排。在一些情况下，人员可能被预先安排好了。这种情形常

发生在下述情况中：1）项目是一个竞争性建议的结果，特别的人员已

作为建议书的一部分被确定了。2）项目是一个内部服务项目，人员安

排在项目的有关批准文件中已被确定。3）项目委托方对项目人员有特

殊要求，项目团队的一些特别人员必须按委托方要求来安排。

商谈。在大多数项目中，项目团队的人员吸纳必须通过商谈来解

决。1）同公司内职能部门的负责人商谈，以确保项目能在必要的时间

段内得到合适的熟练人员；2）对于稀缺专业或专业性很强的人力资源,

在组成项目组织时有时需要同其他项目团队商谈。3）选拔作为一种特

殊的商谈形式，在项目团队人员安排时也可能会被采用。选拔可以是

部门内部，也可以是公司内部。选拔的优点是成本低、易控制、情况

好掌握；缺点是易受行政、人际关系等的干扰，来源范围可能相对窄

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招聘。对于一个项目来说，招聘可用于取得特殊个人或组织提供

的服务。项目组织为完成项目而临时缺少某类人员时也会采用招聘的

方式。例如，项目决策时没有雇用这类专业的全日制人员，或所有的

适宜人员都被安排满足其他项目需要了，或由于其他一些情况。

招聘可以是全社会招聘，也可以是内部招聘，其好处在于资源来

源广，可供选择的余地大；缺点是成本高，需解决的相关问题可能比

较多，特别是外部招聘。

二、组织与组织计划的含义

（一）项目组织

通常认为项目管理组织具有两个方面的含义：一是作为名词概念

的工程项目的组织结构形式，即按照一定的体制、部门设置、层次划

分及职责分工而构成的有机体；二是作为动词概念的组织管理过程，

即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理

配置，以有效地实现组织目标的过程。组织的关键不在于同一个建筑

内办公、或一套政策和程序，其核心是组织内成员之间，成员与职责、

任务，成员与资源之间的关系。

工程项目管理组织可以是一个公司，也可以是一个专业项目部，

还可能是为完成某一项目而成立起来的项目团队。

（二）项目组织计划

项目团队组织计划是指为保证工程项目的良好开展，对项目团队

有关人员职位与责任的设置构架。对于大多数项目来说，项目团队组

织计划可能很早就开始了，甚至提前与业主进行了沟通。但为保证整

个项目的持续力，对项目团队组织计划应进行定期审查，如果开始制

定的计划不再适合项目的发展，就应及时对其进行适当的修改。

（三）项目组织的作用

一个优良的组织其基本作用是避免组织内个体力量的相互抵消，

寻求个体力量

汇聚和放大的效应。

项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组

织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是通过组织活

动，汇聚和放大项目组织内成员的力量，保证项目目标的实现。主要

体现在以下几个方面：

合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率。

管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成。

合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费。

良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整。

科学合理的项目组织工作有利于项目内外关系的协调。

（四）影响项目组织的因素

对工程项目组织的影响因素包括影响项目组织结构形式的形成和

影响项目组织管理过程两方面。其影响因素表现为社会因素和项目所

在组织内部因素。

（三）社会因素

国际通行的项目管理方法与惯例。

国家经济管理环境和与项目相关的管理制度。

项目规模与项目技术复杂性。

项目的经济合同关系与形式。

项目管理的范围以及项目工作的种类、规模、性质和影响力。

（四）组织内部的因素

上级组织的管理模式与制度。

公司与项目管理目标。

上级组织领导层及各部门之间的运作方式。

组织领导及成员的素质。

三、项目团队考核

（一）考核的作用

对团队成员进行考核是项目经理加强团队管理的重要方法之一。

其主要作用有:

1.有利于加强成员的团队意识。团队作为集体必须有其自己的行

为准则与规章制度。在团队成员考核的内容中有一方面就是考核团队

成员对团队规定的执行情况；通过这方面的考核提醒每一个被考核人:

“你是这个团队的成员，你的行为要对团队负责“，从命强化成员的

团队意识。

2.时刻提醒团队成员要完成的任务。通过整个团队及每个团队成

员任务完成情况的考核，提醒团队成员任务在身，要抓紧工作，保证

工作进度与工作质量的完成。调动成员积极性。考核的成效之一就是

会产生激励效果，使团队成员之间有竞争感和压力感。同时，考核的

结果又是奖惩的重要依据，奖励先进，鞭策后进，进一步提高团队成

员奋进的积极性。

3.提高成员工作效率。考核会促使团队成员科学安排自己的工作,

克服工作中的困难，合理地解决工作中的问题，提高工作效率。

4.保证项目目标的实现。对团队成员的考核是保证项目按进度计

划和工作质量标准完成工作任务的重要途径，是保证项目目标实现的

有效手段。

（二）考核的内容

对项目团队成员考核的内容主要有工作效率、工作纪律、工作质

量、工作成本四个方面。

工作效率。工作效率考核主要是考核成员在规定的时间内完成工

作任务的情况，考核的主要目的是为了保证项目进度计划的顺利完成。

工作纪律。工作纪律考核主要是考核成员遵守团队工作纪律的情

况，其主要目的是为团队工作任务的完成提供保障。同时，保证团队

良好的精神面貌与工作热情，促进团队精神的形成。

工作质量。工作质量考核主要是为保证项目工作质量目标的良好

完成。通过平时的质量考核，消除和纠正项目工作质量方面的问题，

避免由于平时工作质量的疏忽而影响项目的整体质量。

工作成本。工作成本考核的主要目的是为了促使成员尽量降低费

用支出，保证项目尽可能在规定的费用预算计划内完成项目工作，以

保证项目预期经济效益的实现。

在实际应用中，以上考核内容应视项目情况，而各有侧重，不可

千篇一律。

（三）考核方式

对团队成员考核的方式有很多，在实际工程项目管理中通常采用

以下方面：

1.任务跟踪。每个项目都有自己的进度计划，在某一时刻每个团

队成员应完成哪些任务、团队项目进展应达到哪一阶段，项目经理要

经常进行进度跟踪，以便掌握动态，发现问题及时调整。在进行进度

跟踪的同时，还要进行质量跟踪与费用跟踪，即对完成的每一项工作

任务进行质量与费用的了解与检查，将其与工作要求和费用预算进行

比较。具体方法可采用横道图、网络图等技术手段。

2.平时抽查。在每一项目阶段，项目经理还要注意对项目情况的

抽查，主要是进度、质量及工作纪律等，以掌握第一手情况。抽查可

采取询问、现场观看等方式。如果项目的工作周期较长，项目经理的

平时抽查就格外重要。在实际工作中，进行抽查时要注意以下几个问

题：①与其他工作结合进行。如情况碰头会，工作总结会等。②尊重

被抽查人。③频率要适度，要因人而宜、因事而宜。

3.阶段总结汇报。阶段总结汇报是督促项目成员或子部门将项目

一段时期的工作成果全面认真地进行总结分析的一种方法，既可使各

部门发现问题、总结经验，又可通过相互交流使大家取长补短、相互

促进。具体操作时，要注意避免形式主义，讲究实效，事先要做好准

备工作。

4.征求客户意见。这是一种考核控制的有效方法。项目团队的工

作目的就是为了完成好顾客的委托任务，项目团队的工作质量最后必

须经受得起委托方的检验。因此，经常与客户进行有效的沟通，可以

从另一个角度了解成员的工作情况，征求客户对项目的意见是保证项

目根本目标实现的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意见，要

有具体内容和诚意；同时也要注意征求意见的时间性，不可过于频繁,

以免产生副作用。

5.问题征询。问题征询是指征求第三方对项目团队的意见，从中

发现问题。项目团队的外部有许多项目相关人，如公司职能部门、公

司高层等。有些问题项目经理在团队内部可能无法看到，或看不清楚,

但第三方从客观的角度就会比较清晰。经常征询他们对项目团队的意

见对项目经理更好地把握团队、控制项目进展会有很大的益处。

6.成员互评。项目团队成员之间相互评价是了解项目成员工作状

况的一种方式。其优点是可以从多方面、多角度了解项目团队成员的

情况，特别是平时不易了解到的情况。但这种方式也有许多不足，如

果处理不好，容易造成成员之间为个人利益而达成私下互相吹捧的默

契，或相互攻击，影峋团队精神，而且有时评价意见也不一定真实和

符合客观实际。

（四）考核的管理

1.考核结果的分析。对考核结果要进行客观认真的分析，考核结

果有的真实，但有的虚假，要注意鉴别。对发现的问题要及时找出产

生问题的原因，并采取适当的措施进行应对。

2.考核分析结果的记录。考核的结果应及时记录在案，将分析结

论与采取的措施进行记载，以便将来进行分析对比。

3.结果的反馈与工作调整。考核的结果要通过恰当的方式与被考

核人见面，以利于其工作的改进和提高。对考核结果证明确实不适合

原工作安排的团队成员，要及时进行调整，以保证项目目标的实现。

4.结果的使用。一个好的项目经理应注意积累自己负责的每个项

目的团队成员的考核情况，发现总结其特点和长短之处，以便从中发

现与筛选出适合自己未来工作需要的团队候选人。

四、项目经理

项目经理要有较高的基本素质与能力，人员主要从公司内部产生,

也可以从外部专家中选聘。

（一）项目经理的能力

工程项目的项目经理是工程项目承担单位的法定代表人在该工程

项目上的全权委托代理人，是负责项目组织、计划及实施过程，处理

有关内外关系，保证项目目标实现的项目负责人，是项目的直接领导

与组织者。从严格意义上说，只负责沟通、传递指令，而不能或无权

对项目制定计划、进行组织实施的负责人不能称为项目经理，只能称

为协调人。

严格地从学术角度说，能力和技能是不同的，为更好侧重实际工

作，本文在此将二者统指为能力，不作细的划分。

优秀的项目经理必须具有其所管理的项目专业所特有的能力，同

时还要具备一些非项目专业的能力，这些能力可以从以下几方面考察:

1.商业能力

主要是与一般的商业和商业过程相关的能力和技能，不包括具体

的商业功能方面的知识。

1）商业认知。主要表现的方面有：①确保负责的项目与项目所属

组织的商业计划的相关性，通过该项目的完成实现所在组织的某个目

标或目的；②正确评估行业和技术发展给本项目带来的影响；③当理

想的技术方案、项目范围与商业期限和优先事件之间发生矛盾时，能

够进行权衡，找到最优的解决方案；④迅速适应变化的商业条件。

2）商业合作。主要表现的方面有：①在项目生命周期内，能经常

与委托方沟通，确保完全理解委托方的需求和关心的问题；②在工作

过程中，能寻找新的有意义的合作机会介入；③针对业务情况进行预

先安排全面检查；④组织项目团队的活动，使团队成员能够与商业伙

伴密切合作。

3）对项目质量的保证。主要表现的方面有：①推行效率更高的做

事方式；②建立并加强高质量标准；③根据项目计划制定质量计划；

④对照质量计划和目标，监控项目执行绩效。

2.个人能力

个人能力指与项目经理本人有关的一类能力，发挥这类能力不需

要另一方。

1）积极性。表现的方面有：①当遇到障碍或限制时，发挥创造性

方法；②能

冒适当的风险；③采取持久行动克服障碍并解决问题；④会尽一

切努力把工作完成。

2）信息收集。①主动请求可能会受该项目影响的所有团体的支持;

②为澄清一个问题，从各种渠道收集信息和资料；③识别那些可以加

速项目活动或提供帮助的个人或团体，并向他们请教；④获得足够的

信息来支持设计和执行决策。

3）分析思维。①组织制定一个总体项目计划，包括资源、预算和

时间进度；②将商业目标转化为具体的项目目标，并进一步完成详细

的工作分解结构；③应用项目管理软件制定计划和跟踪项目进展；④

找到并提出合理的备选方案。

4）概念思维。①以更宽的视野看今后数年内行业和技术的变化，

在此基础上考虑项目工作；.②通过对业务和技术目标正确理解来有效

地安排工作顺序；③预测和描绘本项目对相关其他方面的影响；④制

定一个有关各种可交付成果的清楚图像或概念模型。

5）自信心。①对项目能表现出自信和积极的态度，为项目团队引

导正确的基调；②快速并直接地处理与他人的问题；③在紧张情境下

控制自己的感情和行为；④在压力之下有效地工作。

6）对信誉的关心。①始终如一地完成承诺过的事情，保持信誉；

②对项目细节把握透彻，能够权威地回答问题并保持信誉；③坦诚如

实地回答问题；④遇到困难及时通报管理层和客户。

7）灵活性。①对工作环境的变化能及时调整适应；②根据人员和

情况的不同，调整自己的管理方式；③为了最好地完成组织的目标，

使用或分享资源；④向他人分派任务和活动。

3.人际关系

人际关系能力与本人有关，发挥这类能力至少要有两个人参与，

与相互之间是否有领导与被领导的关系无关。此时两个人相互是平等

的，谁都不是谁的经理。

1）人际关系认知。①努力了解团队成员，弄明白什么能激励他们;

②了解其他个人和团队所关心的问题；③注意并解释非语言行为；④

调解队员之间冲突时有针对性。

2）组织认知。①确认项目利害关系人，并寻求他们的支，持；②

主动让团队和个人承担技术或财务的监督责任；③花时间弄清和考虑

项目中涉及的各有关团体的政治关系。

3）影响预测。①为取得一种特定的影响效果，采取一定的方式或

方法；②通过保证能够兑现的承诺来管理期望；③安排一位高级项目

经理参加初次项目会议，并解释项目的使命和目标；④考虑项目决策

的短期和长期影响。

4）影响力的机智应用。①制定解决他人最关心的问题的战略；②

谋求上级领导的支持以便影响其他成员；③通过征求人们独特的专业

意见并谋求合作；④让项目团队成员参与项目的详细计划制定，以使

其也成为该计划的拥有者。

4.管理能力

管理能力与管理的各个方面都有关，包括对人的管理和工作的管

理及对战略战术管理的一些能力。

1）激励他人。①确保项目团队成员理解了项目的目标和目的；②

达到里程碑时对有关人员奖励和赞赏；③发动非正式活动以促进团队

工作；④采取适当行动，帮助和指导那些仅勉强够资格的人。

2）沟通。①定期组织和召集管理小组开会，该管理小组由来自受

项目影响的各方面的代表组成；②计划和召集定期和经常的项目团队

会议，讨论项目状况，解决问题和沟通信息；③确保讲话材料很好地

整理过；④修改语言文字，使得客户容易听懂。

3）开发他人。①给项目团队成员安排任务或培训I,提供成长和发

展的机会；②针对他人的工作情况，对他们提供直接的、具体的和有

建设性的反馈和指导；③向项目团队成员授权，以挑战和施展其能力;

④对没有经验的人进行更严格的管理。

4）计划。①制定和保持一个详细的计划，标明资源需求、预算、

时间进度和要做的工作；②经常评估项目工作和执行方法，以保证项

目适当地解决了所要解决的问题；③确保对项目范围和目标以及随后

的变更有共同的理解，并达成一致意见；④对于接受了的项目计划变

更要保持控制，并保证任何一个变更都对所有项目团队成员进行了沟

通。

5）监控和控制。①定期从项目团队成员那里获得有关其任务执行

情况的信息，监控资源使用、进度变化，使项目按进度计划进行；②

对于要求的或下达的范围变更，要确定它们将会带来的经济后果和进

度后果，并将此与管理层进行沟通；③接受解决项目问题（特别是范

围变更）的责任，应集中于解决问题、提出建议和采取行动；④进行

项目后评估，以确定什么做得好，什么应以不同方式来做，以及应当

吸取什么教训。

5.项目的相关业务能力

这些业务能力可通过学习与实践得到掌握与提局，其涉及项目全

过程，常常与上述四个方面共同融合在一起发挥作用。

借鉴美国教育心理学家本杰明布鲁姆于1956年在芝加哥大学所提

出的布鲁姆分类法，这些业务能力的形成可以从下六个层次

考察：

①知识。这里所定义的知识包括对于观念、物质或现象的记忆或

回想，以及为了评估需要的更多材料。

②理解。理解包括这样一些目的、行为或反应，这些目的、行为

或反应表示对沟通中所含字面信息已经了解。要达到这种了解，你可

能将自己头脑中的或公开反应中的信息进行交换比较，转变成对你更

有意义的某种类似形式。你也可能还有一些反应，是沟通本身之外的

简单延伸。

③应用。应用包括使用抽象方法和具体情况。抽象方法可能是一

般概念、程序法则或归纳法，也可能是必须记住和应用的技术法则、

观念和理论。例如：在已知没有某情形具体解决模式情况下正确应用

抽象方法的能力；使用归纳和推断方法解决现实问题的能力；使用科

学原理、假定、定理，或其他抽象方法解决新情况和新问题的能力。

④分析。分析将一次沟通分解成其组成元素或组成单元，以便弄

清楚各概念的相对层次和概念之间的关系。这种分析的目的是要指出

沟通是如何组织的，阐明沟通以何种方式传递其效果，及其基础和排

列是什么。既要分析处理材料的内容，也要分析处理材料的形式。

⑤综合。综合是将组成元素和部分单元组合起来形成一个整体。

它包括将各种信息、要素等以某种方式排列和结合，组成一种原来本

不太清楚的模式或结构。

⑥评估。评估是判断材料和方法对于给定目的的价值，或者定量

和定性地判断材料和方法满足标准的程度。可以使用标准评估方法。

这种评估可以基于你自己设计的标准，也可以基于别人给你的标准。

（二）项目经理的主要工作

1.了解项目情况,研究工作任务

项目经理接受项目任务后，首先要了解项目情况，研究工作任务,

拟定初步的工作思路。分析了解项目的重要方法是对项目进行工作结

构分解，即WBS,并根据工作分解的最后结果进一步理顺工作思路，为

下一步的工作计划做准备。项目经理在组织进行项目工作分解时，应

注意以下几方面：

1）确定关键的项目成果和里程碑，做出工作分解结构，并与项目

团队及客户沟通。2）注意分解的方法。项目分解的方法主要有以下几

种：按项目工作内容进行分解；按项目工作过程进行分解；按项目的

专业要素进行分解等。3）对分解出来的每一工作单元与工作包要明确

相关指标与内容，包括：该项工作的组织职责，工作周期，设备、材

料的需求，费用的预算，人力资源的安排，负责人，工作质量要求等。

在此基础上，根据需要对每一个工作单元进行成本分解，包括确定直

接成本、间接成本等指标；确定每一个工作包的进度信息，如完成标

志（即代表工作完成的事件或物质载体）、关键性界面及允许推迟的

完成时间等。4）明确各工作包之间及工作包内各工作之间的相互逻辑

关系。将上述分解过程按形成的逻辑关系进行重新清理与审核，使之

确定下来。根据需要可绘制项目网络图。

1.分析项目相关人员

项目经理的另一项基础性工作就是要对项目相关人员进行分析。

1）分析相关人员的作用。主要有：①使项目经理对项目所涉及的

各方面关系做到心中有数，以利于今后的协调工作；②可以更好地确

定项目的方向，有助于原方案中不合理内容的调整；③通过对项目相

关人群的分析，可以识别哪些是驱动者、支持者和观察者，并确定项

目的相关关键人员；④通过相关人员分析，有利于确定项目团队的成

员，有助于安排项目团队成员的工作任务。

2）相关人员分析。从广义上说与项目相关的群体和个体很多，其

中包括项目投资方、项目运作者、项目产品的客户及项目可能影响的

群体与个体等。对项目相关人员分析可以按以下分类进行：

公司内部。包括：①对项目负有全责的项目经理；②项目所在组

织中负责监督管理经营运作的执行层经理；③为项目出主意的人和所

有为项目传递要求的人；④参加项目工作，受项目经理指导和管理的

项目团队成员；⑤参与和组织项目相关工作的其他部门群体，如人力

资源部门、财务部门、合同管理部门、行政部门、法律顾问部门等；

⑥拥有与该项目相关专业知识的群体或个人。

公司外部。包括：①客户或顾客：项目的委托方或项目（产品）

的购买、使用者；②合作者：可能与项目合作的团体、个人或组织；

③卖主、供应商、立约者：为项目提供各种资源，帮助项目工作的团

体、个人或组织；④规定制订者：制订用于项目管理的规定、法规、

方针等的管理机构；⑤专业团体：可能对项目产生影响，或对项目有

兴趣的专业人群；⑥公众：可能受项目影响或对项目感兴趣的本地、

本国或国际群体。

其他相关群体。主要是指：①为项目提供服务的其他人群，如将

来为项目产品提供维护的人群、为项目提供社会保障的团体等。②项

目的最终使用者：项目产品的顾客可能并不是最终使用者，产品的最

终使用者可能是另外的人群。例如，高速公路PPP项目，项目的顾客

可能是政府，但使用者则是广大民众等。③所有支持群体：由于项目

的出现与建成可能使一批人在就业、生活、教育等不同方面受益，成

为项目的支持者。④抵制项目的群体：由于项目产品的出现或完成，

对一部分人可能在就业、居住、生活等方面产生不利的影响，使其成

为项目的抵制者。

分析方法。方法过程如下：①将相关人员按上述分类逐一列在项

目相关成员表上，进行分析；②对完成的表格进行完整性核对，使每

一部分人员的描述都能具体落实到职位和姓名；③在一定范围内进行

交流，保证项目相关人员表格的完整性；④对上述表格中的人员进行

分析、识别，确定其中的项目驱动者、支持者、观察者、抵制者等；

⑤决定让不同项目相关人参与项目的时间阶段；⑥决定不同人群的参

与方式。

2.编制项目工作计划

项目工作计划是开展项目工作的规定性文件，是项目经理重要的

工作内容。在实际工作中，项目工作计划的主要内容往往在项目正式

确定之前就明确下来了。在项目正式确定后，项目经理应尽快组织完

成工作计划的正式文件，并与项目委托方取得一致意见。项目工作计

划主要包括以下几方面的内容：

1）项目的名称。项目的名称应基本涵盖项目的主要工作内容，让

人一目了然。

2）项目基本情况。应对项目的主要背景作出交待，包括项目委托

方的基本情况，与国内外同类项目（行业）的差异等等。

3）项目团队工作目标与任务。对于被委托的工作目标与工作任务,

委托方与被委托方在签订委托合同时，应有一个明确的要求。在工作

计划中，对于工作目标及工作任务的理解与阐述应做到准确、具体，

逐一列出，以便工作当中对照检查。团队的工作目标应包括工作质量

目标的内容。

4）项目工作进度计划。按照与委托方达成的协议，被委托方应在

指定工作日完成委托工作。项目经理要根据这一要求，结合以往的工

作经验，对项目进度进行阶段划分，并提出进度计划。对于大中型项

目应绘制进度横道图，以便进行检查。

5）项目团队组成与分工。为完成项目工作任务，项目经理应拟定

项目团队的名单，确定团队成员，并根据任务和团队成员各自特点进

行分工。当然，工作计划中的名单与分工只是初步的，随着项目工作

的深入，可能会进行一定的调整。

6）项目费用预算计划。项目经理对项目的费用要有一个合理的估

计，根据以往同类项目的工作经验和本项目的具体情况，结合有关规

定完成费用预算计划。费用主要包括：差旅费、人工费（含内部人员

与外部人员）、办公费用等各项杂费，以及备用金等。

在进行费用计划的制订中，既要注意费用估算充足、全面、合理,

又不能估算过高，造成浪费或计划与实际严重偏离。

费用预算计划要经过上级批准后才能生效。同样，如预算需变更

调整，也必须经过上级批准才能生效。

7）成果的形式、成果交付数量、时间及交付方式。

在项目工作完成后，被委托方以什么形式体现或交付给委托方，

委托方以何种

形式接收等都要在计划中明确。这一内容在双方的合同中应当清

楚地说明。

8）项目费用的来源。项目费用是由委托方直接支付给项目团队，

还是支付给被委托方，由被委托方支付给项目团队，项目经理在工作

大纲编制中要理清费用支付来源，以保证项目工作的正常开展。

3.成立项目团队

根据项目任务的需要，经过多方面的商讨，项目经理确定了团队

成员后，项目团队正式成立，。为此，项目经理要完成以下工作：根据

项目团队的工作目标、任务和人员的分析情况，进行权职划分，确定

团队中每个人的工作职责；建立职责关系图，并进行工作流程设计。

在团队组建过程中，项目经理要向人选的团队成员说明项目目标、

项目工作范围，还要说明项目的意义、选择团队成员的标准等。

4.项目启动项目启动标志性工作之一就是召开项目启动会议，其

主要内容有：①宣布项目正式开始工作；②介绍项目团队成员；③介

绍项目基本情况；④宣布工作计划；⑤宣布并落实人员分工；⑥公布

工作程序与工作规则。

此外，这一阶段，项目经理还要根据每位项目成员的技能和发展

需要，分配项目职责，清楚界定每个人的任务和绩效期望值，制定接

受标准。

5.组织制订项目团队各项具体实施计划

项目具体实施计划有很多种，从不同的角度分类有不同的结果。

从管理内容角度看，有费用计划、进度计划、质量计划、人力资源计

划、信息管理计划、沟通计划等；从项目构成方面看，有项目技术计

划、资金计划、原材料计划等。另外，还可以根据项目进展阶段、时

间等进行划分确定。

一个项目需制订哪些具体实施计划，要根据项目的具体情况而定。

有的项目可能只需要确定进度与费用计划，其他方面直接按项目工作

计划要求开展工作。但一些大型的、复杂的项目不仅要制订多项具体

实施计划，还要从不同的角度来制订计划。例如，一个大型水电站建

设项目的工作计划包括总体进度计划，各单项工程进度计划，项目年

度完工计划、项目资金计划、项目年度资金计划等。

项目经理要根据项目的具体情况或简或繁地组织建立项目的计划

系统，根据项目的总体要求和工作实际，组织落实好各项具体实施计

划的编制工作。

（三）项目经理的团队管理工作

在团队组建后，项目工作正式开始，管理的计划、执行、检查、

调整与处理的过程要贯穿在每一项工作中。为此，项目经理要注意跟

踪和预测项目变化，对项目全过程进行有效的控制，并协调好相关关

系，以确保项目的最终成果满足项目的预定目标。

1.升展项目实施中的指导

①对项目团队中每个成员的工作提出具体要求。根据项目工作结

构分解确定的各项工作任务，项目经理对项目团队中各成员进行工作

任务分工，进而提出具体的工作要求，包括工作任务、工作进度、工

作质量，以及与其他成员的相互承接关系等，特别是要清晰地提出其

工作成果在时间、进度和质量方面的要求。

②对团队成员工作的方法进行指导。项目团队成员可能来自不同

的部门，在某一方面的专业能力较强，但对于目前需完成的项目方向

不一定有很好的把握。项目经理对团队成员的工作方法必须进行一定

的指导，用一定的时间进行必要的培训。

③解决团队工作中的困难与问题。项目团队在工作中出现一些困

难与问题是正常的，一些问题团队成员自己可以解决，有些问题则必

须由项目经理出面解决，但无论由谁出面，解决问题的基本原则与出

发点一定是要有利于项目目标的完成。有时团队成员中出现工作分歧

与矛盾，或与合作方有了一定的利害关系，往往容易使工作带有很大

的感情色彩，项目经理也应当及时察觉，进行调整解决。

④培养团队精神。项目经理对项目团队成员进行指导的另一个重

要方面就是团队精神的形成。项目经理要不断倡导自己的团队精神，

并通过工作中的身体力行和对团队成员的引导，使团队精神得以形成

和发展。

2.对项目全过程进行全面控制

对项目进度、质量、费用三个方面的控制是通常所说的项目三大

控制，但这三大控制在实际工作中往往不是单独存在的，是相互联系

的，有时还会发生冲突。因此，项目经理在工作中应对项目全过程进

行全面而有效的控制与管理。

项目经理进行全过程控制的关键，是对团队成员的工作进行有效

的控制。重点需要把握以下方面:

①进行合理的分工与适度的授权，这是实现有效控制的前提。只

有进行了合理的分工和适度的授权，项目工作才有完成的可能，才能

谈得上有效控制。

②建立和保持有效、畅通的信息通道，这是实现有效控制的基础。

信息是有效情报的载体，通过信息不但可以发现存在的问题，更重要

的是可以预测可能出现的问题，对出现的问题及时解决，对将出现的

问题提前采取防范措施，这是实现全过程控制的重要一环。

③经常性的检查，是对固定信息渠道的重要补充。检查可以及时

发现问题，修正和补充正常渠道得不到的信息，从而使项目经理的工

作更加富有成效。

④及时进行必要的调整，是实现全过程有效控制的重要手段。控

制过程是一个动态的过程，为保证项目在进度、质量、费用三方面实

现预期目标，根据项目的实际进展情况和可能出现的问题，项目经理

在项目组织安排、项目进度、人员配置、经费投入等方面都应进行必

要的调整。

⑤项目经理要经常根据项目工作分解的文件进行检查、估算，以

保证项目实际成本与进度不会突破原来的计划。

3.傲好内外关系的协调

项目经理的重要工作之一，就是为项目正常和良好地进行创造一

个比较顺畅的内外环境。同时，也可以使项目团队能及时和准确地掌

握有关各方对项目要求的变化，并将项目团队面临的困难和取得的进

展传递给有关方面，以便取得良好的支持与配合。

与客户建立良好的伙伴关系，可以从以下方面开展工作：①让客

户参与并与客户一起确定项目目标和关键成果；②与客户一起确保项

目与客户的整体目标一致;③对客户的需求、变化和要求认真听取、积

极反应并归档；④执行好控制和处理变化的程序；⑤促进客户对项目

工作系统的理解，如可能培训客户的使用；⑥定期向客户汇报；⑦确

定对客户对项目的职责和义务的范围界限。

项目经理协调内部关系的工作主要包括：与有关主管领导保持信

息的畅通；与所在单位的职能部门保持适当的互动关系；在团队内部

形成统一、有序、高效的工作氛围等等。

除上述工作外，项目经理管理团队工作中的另一项重要工作就是

搞好项目团队建设，这一内容将在本章其他部分进行详细论述。

4.项目完成后的工作

项目完成后，项目进入结束阶段。对于团队来说，则是休整阶段。

这一阶段主要工作有：①项目成果总结与报送；②项目资料整理；③

项目后续工作安排；④宣布项目团队工作结束。

需要说明的是，项目经理的上述工作内容与工作程序是相互联系

与渗透的，不能截然割裂开，有的工作需要交叉进行。

五、工程项目合同体系

合同管理贯穿于工程项目实施的全过程，在项目建设的各阶段都

必须用合同的形式来约束各方的责任、权利和义务。经过多年的努力,

我国的工程项目合同已经形成了一个完整的体系。按照建设程序中不

同阶段的划分，工程项目合同包括前期咨询合同、勘察设计合同、监

理合同、招标代理合同、工程造价咨询合同、工程施工合同、材料设

备采购、租赁合同、贷款合同等。仅工程施工合同，按照承包序列划

分，就包括施工总承包合同、专业分包合同以及劳务分包合同。

为提示当事人在订立合同时更好地明确各自的权利义务，防止合

同纠纷，根据《合同法》等有关法律法规，在国家发展改革委等九部

委联合出台的《标准施工招标文件》《简明标准施工招标文件》《标

准设计施工总承包招标文件》《标准勘察招标文件》《标准设计招标

文件》《标准监理招标文件》《标准材料采购招标文件》《标准设备

采购招标文件》中，均包括有合同文本，基本上覆盖了工程项目的建

设全过程。

工程项目前期咨询合同

工程项目前期咨询合同，是在项目建设的投资决策阶段，进行可

行性研究与项目评价等咨询活动所签订的合同。工程项目前期咨询合

同涉及投资决策的正确与否，涉及工程项目的成败，因此，加强工程

项目前期咨询阶段的合同管理，就显得非常重要。

对咨询单位来说，按合同规定开展工程项目的各项调查研究工作,

咨询成果要达到约定的标准和深度要求，经过内外评审之后，按规定

的数量和时间向业主提供咨询成果，业主接受咨询成果，按约定支付

咨询费用。

勘察、设计合同

工程勘察设计合同是发包人与承包人为完成一定的勘察、设计任

务，明确双方权利义务关系的协议。承包人应当完成发包人委托的勘

察、设计任务，发包人则应接受符合约定要求的勘察、设计成果并支

付报酬。一般情况下，工程勘察合同与设计合同是两个合同。但是，

这两个合同的特点和管理内容相似，因此，我们往往将这两个合同统

称为工程勘察设计合同。

勘察设计合同的发包人一般是建设单位或项目管理部门，承包人

是持有工程勘察设计资质证书、工程勘察设计收费资格证书和企业法

人营业执照的工程勘察设计单位。

工程监理合同

工程监理合同是指委托人与监理人就委托的工程项目管理内容签

订的明确双方权利、义务关系的协议。监理合同是委托合同的一种。

在工程建设过程中，工程项目发包人（委托人）和监理人（受托人）

应按照相关法律、行政法规以及规章，签订工程监理合同。

工程项目委托监理的法律关系，是指建设单位、监理单位以及第

三人之间，依据国家法律、行政法规的规定和约定，相互之间形成的

权利、义务和责任的法律关系。

工程项目委托监理法律关系，是工程建设活动中的一种特殊的法

律关系。依据法律规定在监理人与委托人、承包人之间分别形成不同

的法律关系。监理合同的标的是服务，是以对工程项目实施控制和管

理为主要内容，委托的工作内容必须符合工程项目建设程序，委托人

与监理人应当依据法律规定和合同约定，全面地、实际地履行委托监

理合同的义务，从而确保相对人的权利得以实现，以利委托监理的工

程项目按期、按质、按量地交工，从而实现当事人订立合同的目标。

工程施工合同

施工合同即工程承包合同，是发包人和承包人为完成商定的建设

工程，明确相互权利、义务关系的合同。依照施工合同，承包人应完

成一定的建设、安装工程任务，发包人应提供必要的施工条件并支付

工程价款。施工合同是工程项目合同的一种，它与其他工程项目合同

一样是一种双务合同，在订立时也应遵守自愿、公平、诚实信用等原

则。

施工合同是工程建设的主要合同，是工程建设质量控制、进度控

制、投资控制的主要依据。在市场经济条件下，建设市场主体之间相

互的权利义务关系主要是通过合同确立的，因此，在建设领域加强对

施工合同的管理具有十分重要的意义。

货物采购合同

货物采购合同也即工程建设中涉及的重要设备材料的采购合同，

是指平等主体的法人、其他组织之间，为实现工程项目货物买卖，设

立、变更、终止相互权利义务关系的协议。

货物采购包括材料采购和设备采购两种类型，采购合同涉及的条

款繁简程度差异较大。材料采购合同的条款一般限于材料交货阶段，

主要涉及交接程序、检验方式和质量要求、合同价款的支付等。大型

设备的采购，除了交货阶段的工作外，往往还需包括设备生产阶段、

设备安装调试阶段、设备试运行阶段、设备性能达标检验和保修等方

面的条款约定。

六、工程项目合同管理的法律依据

规范工程项目合同管理，不但需要规范与合同管理直接相关的法

律法规，也需要完善相关法律体系。目前，我国这方面的立法体系已

基本完善。与工程项目合同有直接关系的法律包括《中华人民共和国

民法通则》（以下简称《民法通则》）、《中华人民共和国合同法》

（简称《合同法》）和《中华人民共和国招标投标法》（简称《招标投

标法》）。

《民法通则》

《民法通则》是调整平等主体的公民之间、法人之间、公民与法

人之间的财产关系和人身关系的基本法律。合同关系也是一种财产

（债）关系，因此，《民法通则》对规范合同关系作出了原则性的规

定。

《合同法》

《合同法》是规范我国市场经济财产流转关系的基本法，工程项

目合同的订立和履行也要遵守其基本规定，工程项目实施过程中，会

涉及大量的合同，均需遵守《合同法》的规定。

《招标投标法》

《招标投标法》是规范工程建设市场竞争的主要法律，也是规范

合同管理行为的法律，能够有效地实现公开、公平、公正的竞争。国

家对工程项目招标的范围和规模有明确的规定，必须通过招标投标确

定承包人，发包人和承包人的合同行为也必须遵守《招标投标法》的

规定。

《建筑法》

《建筑法》是规范建筑活动的基本法律，工程项目合同的订立和

履行就是一种建筑活动，合同的内容也必须遵守《建筑法》的规定。

其他法律

工程项目合同的订立和履行还涉及其他一些法律关系，则需要遵

守相应的法律规定。在工程项目合同的订立和履行中需要提供担保的,

则应当遵守《中华人民共和国担保法》的规定。在工程项目合同的订

立和履行中需要投保的，则应当遵守《中华人民共和国保险法》的规

定。在工程项目合同的订立和履行中需要建立劳动关系的，则应当遵

守《中华人民共和国劳动法》的规定。在合同的订立和履行过程中如

果要涉及合同的公证、鉴证等活动，则应当遵守国家对公证、鉴证等

的规定。如果合同在履行过程中发生了争议，双方订有仲裁协议（或

者争议发生后双方达成仲裁协议的），则应按照《中华人民共和国仲

裁法》的规定进行仲裁；如果双方没有仲裁协议（争议发生后双方也

没有达成仲裁协议的），则应按照《中华人民共和国民事诉讼法》将

诉讼作为争议的最终解决方式。

七、设计合同的主要内容

（一）合同当事人

发包人。指与设计人签订合同协议书的当事人及其合法继承人。

发包人应任命发包人代表，在授权范围和约定期限内代表发包人行使

权利和履行义务。

设计人。指与发包人签订合同协议书的当事人及其合法继承人。

设计人应任命项目负责人，代表设计人行使权利和履行义务。

（二）合同范围

合同约定的设计范围包括工程范围、阶段范围和工作范围：

工程范围指所设计工程的建设内容。

阶段范围指工程建设程序中的方案设计、初步设计、扩大初步

（招标）设计、施工图设计等阶段中的一个或者多个阶段。

工作范围指编制设计文件、编制设计概算、预算、提供技术交底、

施工配合、参加试车（试运行）、编制竣工图、竣工验收和发包人委

托的其他服务中的一项或者多项工作。

（三）设计和设计文件要求

设计人应按照法律规定，以及国家、行业和地方的规范和标准完

成设计工作，并应符合发包人要求。各项规范、标准和发包人要求之

间如对同一内容的描述不一致时，应以描述更为严格的内容为准。

除合同另有约定外，设计人完成设计工作所应遵守的法律规定，

以及国家、行业和地方的规范和标准，均应视为在基准日适用的版本。

基准日之后，前述版本发生重大变化，或者有新的法律，以及国家、

行业和地方的规范和标准实施的，设计人应向发包人提出遵守新规定

的建议。发包人应在收到建议后7天内发出是否遵守新规定的指示。

发包人指示遵守新规定的，按照合同变更的约定执行。

设计文件的编制应符合法律法规、规范标准的强制性规定和发包

人要求，相关设计依据应完整、准确、可靠，设计方案论证充分，计

算成果规范可靠，并能够实施。

设计服务应当根据法律、规范标准和发包人要求，保证工程的合

理使用寿命年限，并在设计文件中予以注明。

设计文件的深度应满足本合同相应设计阶段的规定要求，满足发

包人的下步工作需要，并应符合国家和行业现行规定。

设计文件必须保证工程质量和施工安全等方面的要求，按照有关

法律法规规定在设计文件中提出保障施工作业人员安全和预防生产安

全事故的措施建议。

八、勘察合同的主要内容

（一）合同当事人

发包人。指与勘察人签订合同协议书的当事人及其合法继承人。

发包人应任命发包人代表，在授权范围和约定期限内代表发包人行使

权利和履行义务。

勘察人。指与发包人签订合同协议书的当事人及其合法继承人。

勘察人应任命项目负责人，代表勘察人行使权利和履行义务。

（二）合同当事人的义务

发包人义务

发包人的义务一般包括：

遵守法律。发包人在履行合同过程中应遵守法律，并保证勘察人

免于承担因发包人违反法律而引起的任何责任。

向勘察人发出开始勘察通知。

办理证件和批件。法律规定和（或）合同约定由发包人负责办理

的工程建设项目必须履行的各类审批、核准或备案手续，发包人应当

按时办理，勘察人应给予必要的协助。法律规定和（或）合同约定由

勘察人负责办理的勘察所需的证件和批件，发包人应给予必要的协助。

及时支付合同价款。

提供勘察资料。

合同约定的其他义务。

勘察人的义务

勘察人的义务一般包括：

遵守法律。勘察人在履行合同过程中应遵守法律，并保证发包人

免于承担因勘察人违反法律而引起的任何责任。

依法纳税。勘察人应按有关法律规定纳税，应缴纳的税金（含增

值税）包括在合同价格之中。

完成全部勘察工作。勘察人应按合同约定以及发包人要求，完成

合同约定的全部工作，并对工作中的任何缺陷进行整改、完善和修补,

使其满足合同约定的目的。勘察人应按合同约定提供勘察文件，以及

为完成勘察服务所需的劳务、材料、勘察设备、实验设施等，并应自

行承担勘探场地临时设施的搭设、维护、管理和拆除。

保证勘察作业规范、安全和环保。勘察人应按法律、规范标准和

发包人要求，采取各项有效措施，确保勘察作业操作规范、安全、文

明和环保，在风险性较大的环境中作业时应当编制安全防护方案并制

定应急预案，防止因勘察作业造成的人身伤害和财产损失。

避免勘探对公众与他人的利益造成损害。勘察人在进行合同约定

的各项工作时，不得侵害发包人与他人使用公用道路、水源、市政管

网等公共设施的权利，避免对邻近的公共设施产生干扰，保证勘探场

地的周边设施、建构筑物、地下管线、架空线和其他物体的安全运行。

勘察人占用或使用他人的施工场地，影响他人作业或生活的，应承担

相应责任。

合同约定的其他义务。

（三）合同范围

合同约定的勘察范围包括工程范围、阶段范围和工作范围：

工程范围指所勘察工程的建设内容。

阶段范围指工程建设程序中的可行性研究勘察、初步勘察、详细

勘察、施工勘察等阶段中的一个或者多个阶段。

工作范围指工程测量、岩土工程勘察、岩土工程设计（如有）、

提供技术交底、施工配合、参加试车（试运行）、竣工验收和发包人

委托的其他服务中的一项或者多项工作。

（四）勘察服务期限

勘察服务期限指勘察人在投标函中承诺的完成合同勘察服务所需

的期限，包括按合同约定所做的调整。

开始勘察

符合合同约定的开始勘察条件的，发包人应提前7天向勘察人发

出开始勘察通知。勘察服务期限自开始勘察通知中载明的开始勘察日

期起计算。

因发包人原因造成合同签订之日起90天内未能发出开始勘察通知

的，勘察人有权提出价格调整要求，或者解除合同。发包人应当承担

由此增加的费用和（或）周期延误。

发包人引起的周期延误

在履行合同过程中，由于发包人的下列原因造成勘察服务期限延

误的，发包人应当延长勘察服务期限并增加勘察费用，具体方法在合

同中约定：

合同变更；

未按合同约定期限及时答复勘察事项；

因发包人原因导致的暂停勘察；

未按合同约定及时支付勘察费用；

发包人提供的基准资料错误；

未及时履行合同约定的相关义务；

未能按照合同约定期限对勘察文件进行审查；

发包人造成周期延误的其他原因。

非人为因素引起的周期延误

由于出现合同规定的异常恶劣气候条件、不利物质条件等因素导

致周期延误的，勘察人有权要求发包人延长周期和（或）增加费用。

勘察人发现地下文物或化石时，应按规定及时报告发包人和文物

部门，并采取有效措施进行保护；勘察人有权要求发包人延长周期和

（或）增加费用。

勘察人引起的周期延误

由于勘察人原因造成周期延误，勘察人应支付逾期违约金。

行孜管理部门引起的周期达误

由于行政管理部门审查延迟造成费用增加和（或）周期延误的,

由发包人承担。

提前完成勘察

根据发包人要求或者基于专业能力判断，勘察人认为能够提前完

成勘察的，可向发包人递交一份提前完成勘察建议书，包括实施方案、

提前时间、勘察费用变动等内容。除合同另有约定之外，发包人接受

建议书的，不因提前完成勘察而减少勘察费用；增加勘察费用的，所

增费用由发包人承担。

发包人要求提前完成勘察但勘察人认为无法实施的，应在收到发

包人书面指示后7天内提出异议，说明不能提前完成的理由。发包人

应在收到异议后7天内予以答复。任何情况下，发包人不得压缩合理

的勘察服务期限。

由于勘察人提前完成勘察而给发包人带来经济效益的，发包人可

以在合同条款中约定勘察人因此获得的奖励内容。

（五）合同价格

签约合同价指签订合同时合同协议书中写明的勘察费用总金额。

合同价格指勘察人按合同约定完成了全部勘察工作后，发包人应付给

勘察人的金额，包括在履行合同过程中按合同约定进行的变更和调整。

费用指为履行合同所发生的或将要发生的所有合理开支，包括管理费

和应分摊的其他费用，但不包括利润。

合同中应约定合同价款的确定方式、调整方式和风险范围划分。

勘察费用实行发包人签证制度，即勘察人完成勘察项目后通知发

包人进行验收，通过验收后由发包人代表对实施的勘察项目、数量、

质量和实施时间签字确认，以此作为计算勘察费用的依据之一。

除合同另有约定外，合同价格应当包括收集资料，踏勘现场，制

订纲要，进行测绘、勘探、取样、试验、测试、分析、评估、配合审

查等，编制勘察文件，设计施工配合，青苗和园林绿化补偿，占地补

偿，扰民及民扰，占道施工，安全防护，文明施工，环境保护，农民

工工伤保险等全部费用和国家规定的增值税税金。

发包人要求勘察人进行外出考察、试验检测、专项咨询或专家评

审时，相应费用不含在合同价格之中，由发包人另行支付。

（六）合同变更

变更情形

合同履行中发生下述情形时，合同一方均可向对方提出变更请求,

经双方协商一致后进行变更，勘察服务期限和勘察费用的调整方法在

合同中约定。

勘察范围发生变化;

除不可抗力外，非勘察人的原因引起的周期延误；

非勘察人的原因，对工程同一部分重复进行勘察；

非勘察人的原因，对工程暂停勘察及恢复勘察。

基准日后，因颁布新的或修订原有法律、法规、规范和标准等引

发合同变更情形的，按照上述约定进行调整。

合理化建议

合同履行中，勘察人可对发包人要求提出合理化建议。合理化建

议应以书面形式提交发包人，被发包人采纳并构成变更的，执行上述

约定。

勘察人提出的合理化建议降低了工程投资、缩短了施工期限或者

提高了工程经济效益的，发包人应按合同约定给予奖励。

（七）勘察责任

勘察工作质量应满足法律规定、规范标准、合同约定和发包人要

求等。勘察人应做好勘察服务的质量与技术管理工作，建立健全内部

质量管理体系和质量责任制度，加强勘察服务全过程的质量控制，建

立完整的勘察文件的设计、复核、审核、会签和批准制度，明确各阶

段的责任人。

发包人有权对勘察工作质量进行检查和审核。勘察人应为发包人

的检查和检验提供方便，包括发包人到勘察场地、试验室或合同约定

的其他地方进行察看，查阅、审核勘察的原始记录和其他文件。发包

人的检查和审核，不免除勘察人按合同约定应负的责任。

勘察文件存在错误、遗漏、含混、矛盾、不充分之处或其他缺陷,

无论勘察人是否通过了发包人审查或审查机构审查，勘察人均应自费

对前述问题带来的缺陷和工程问题进行改正，但因发包人提供的文件

错误导致的除外。

因勘察人原因造成勘察文件不合格的，发包人有权要求勘察人采

取补救措施，直至达到合同要求的质量标准，并按合同约定承担责任。

因发包人原因造成勘察文件不合格的，勘察人应当采取补救措施,

直至达到合同要求的质量标准，由此造成的勘察费用增加和(或)勘

察服务期限延误由发包人承担。

勘察责任为勘察单位项目负责人终身责任制。项目负责人应当保

证勘察文件符合法律法规和工程建设强制性标准的要求，对因勘察导

致的工程质量事故或质量问题承担责任。

(A)知识产权

(1)除合同另有约定外，勘察人完成的勘察工作成果，除署名权以

外的著作权

和其他知识产权均归发包人享有。

（2）勘察人在从事勘察活动时，不得侵犯他人的知识产权。因侵

犯专利权或其他知识产权所引起的责任，由勘察人自行承担。因发包

人提供的勘察资料导致侵权的，由发包人承担责任。

（3）勘察人在投标文件中采用专利技术、专有技术的，相应的使

用费视为已包含在投标报价之中。

九、施工合同履行

工程项目的发包单位与承包单位应当依法订立书面合同，明确双

方的权利和义务。发包单位和承包单位应当全面履行合同约定的义务。

不按照合同约定履行义务的，依法承担违约责任。下面以《标准施工

招标文件》（2007年版）“通用合同条款”为例，具体阐述合同履行

管理。

（一）发包人的义务

发包人在履行合同过程中应遵守法律，并保证承包人免于承担因

发包人违反法律而引起的任何责任。

发包人应委托监理人向承包人发出开工通知。

发包人应按合同约定向承包人提供施工场地，以及施工场地内地

下管线和地下设施等有关资料，并保证资料的真实、准确、完整。

发包人应协助承包人办理法律规定的有关施工证件和批件。

发包人应根据合同进度计划，组织设计单位向承包人进行设计交

底。

发包人应按合同约定向承包人及时支付合同价款。

发包人应按合同约定及时组织竣工验收。

发包人应履行合同约定的其他义务。

（二）承包人的义务

承包人的一般义务

承包人在履行合同过程中应遵守法律，并保证发包人免于承担因

承包人违反法律而引起的任何责任。

承包人应按有关法律规定纳税，应缴纳的税金包括在合同价格内。

承包人应按合同约定以及监理人作出的指示，实施、完成全部工

程，并修补工程中的任何缺陷。除专用合同条款另有约定外，承包人

应提供为完成合同工作所需的劳务、材料、施工设备、工程设备和其

他物品，并按合同约定负责临时设施的设计、建造、运行、维护、管

理和拆除。

承包人应按合同约定的工作内容和施工进度要求，编制施工组织

设计和施工措施计划，并对所有施工作业和施工方法的完备性和安全

可靠性负责。

承包人应按合同约定采取施工安全措施，确保工程及其人员、材

料、设备和设施的安全，防止因工程施工造成的人身伤害和财产损失。

承包人应按照合同约定负责施工场地及其周边环境与生态的保护

工作。

承包人在进行合同约定的各项工作时，不得侵害发包人与他人使

用公用道路、水源、市政管网等公共设施的权利，避免对邻近的公共

设施产生干扰。承包人占用或使用他人的施工场地，影响他人作业或

生活的，应承担相应责任。

承包人应按监理人的指示为他人在施工场地或附近实施与工程有

关的其他各项工作提供可能的条件。除合同另有约定外，提供有关条

件的内容和可能发生的费用，由监理人另行商定或确定。

工程接收证书颁发前，承包人应负责照管和维护工程。工程接收

证书颁发

时尚有部分未竣工工程的，承包人还应负责该未竣工工程的照管

和维护工作，直至竣工后移交给发包人为止。

（承包人应履行合同约定的其他义务。

承包人规场查勘

发包人应将其持有的现场地质勘探资料、水文气象资料提供给承

包人，并对其准确性负责。但承包人应对其阅读上述有关资料后所作

出的解释和推断负责。承包人应对施工场地和周围环境进行查勘，并

收集有关地质、水文、气象条件、交通条件、风俗习惯以及其他为完

成合同工作有关的当地资料。在全部合同工作中，应视为承包人已充

分估计了应承担的责任和风险。

履约袒保

发包人需要承包人提供履约担保的，由合同当事人在专用合同条

款中约定履约担保的方式、金额及期限等。承包人应保证其履约担保

在发包人颁发工程接收证书前一直有效。发包人应在工程接收证书颁

发后28天内把履约担保退还给承包人。

《国务院办公厅关于清理规范工程建设领域保证金的通知》(国

办发(2016)49号)对保证金收取的类别、形式等作出了具体规定，

发包人应遵守相关规定：

(4)对建筑业企业在工程建设中需缴纳的保证金，除依法依规设立

的投标保证金、履约保证金、工程质量保证金、农民工工资保证金外,

其他保证金一律取消。

对保留的投标保证金、履约保证金、工程质量保证金、农民工工

资保证金，推行银行保函制度，建筑业企业可以银行保函方式缴纳。

在工程项目竣工前，已经缴纳履约保证金的，建设单位不得同时预留

工程质量保证金。

（三）工期和进度管理

合同进度计划

合同进度计划的编制。承包人应按合同约定的内容和期限，编制

详细的施工进度计划和施工方案说明报送监理人。监理人应在合同约

定的期限内批复或提出修改意见，否则该进度计划视为已得到批准。

经监理人批准的施工进度计划称