Draft Framework-AAC模具厂-ERP-方案建议书-V0.2-20140327

AAC模具车间ERP项目实施方案建议书

AtosChina

一月25源讯参会人员姓名职位议程我们对本次项目的理解2业务解决方案3项目管理与实施4源讯案例分享与承诺5源讯公司介绍1议程我们对本次项目的理解2业务解决方案3项目管理与实施4源讯案例分享与承诺5源讯公司介绍1*以上所有数据均来自AtoS2012年报关于源讯主要业务领域制造、零售和服务能源公共事业、健康与运输电信、媒体与技术金融服务*以上所有数据均来自AtoS2012年报关于源讯-

发展历程关于源讯－AtoS最近3年股价走势全球股票代码ATOS.PA*数据来自路透社官网全球47个国家地区员工总数：76,400+源讯中国的员工人数：1,000+（其中包括香港和台湾员工2，800名）通过全球领先的商业咨询、系统集成以及管理运营服务提高客户的业务反应能力源讯作为欧洲第一、全球前四的IT服务公司，为客户提供高品质服务全球化的运作与领先的IT服务北京上海广州香港南京成都台北深圳

源讯是少数提供从设计到实施，再到交付后运作（外包）服务等全方位解决方案的咨询公司之一，在咨询服务、系统集成和运营管理上积累了世界一流的专业技术和经验。公司战略财务管理人力和变革管理供应链管理客户关系管理IT战略规划及变革顶级ERP产品的实施全球科技和研发中心大型项目实施和管理经验商务智能解决方案银行解决方案TS技术解决方案MES生产执行解决方案SCM供应链解决方案与众多战略合作伙伴共同提供集成的企业解决方案（如ERP,CRM,SCM集成等)

企业IT基础架构管理企业基础架构集成

IT外包服务服务器托管IT基础架构企业桌面服务应用程序生命周期管理实时在线服务

7x24小时的运营管理和支持为客户提供范围广泛的IT外包和管理服务：为客户提供全面系统集成和实施服务：为客户提供从战略、到运营管理、到IT管理端到端整体解决方案，实现管理咨询与系统集成的无缝整合：客户的愿景

我们的承诺咨询

服务系统

集成运营

管理提供企业端到端全方位业务解决方案全方位ERP解决方案集团管控和决策支持知识管理预算管理投资决策绩效考核资金管理财务业务一体化管理（ERP系统）营销管理人力资本管理财务与资金管理主数据管理办公自动化和工作流管理驾驶舱总部管控和决策支持经营管理专业服务与应用战略管理项目管理物资采购与物流管理质量管理供应商关系管理客户关系管理生产计划管理设备管理企业门户呈现层数据仓库生产执行MES研发PLM/PDM条码与RFId咨询系统集成管理运营65440公共事业通讯通信

制造业支付与证劵交易其他消费品物流金融支付类6101113161826北京上海成都深セン広州香港台湾系统管理37管理咨询系统集成63财务金融业制造业能源业451045服务分类行业分类全球中国源讯公司全球及中国业务结构在88亿欧元的年营收中所占份额27%20%33%7%13%金融服务制造业、零售业和服务业能源和公共事业电信、媒体和技术公共领域、医疗和交通从行业专业知识到业务价值源讯同SAP的合作历程Hosting同SAP长达30多年的成功合作作为SAP全球战略合作伙伴，源讯拥有遍及全球超过9400名的顾问资源。SAP系统及其技术的引领者全线IT解决方案及服务的提供商超过4,000个

SAP成功实施案例为全球60个国家的120,000SAP用户提供支持服务根据客户的业务需求制定行之有效的快速实施计划长期战略合作伙伴关系遍及全球的顾问服务资深产品专家覆盖整个生命周期众多成功案例全球支持服务有效的方法金融服务公共领域、医疗和交通能源和公共事业制造业、零售业和服务业电信、媒体和技术助力客户发展金融服务行业公共服务事业通信/高科技代加工行业制造业消费品/零售业能源/化工行业部分全球客户案例部分国内客户案例高科技行业制造业零售与消费品能源与化工制药SAPHostingCertificationSAPSupportCenterCertificationQuality

CertificationSecurityCertification托管服务支持服务质量认证安全认证源讯公司的资质

售后支持中心的质量认证SAP全球认证盐湖城 2002雅典 2004多伦多 2006北京 2008温哥华 2010伦敦

2012索契 2014里约热内卢 2016源讯继续证明其无缝协调一系列复杂的顶尖技术合作伙伴与供应商的能力,这种独特的系统集成能力使其在多届奥运会保持良好的表现,同时方便了成本和复杂性管理.Jean-BenoîtGauthier,技术总监,国际奥委会历届奥运会总集成商＆奥委会顶级合作伙伴2012伦敦奥运会上源讯负责…2014索契奥运会上源讯负责…源讯公司是盐湖城、雅典、都灵、北京、温哥华、伦敦等6届奥运会和冬奥会信息技术系统集成商作为奥运会顶级合作伙伴，源讯负责奥运会信息技术基础构架的设计、建设和运营，整合和管理庞大的奥运会IT系统，以卓越服务构建奥运会的生命线“在奥运会上，没有第二次机会......”，我们“在世界面前”准确高效的完成奥运会IT系统建设项目，我们也能为您完成。准时高效的交付是源讯的承诺议程我们对本次项目的理解2业务解决方案3项目管理与实施4源讯案例分享与承诺5源讯公司介绍1模具制造行业特点生产以离散为主、装配为重点生产方式以按订单生产为主，按订单设计和按库存生产为辅产品结构（BOM）复杂，工程设计任务很重，不仅新产品开发要重新设计，而且生产过程中也有大量的设计变更和工艺设计任务，设计版本在不断更新制造工艺复杂，加工工艺路线具有很大的灵活性，生产过程所需机器设备和工装夹具种类繁多行业特点自动化程度主要在单元级，例如数控机床、柔性制造系统等。因此机械制造业也是一个人员密集型行业，自动化水平相对较低产品中各部件制造周期长短不一和产品加工工艺路线的复杂性造成在制品管理不易。且在生产过程中经常有边角料产生，部分边角料还可回收利用，边角料管理复杂由于产品种类多，零件材料众多，加工工艺复杂，影响生产过程的不确定因素多，导致制订生产、采购计划困难产品零部件一般采用自制与委外加工相结合的方式。一般电镀、喷漆、热处理等特殊工艺会委托外协厂商加工行业管理重点与常见的困扰新产品成本估算与报价市场竞争异常激烈，新产品报价的估算多数基于经验值。不知道报多少才能在保证利润的前提下击败竞争对手对变更的管理由于产品结构比较复杂，设计任务很重，且可能因为客户原因出现变更频繁。如果出现“BOM表更新不及时”，“各部门数据不一致”的现象，容易发生错误而导致生产秩序混乱，影响交货等问题。另外，由于变更出现一些物料的呆滞，造成企业的库存积压的情况也会发生在制品的控制由于工艺复杂，从第一道工艺开始到最后一道工艺完成，其间所要经过的时间通常需要数天甚至数周。众多的零部件，分布于多个车间，各道工艺分别已经完成多少数量，差多少数量未完成，还要花多少时间才能完成，以及各道工艺当前在制量为多少，目前进行到哪一道工艺等等信息无法准确及时的得到。造成在制品数量过多，账务不准。如何解决在制品的控制，是困扰管理者的一大难题行业管理重点与常见的困扰项目型接单生产对于项目式生产，常常需要于接单时确定客户大量特殊要求，并根据项目进行单独设计，准备材料、生产、核算成本。手工作业时面对庞大的材料清单，复杂的生产状况等，常常造成交货延迟，库存积压，加工失误等等问题委外加工管理部分特殊的工艺可能需要委外处理，或者客户需求批量大时，也需要把部分订单委外加工以缓解压力生产状况复杂，现场不易掌控实际生产过程中，往往有很多不确定因素，如产品的重修返工，材料、半成品的报废等等，管理人员需要及时掌控现场状况源讯建议的制造业务解决方案概览研发管理设计管理工艺管理工程更改管理CAD/CAM/CAE产品销售备品配件销售来料加工销售修理服务销售原材料销售改造业务销售采购订单收货不合格品处理物资退换货管理物资转储管理物资发料管理生产完工入库物资盘点管理生产计划管理物料和能力短缺处理生产订单管理返工生产订单处理生产订单工艺和设计更改项目调拨管理生产工序确认服务处理服务订单处理服务确认服务历史记录管理产品项目管理工程项目管理服务项目管理工厂项目管理战略资源采购管理通用物料采购按销售订单/项目采购固定资产及费用类采购工艺性外协采购分包采购管理立体仓库管理寄售备件管理装箱发运管理产品报价管理PLM产品报价管理销售管理项目管理采购管理物料管理生产管理客户服务装箱发运管理仓储管理寄售库存投资项目管理研发项目管理战略决策数据分析报表展示总账管理人事管理组织管理招聘/培训管理工资核算应收应付管理固定资产管理内部订单管理成本中心会计项目收入成本计划生产订单成本控制项目实际成本控制获利分析人力资源管理财务管理MII/MESAP整体信息化系统架构初期覆盖主要业务，逐步打造覆盖全公司业务的ERP系统PhaseIPhaseIIPhaseIIIPhaseIVPhaseIII销售与分销SDPhaseIVPhaseIIPhaseI采购与库存管理MM财务会计FI生产计划PP管理会计CO设备管理EAM数据仓库与商业智能BI企业门户Portal客户关系管理CRM供应商关系管理SRM知识管理KM供应链管理SCM研发（产品生命周期管理）PLM全面预算管理BPC人力资本管理HCM自动数据采集条码/RFid项目管理PS高级计划优化APOMESMII/ME仓库管理WM质量管理QM文档管理SAPDMS5月6月7月8月9月10月11月12月系统实现上线支持上线切换上线准备系统解决方案实现并测试通过持续优化/二期业务蓝图4周实施计划–ToBeUpdate实施模块财务会计FI管理会计CO物料管理MM销售管理SD生产管理PP质量管理QM生产执行系统MII/ME2014系统实现系统应用根据业务蓝图在系统中进行定制化实现、测试、培训、模拟上线等将实际业务在ERP中得以全面应用持续应用和深度的优化与扩展结合财务、销售、采购等业务设计，全面梳理业务流程业务蓝图分析企业现状，与行业领先企业/标杆企业进行管理对标，找出差距，确定改进方向现状分析6周10周4周项目准备2周现状分析2周议程我们对本次项目的理解2业务解决方案3项目管理与实施4源讯案例分享与承诺5源讯公司介绍1项目型生产方案介绍–项目型生产项目结构示例解决方案概览XX模具生产项目设计收尾制造采购服务设计阶段1设计阶段22014-01生产订单关键部件A关键部件B采购阶段1采购阶段2凹模其他凸模导柱、导套设计阶段里程碑制造阶段里程碑生产完成里程碑WBS元素里程碑项目定义公司代码1公司代码1公司代码1公司代码1公司代码2以销售合同作为大项目编号，把不同整机、部套的制造纳入到同一个项目中，实现按单生产的管理要求把设计、采购、制造划分为不同阶段，实现边设计，边采购，边制造的企业运作方式考虑到不同部套不同公司生产的实际，设计出多公司代码的项目结构，满足了关联交易的需要解决方案要点销售合同与项目编码一一对应，便于对销售合同的监控实现在一个项目内设计、采购、生产制造、服务等不同阶段的管理不同公司基于同一个项目编码进行日常业务，实现以项目为核心的生产管理价值体现销售合同项目型生产方案介绍–预设计管理方案实现缩短交货周期在设计没有完成前先维护预采购用途的BOM；在整个设计完成后维护生产用途的BOM在预估BOM维护完成后，运行MRP产生关键材料的采购申请同时也生成部套的计划订单，采购部门可以根据采购申请去提前采购，计划订单如果采用预估BOM，则无需处理当产品设计完成后，需要再次运行MRP，部套的计划订单会被基于生产用途的BOM更新，此时可以对部套的计划订单转为生产订单，然后下达执行采购回来的关键材料用来满足零件1，2的生产需求解决方案要点合理预测关键物资的采购，汇总计划需求缩短整个交货周期在整个行业竞争中取得战略优势价值体现预设计管理方案部套B零件1零件2零件…部套B关键材料1关键材料2用途Y-预采购关键材料1普通材料1关键材料2用途1-生产设计完成物料需求计划初运行（只有预估BOM时）物料需求计划再运行（生产BOM自动生效，预估BOM自动失效）计划订单转生产订单并下达（生产BOM存在时）关键材料的采购申请部套B及各零件的计划订单更新原有订单项目型生产方案介绍–设计研发管理形成统一的协同设计平台实现与前台多种CAD系统集成，支持在线的产品设计管理为产品研发和设计工作提供平台支撑，提高研发设计的工作效率满足工艺人员日常工作需求，向上与产品设计管理平台集成，向下与SAPERP系统集成，提高效率，减少重复操作构建企业设计、工艺等知识库，完善企业知识重用机制，提高知识的利用率业务特征和需求通过CAD接口软件将SAPPLM与多种CAD集成，进而支持在线设计SAPPLM使用研发与设计管理子模块能够满足研发设计需求需要通过开发手段加SAPPLM标准功能来支持工艺人员日常工作，并与SAPPP模块无缝集成

通过项目管理与文档管理、分类管理、工程变更管理相结合的方式，构建企业知识库关键业务解决方案文档管理DMS分类管理基于同一数字化平台，规范和固化标准业务流程，知识共享，缩短产品研发周期采购库存管理生产管理财务管理项目管理工程变更管理ECM项目管理研发与设计管理图纸设计产品结构工艺管理技术会审工艺编制工装设计报表查询工作流和权限管理CAD接口销售管理SAPPLM物料清单工艺路线CAD系统

PLM系统总图文档管理：与CAD接口已有的标准CAD系统的接口

AutoCADAutodeskInventorPro/ENGINEERUNIGRAPHICSCATIAI-DEASSolidWorksandSolidEdge……与典型CAD系统在线实时联接和数据同步标准的接口软件包,多家认证的CAD厂商,提供经过认证的相关接口软件和升级SAP与CAD接口项目型生产方案介绍–设计研发管理–设计文档管理XX项目总体方案设计详细设计部件1部件2图纸设计工艺设计WBSWBSWBS。。。。。。WBSWBSWBSXX项目总体方案设计技术资料会议纪要文件夹文档文档。。。。。文件夹详细设计文件夹部件1文件夹。。。。。文件夹文件夹项目文档管理项目任务和计划管理使用PLM提供的项目管理功能，根据产品设计/研发阶段搭建设计/研发项目的WBS结构并管理其计划，进度使用文档BOM可以将研发技术资料结构化，使用在WBS上创建文件夹功能，收集设计/研发阶段产生的各类文档解决方案要点设计/研发管理的有序化和计划性，可以方便的总览设计/研发进展，减少延误与遗漏集中管理项目中产生的各类技术资料，通过文档结构化易于查询，统计分析价值体现设计文档管理文档的状态管理A1WKIRCKCSRLARCHDERJLKA2状态定义：A1/A2：

工作请求 RJ：拒绝状态 RL：下达状态WK：

工作状态 CK：检查状态 LK：锁定状态IR：

检验请求 CS：审核状态 AR：归档 DE：删除状态 CH：修改请求权限控制文档审核与批准–与SAP工作流或供应商评估工程变更管理流程概览42项目型生产方案介绍–设计研发管理–工程变更整个过程如果要实现自动化，则需要工作流支持建立工程变更的标准流程：通过通知单来记录问题报告，通过工作流来实现各部门间的沟通协调以及各项审批，通过变更请求和变更订单的应用实现不同阶段的控制通过更改变更管理自动记录工程变更对象的更改历史解决方案要点工程变更流程标准化，确保数据的一致性系统能够清晰地标识产品结构中零部件的增加、删除和替代的历史，可以对更改前结构进行差异比较，生成比较报告通过工程变更管理将研发部门与工艺、生产、采购等环节贯通，实现批量修改主数数据价值体现变更订单完成变更请求审批变更请求维护更改方案制定更改范围确定变更对象修改变更订单审批更改对象如：图纸、技术资料、产品设计结构、物料、物料清单、工艺走向、工序控制卡、材料定额更改后对象下达变更订单提交部门沟通协调问题报告基于ECR的图纸变更管理流程文档分发与打印报价管理体系:项目型生产方案介绍–销售报价管理提供设计到报价的可视化工作平台，实现设计、生产、成本到销售的协同销售报价管理包括：标准成本价、销售目标成本价、销售报价及实际销售合同价标准成本价是通过系统标准成本估算功能计算而来销售目标成本价是在标准成本价基础上考虑了各种市场营销、销售、研发等额外费用等组成销售报价是在销售目标成本价的基础上，考虑了企业销售利润目标的对外销售标准报价实际销售合同价是每单合同的实际定价，通常情况下应高于或等于销售标准报价，如果低于此价，系统可以触发审批提示解决方案要点通过分层次化的价格管理体系可以使包括销售、财务等管理部门能够更好的规范价格制定过程清晰的价格组成利于价格分析通过结合SAP系统的价格实现策略,更好的提升价格管理的集中化管控水平价值体现销售报价管理实际销售合同价XXX销售合同合同金额:XXXX.XX销售报价目标成本价标准成本价BOM工艺路线原材料价格人工成本制造费用通过SAP成本估算功能计算出产品的标准成本成本构成设计

数据销售目标成本价=标准成本、各种市场营销、销售、研发费用等组成销售报价=基于销售目标成本价，考虑销售利润目标或市场目价等因素实际销售合同价=销售合同实际价格SAP系统结构化合同定价非结构化合同定价价格条件组合策略阶段定价策略配置化定价策略销售报价6基于项目管理结构的多层次合同管理项目型生产方案介绍–销售合同管理支持多种销售模式销售合同结构化、层次化管理，并与项目管理中的WBS结构对应实现多种销售业务类型，包括：整机销售、备件销售、来料加工销售、原材料销售、工程服务类销售、技术服务类销售及其他销售业务系统的销售合同管理中同时包含实现多种功能，包括：销售定价管理、信用管理、发货计划、发票管理、ATP检查、业务伙伴管理系统销售合同管理集成文档管理的功能，可以利用销售单据服务对象功能直接挂接合同文档附件、或是用销售单据中的抬头、行项目文本记录实际合同信息，也可以用DMS管理合同附件解决方案要点打通从项目管理到销售管理的凭证信息流，实现多种标准化的业务实现模式支持ATP检查、发货计划、信用管理等功能帮助企业实现销售合同相关的全面管控更好的帮助合同管理部门实现合同文档电子化，并实现文档与业务信息紧密结合价值体现销售合同管理子合同1总合同子合同2子合同N子合同X子合同MXXX电站1#余热锅炉项目WBS:1#冷水壁WBS:3#过热器WBS:2#锅筒WBS:生产WBS:装配WBS:生产WBS:装配WBS:余热锅炉多种销售业务类型整机销售备件销售来料加工销售原材料销售工程服务销售技术服务销售改造业务销售维修业务销售系统销售合同管理集成各种业务功能定价管理信用管理发货计划发票管理ATP检查业务伙伴管理销售合同管理集成文档管理功能简化的文档管理：订单服务对象管理标准的文档管理：使用DMS管理销售合同文本：使用系统销售单据抬头或行项目中的文本功能合同管理7项目型生产方案介绍–销售合同变更快速响应客户的需求变更销售合同变更主要来源于客户的变更需求经过业务部门初步变更需求分析，针对变更的范围组织相关部门参与进行变更影响评估，通过评估确定变更的执行方法，依据变更通知单及变更执行清单进行变更处理销售合同变更根据变更的信息类型会关联销售管理、生产管理、采购库存管理、财务管理等多个业务部门的系统操作业务解决方案要点销售合同变更管理由于客户需求多样，往往非常复杂，通过规范化流程结合系统的实施能够理清变更业务的场景，帮助上海电气提高变更管理水平通过规范化、制度化管理，降低业务变更带来的风险，为变更可行性分析和决策提供可靠依据价值体现销售合同变更管理来自客户的变更需求变更需求分析合同变更的内容:合同文本信息合同项目管理信息合同定价合同行项目中的产品合同数量客户交货计划......变更影响评估销售合同销售订单交货计划发票销售相关变更生产计划计划订单生产订单BOM及工艺路线生产相关变更采购计划采购申请采购订单仓库入库,移库,出库等业务采购库存相关变更变更通知单变更执行信息清单变更执行:其他相关变更财务管理项目管理产品设计研发管理等.....合同更改8项目管理与生产协同项目型生产方案介绍–项目管理支持与销售、生产、采购、成本等各个业务的协同，实现对整个业务过程的监控和管理开发接口程序网络WBS计划日期整机计划订单部套1计划订单部套2生产订单组件1生产订单组件2采购订单部套3生产订单WBS制造令号WBS部套件1WBS部套件2WBS关键组件1WBS关键组件2WBS部套件3维护WBS和物料关系及时间计划维护网络和物料、工序关系及时间计划PS模块PP模块通过SAP和MSProject的标准接口，支持Project文档和PS时间计划同步更新通过对WBS和网络进行开发，维护物料号和工序的对应关系在PS和PP模块之间开发接口程序，将WBS和网络上维护的计划时间传输到生产订单在生产工单中维护实际时间，通过PS-PP协同接口程序，更新WBS中的实际时间通过适当展示形式（如BI）进行项目进程分析解决方案要点支持离线远程办公，并及时与PS进行同步实现WBS与生产工单时间自动更新实时项目监控，由事前预测和事后分析转变为过程管理价值体现实际开始和结束日期销售合同MSProject次要部件生产接口程序金额

今天

区间SVCV2131月2月3月4月5月7月实际成本实际进度计划进度进度差异成本差异项目型生产方案介绍–制造令调拨（1）产品生产过程中，有时需要优先交付特定客户的订单，所以需要执行制造令调拨：调拨其他客户在产的产品、部套或者零件和材料，以下是解决方案的要点：通过项目（销售订单）之间的物料转移满足物资管理方面的需求通过项目间的成本调整满足成本管理方面的需求解决方案要点进行制造令调拨，产品、部套、零件和材料可以做项目间的调拨以便提高交付的能力，更好地满足客户的需求。价值体现产品部套1零件1零件2部套2。。。。。材料1材料1零件2材料1库存产品、部套和零件的调拨产品、部套和零件的调拨可以通过项目（销售订单）之间的库存调拨进行。相应的项目成本也要做调整产品部套1零件1零件2部套2。。。。。材料1材料1零件2材料1

制造令A

制造令B制造令调拨库存材料的调拨未投产的材料调拨可以通过项目（销售订单）之间的库存调拨进行。制造令调拨销售订单A销售订单B生产计划10项目型生产方案介绍–制造令调拨（2）建议以部套-WBS为主线，开发制造令调拨程序，列出需要调整的生产订单、采购订单、库存、成本信息，并作相应的调整。解决方案要点使用生产计划调整表可以极大地提高相关制造令调整的效率。价值体现在产部套的调拨在产的生产订单需要调整为新项目的WBS订单在产订单已经发生的成本需要从旧项目的WBS调整到新项目的WBS；已经入库的按项目采购的材料需要调整到新的项目（销售订单）；未入库的按项目采购的采购订单需要调整到新的项目（销售订单）制造令调拨生产订单12制造令调拨部套名称：________WBS:____________采购订单12库存报告12查询调整制造令调拨程序示意图成本报告12项目成本项目库存采购订单生产订单生产计划10ERP

项目型生产方案介绍–ERP和MES接口ERP中的主数据同步更新到MES系统通过接口将生产订单相关信息导入MES，生成MES工单进行详细的生产过程管理MES报工信息、产量等自动通过接口传到到ERP中，完成生产订单的报工、收货ERP与MES系统接口实现前提是三级企业必须已实施或规划实施MES解决方案要点主数据维护自动同步，减少重复劳动，保持数据一致性以生产订单作为统领，为生产过程控制提供执行框架,简化操作形成生产控制的闭环管理，简化系统操作价值体现生产订单工序确认订单收货订单完成ERP

销售管理物料管理生产管理财务管理MES

派工管理报工管理工装资源管理人力资源车间调度生产订单工作中心项目管理实际工时实际产量主数据MES

主要流程数据维护执行工序质检收集数据完成工序下发工单并序列化工序报工队列信息生产执行11ToBeUpdatebyMESTeam项目型生产方案介绍–关键物资预采购合理预测关键物资采购需求，缩短整体生产和交货周期制定关键物资标准，分类，结构。制定风险评估标准由销售合同或者销售预测制定排产计划在设计未完成前，制定预估BOM，指导采购维护采购周期、生产周期依据上述基础数据，运行MRP，获得采购计划依据采购计划制定采购框架协议在框架协议的基础上制定采购订单并完成后继执行解决方案要点合理预测关键物资的采购，汇总计划需求缩短整个交货周期提供决策支持，合理管控风险价值体现关键物资预采购销售合同&销售预测排产计划风险评估标准关键物资标准预估BOMMRP采购计划框架协议采购执行部套B关键材料1关键材料2用途：预采购零件1执行过程监控执行情况分析需求满足度分析风险分析、提醒关键物资的定义标准：生产制造过程中的核心物资单一品种采购金额大采购周期长，尤其是需要进口的物资生产加工周期长……决策制定XXXX采购协议评估项目状态评估采购计划12项目型生产方案介绍–条码和RFID的使用提高数据录入的效率和准确性确定条码和RFID应用范围，如仓库管理、生产过程管理、产品发运管理、固定资产管理等。信息需要标准化，如物料编码、批次、采购订单、生产订单、销售订单、生产工序等。条码打印或者RFID植入。协同供应商实施条码和RFID管理。采用手持设备或者台式设备。采用RFC方式与ERP系统实时交互。解决方案要点提高相关工作的效率保证入库、出库、转储工作的准确性、实时性加强对生产过程的监控提供产品质量的追溯，完善服务体系建设价值体现条码和RFID的使用条码和RFID的作用：提高工作效率保证工作准确率加强生产过程监控方便产品质量追溯，完善服务体系条码和RFID的应用范围：仓库管理生产过程控制产品发运管理固定资产管理信息标准化物料编码、批次采购订单、生产订单、销售订单条码和RFID的使用方案：手持设备或者台式设备RFC方式与ERP系统实时交互SAP服务器条码/RFID打印机条码/RFID应用服务器以太网络手持设备手持设备手持设备无线路由以太网络台式设备采购收货/发货13项目型生产方案介绍–供应商评估辅助用户科学客观地作出供应商选择决策评估标准可分为：价格、质量、交货和服务。自定义其他主标准，如：供应商的财务状况、行业信用、产品的全面性、效率等等。按这些标准在供应商表现中的重要性给出其权重。为了使评估更加详细、具体，可以将各个主标准细分为若干个子标准，并给定相应的权重，根据子标准的得分再计算出每个上级主标准的得分。计算方法可以有以下三种：自动计算、半自动计算、手工输入通过供应商评估系统综合评分之后，通过BW决策支持系统，多维度、全方位进行分析解决方案要点促进供应商做出更好的表现辅助用户科学客观地作出供应商选择决策对所有供应商采用统一的标准进行考评，减少个人主观印象的影响价值体现供应商评估价格30%结算10%质量40%交货20%主标准及权重价格水平%P1价格波动%P2验收结果%Q1其它%产品投诉%Q2质量审计结果%Q3其它%服从调节%D3交货准确%D1数量准确%D2其它%……%W1……%子标准权重供应商评估BW决策支持供应商评估14发运管理项目型生产方案介绍–销售装箱及发运管理，实现从装箱需求确定、装箱单到发运单建立的以及发运结果的全面信息和状态管理根据WBS、BOM的发货批计划建立装箱清单，并打印装箱单在系统中记录装箱结果，并将箱号记录在系统装箱清单中根据实际发运需要，选择箱号或其他相关信息建立装运单，依据发运单进行现场装车发运工作根据客户现场签收状态完成系统签收解决方案要点全面实现从装箱需求确定、装箱单到发运单建立的以及发运结果的全面信息和状态管理，实现了装箱发运过程清晰化管理提高管理力度，避免发运遗漏的情况管理为业务分析和决策提供基础状态信息价值体现销售装箱及发运管理分批交货计划管理打印装运单更新装运发出状态更新实物签收状态生产计划及执行管理装箱管理装箱需求清单：1000001选择物料编码描述数量交货期

可用量1202XX锅炉部件11件2011.1.11件1203XX锅炉部件22件2011.1.12件1204XX锅炉部件11件2011.1.151件1206XX锅炉部件21件2011.1.151件1208XX锅炉部件11件2011.1.250件1209XX锅炉部件21件2011.1.250件√√√√根据发货批计划建立装箱清单，选择装箱范围装箱单：1000001物料编码描述数量交货期

箱号1202XX锅炉部件11件2011.1.1A0011203XX锅炉部件22件2011.1.1A0011204XX锅炉部件11件2011.1.15A0021206XX锅炉部件21件2011.1.15A003参考装运单、箱号、BOM或WBS等信息确认装运需求打印装箱清单记录装箱结果实物装运发出装箱单：1000001物料编码描述数量交货期

箱号签收1202XX锅炉部件11件2011.1.1A0011203XX锅炉部件22件2011.1.1A0011204XX锅炉部件11件2011.1.15A0021206XX锅炉部件21件2011.1.15A003√√装箱发运15产品标准成本和目标成本项目型生产方案介绍–标准成本核算项112233445566类型MMFFPPVVSSTT资源原料原料生产生产部件部件外部外部附加费附加费总计总计金额500.00500.00300.00300.00600.00600.00200.00200.00340.00340.001940.001940.00数量数量33件55小时11件物料标准成本BOM工艺路线标准成本估算建立了标准成本价格核算体系，为成本分析统计提供了统一的基础。标准成本差异分析，为精细化成本管理提供了依据。标准化的成本核算，为客户报价提供了可靠的依据。采用BOM加工艺路线的方式实现标准成本的核算。以标准成本为基础进行报价成本的核算。根据报表成本进行目标成本的核算。以报价成本为参考进行客户的报价管理。解决方案要点价值体现成本管理PLM销售报价管理标准成本报价成本目标成本工艺路线BOM实际成本销售报价生产成本17成本核算使用分层次的项目结构作为生产成本的归集的对象，可以按照项目的多层次结构不同时间段进行成本统计分析。按作业分摊制造费用或直接记账的方式将成本记账到项目，实现全成本核算。按生产订单进行的零部件管理可以方便的实现不同零部件成本的分析控制。项目型生产方案介绍–项目成本核算按照产品的特点创建符合财务核算的层层分解的项目结构。部套的生产成本使用生产订单管理，整机的生产成本使用项目管理，制造费用通过作业确认的方式或直接分摊到生产订单和项目。生产订单完工直接将成本结算到项目的部套，项目完工后根据百分比法或全部将成本结算到销售成本。解决方案要点价值体现部套1组件…组件1零件1零件…部套1部套…部套2项目1订单发料材料1材料…订单结算作业确认人工成本机器成本其他成本直接记账

库存生产项目

财务产品成本明细报告人工成本明细报告计划与实际成本对比报告其他成本明细报告报表项目结算18议程我们对本次项目的理解2业务解决方案3项目管理与实施4源讯案例分享与承诺5源讯公司介绍1项目实施方法论-流程改进1.现有管理模式与流程理解了解与分析：了解现有管理思想现状勾勒：完整的现行流程2.最佳业务实践参照借鉴与分析：基于现有管理基础上，对国内/国际同类型企业成功经验的分析与借鉴3.差距以及缩小差距的途径评估存在哪些差距，产生差距的原因改进的机会与挑战分析，风险与收益分析4.关键改进点的界定，改进方向的确认从差距分析中发现的，可操作的，且符合成本效益的改进点提出改进建议项目实施方法论-流程改进方法现状了解与分析行业成功经验借鉴差距分析与改进方法评估改进建议流程改进步骤公司高层访谈各业务部门负责人访谈资料收集召开研讨会确认现有做法的描述以及领域所在领域基于理解的现状，在数据库中查找行业成功案例与最佳业务实践基于最佳业务实践进行差异分析对主要的本质性的差异进行分析，并评估缩小差异的方法，以及方法带来的成本以及收益给出改进建议项目实施方法论-ESAP项目准备现状分析蓝图设计系统实现最后准备上线运行ESAP-EfficientSAPProjectManagementESAP是基于源讯行业SAP模板的高效ERP实施方法

项目实施方法论-ESAP项目准备现状分析蓝图设计系统实现最后准备上线运行主要任务项目组织和标准化确立业务目标高层项目计划通过SAP初级培训课程，了解R/3概貌技术需求计划项目启动方法项目组内部讨论制定项目里程碑计划与工作计划与管理层沟通培训与交流交付成果项目组织结构图项目组成员表里程碑计划以及项目计划项目团队组织原则在每个业务组里，业务流程负责人对本组工作进行把关和最终决策关键用户应选择业务骨干，并保证对业务的覆盖程度所有任务都应由业务人员和顾问方协同完成个别组关键用户和顾问资源可以共享，如数据组解决方案专家

项目指导委员会领导：源讯领导：袁莉项目管理办公室

项目总监：

项目经理：源讯：

项目总监：徐兵南

项目经理：质量和风险控制项目实施方法论-建议的组织结构==源讯=客户/源讯财务组关键用户（4）源讯顾问(3)财务组流程负责人(1)关键用户(2)源讯顾问(1)肖东明采购物流仓储组流程负责人(1)关键用户(2)源讯顾问(1)李奉娟销售组流程负责人(1)关键用户(2)源讯顾问(1)加永生生产管理组流程负责人(1)关键用户(1)源讯顾问(1)桂麒鸣数据标准化组业务组长(1)关键用户(4)源讯顾问(1)开发&技术组关键用户(5)源讯顾问(2)质量管理组流程负责人(1)关键用户(1)源讯顾问(1)

TBDMES组流程负责人(1)关键用户(1)源讯顾问

TBD项目实施方法论-ESAP项目准备现状分析蓝图设计系统实现最后准备上线运行主要任务对企业现状进行调研对现有应用系统进行调研确认要分析的业务场景与优化方向研讨现有流程数据需求整理方法业务访谈项目组内部讨论管理层沟通确认培训与交流交付成果现状调研报告里程碑计划以及项目计划更新项目实施方法论-ESAP项目准备现状分析蓝图设计系统实现最后准备上线运行主要任务设计未来业务流程蓝图差异分析报告客制化程序与功能增强设计开发建立系统原型未来业务蓝图确认数据收集整理方法项目组内部讨论向管理层汇报培训与宣传开发交付成果未来业务蓝图差异分析报告开发清单计划更新项目实施方法论-ESAP项目准备现状分析蓝图设计系统实现最后准备上线运行主要任务系统配置客制化开发用户手册编写数据收集与更新执行单元测试、集成测试以及用户接受测试方法系统配置系统测试向管理层汇报培训与宣传开发交付成果原型（沙箱）系统搭建完成测试系统搭建完成系统配置清单测试计划与测试脚本测试报告项目实施方法论-ESAP项目准备现状分析蓝图设计系统实现最后准备上线运行主要任务制定上线切换计划制定应急预案最终用户培训数据确认以及导入生产系统制定上线运行流程方法系统配置系统测试向管理层汇报培训与宣传开发交付成果正式生产系统搭建完成上线切换计划系统应急预案正式数据导入项目实施方法论-ESAP项目准备现状分析蓝图设计系统实现最后准备上线运行主要任务项目组提供现场支持协助关键用户解决问题关键用户Level2培训数据确认以及导入生产系统支持第一次月结方法现场支持培训与宣传交付成果问题清单月结报告项目实施方法论-提供全方位的项目管理模板，支持项目的顺利实施统一项目管理项目管控时间和成本管理资源管理范围和需求管理变革管理风险管理客户关系管理问题管理采购管理沟通管理基础设施管理质量管理知识管理配置管理项目准备项目执行项目结束进度计划问题清单风险控制文档项目状态监控汇报材料其他文档……项目实施方法论-

项目管理目录数据准备用户培训项目日常管理示例项目实施方法论-变革管理是项目成功的保障手段沟通与动员知识管理与转移组织转变教育与培训指导原则沟通目标项目沟通战略项目品牌沟通计划动员大事记项目简报与客户共建团队的培训效率工具客户端培训培训战略与计划组织能力发展利益相关人的参与和承诺准备就位组织联盟人力资源协调领导与责任转变IdeasBalancedScorecardProjectStructureWeekly

AnnouncementsWhat’sgoingwell?What’snotgoingwell?Whatcanwedoaboutit?Communication项目知识获取从源讯向客户的知识转移不同部门/公司之间的经验分享文档管理知识库管理变革管理项目实施方法论-制定详细的沟通计划示例ERP竞赛宣传手册及光盘项目期刊、简报、周报展板沟通手段-宣传此外，根据实际情况可以采用电视、媒体、论坛等系列宣传手段进行宣传项目实施方法论-沟通方式灵活，充分让干系人有参与变革的成就感示例项目实施方法论-提前告知最终用户工作中的改变，减轻焦虑财务管理角色现在工作方式ERP实施后工作方式项目组给与的支持财务主数据维护专责各个公司独立维护自己公司的财务主数据各个业务子公司填写财务主数据申请表,然后交给省公司审批,审批后由省公司财务主数据维护人员统一在ERP中维护顾问和关键用户统一分析各个单位的财务主数据需求，定义统一的财务主数据，做到既满足省公司的统一性，也要满足个体的差异性;后续加强流程和业务培训资产专责现在的资产专责只负责资产的管理,包括在建工程转资,资产折旧,资产报废的作业,没有管理资产和设备的关联资产专责除了完成以前的传统工作,还要和设备专责一起将资产和设备关联起来,这样以后设备维修,报废都和资产集成起来,从资产可以完整的分析整个设备的购置成本,维修成本,报废成本的业务,便于后续对设备性能评价的分析;项目组建立合理的流程以满足业务的运作；加强设备与资产关联的重要性关联的宣灌，让业务人员重视此流程的重要性；加强系统使用培训角色现在工作方式ERP实施后工作方式项目组给与的支持主数据维护人员各地市公司分别进行各自物料主数据和供应商主数据的维护全省统一的物料主数据和供应商主数据的维护强化ERP系统的操作培训发票校验人员每月下旬进行一次物资与财务的稽核对帐工作无需每月的手工稽核工作强化ERP系统的操作培训物资管理75示例培训管理－培训管理方案介绍：因地制宜，因人施教培训计划

教材编制计划

中层管理层流程主管项目管理组关键成员领域专家项目经理高级顾问顾问IT顾问培训讲师培训对象最终用户技术及开发培训内容：各类沟通培训（项目启动，宣贯会等）、各阶段工作实施方法（含蓝图设计、系统实现、运维等）、工具知识（棕榈纸、流程图工具等）、能力培训（PMP等）、软性技巧（演讲技巧、培训技巧等）、系统理论及操作培训方式：最佳案例现场参观，集中式、小课堂、一对一、手把手、情景模拟培训教材：标准WORD、讲课PPT、录屏（含声音）/纸质、光盘培训监控：考试、满意度调查、培训质量监理高层管理层内部顾问建议的ERP项目实施培训计划项目实施各阶段培训计划和主要培训内容创建和实施项目团队培训计划－层次1定义最终用户培训策略项目管理方法论培训项目实施方法论培训沟通策略培训SoftSkill软技巧培训流程分析及优化工具培训未来的业务策略、模式及组织结构培训实施项目团队培训－层次2制定最终用户培训计划分析最终用户培训和文档策略为最终用户培训和文档交付搭建原型系统数据收集模板培训项目团队培训－层次3关键用户培训定义和完善最终用户培训文档内容最终用户培训准备接口表单开发/测试培训SAP核心应用及技术支持的相关课程内容培训最终用户培训最终用户测试培训数据转换培训改进业务流程模板培训系统权限测试培训培训者培训系统支持培训优化推广模板培训PMP项目管理培训ERP系统实施第二阶段现状分析及蓝图设计第三阶段系统实现第四阶段最后准备第五阶段上线后支持第一阶段项目准备项目实施方法论-项目风险管理风险识别评估风险的概率评估风险的影响制定减少风险的策略风险督控项目实施方法论-项目实施中常见的风险类型风险类别风险内容应对策略需求风险甲方对系统缺少完整清晰的认识及早识别，尽早解决在项目如果早期忽视了这些不确定性,并且在项目进展过程当中得不到解决,如果不控制与需求相关的风险因素,那么时间拖越长,将来的弥补所付出的成本越大、风险也越大需求分析时甲方参与度不够甲方对业务需求缺少认同甲方没有对需求列出优先级项目组缺少需求变化管理过程，对需求变化缺少相关分析管理风险项目管理者对计划和任务定义不够充分定义了项目追踪过程并且明晰项目角色和责任,就能处理这些管理风险因素实际项目状态不够明确项目所有者和决策者分不清乙方对用户不切实际的承诺员工之间的冲突技术风险实施顾问缺乏相关技术培训人是咨询行业第一资本尽可能优化项目的人力资源配置实施顾问对方法、工具理解得不够实施顾问对业务、行业领域的经验不足外部风险企业组织结构不断变化无法很好地控制外部的相关性,但可识别和预防相关政策、法规的调整与内部或外部转包商的关系项目实施方法论-质量管理项目组源讯全球统一方法论项目管理模板高度责任心项目组对文档的审阅SAP专家审阅独立QA小组项目整体状况的把控参与重要问题解决方案的讨论上线前检查高质量交付Level1Level2我们认为QA的过程主要用于纠错，而高质量的项目交付则是项目组认认真真打造出来的企业主数据管理的核心目标制定标准在整个企业内部制定并执行统一的，并且是符合业务要求的，科学合理的数据标准执行反馈通过数据标准的执行是企业内部各个业务环节使用的主数据完整统一，只有一个真实的版本并且质量较高保证质量提高主数据的使用率和用户对企业数据质量的信任度企业应用最终满足企业的诸多管理战略目标的需求目标如何实现？数据标准：制定各项主数据相关的数据标准组织结构：建立特殊的组织机构形式执行数据标准，管理主数据管理流程：指定数据标准和数据编码的管理流程技术手段：支持主数据管理理念执行的技术手段数据：符合数据标准和规范的数据数据收集对象ERP人财物员工信息组织架构薪酬数据客户供应商潜在合作伙伴…会计科目固定资产财务成本核算银行数据…原材料在制品产成品专用设备机器与生产线…基础数据标准的制定编码编码规则编码范围适用对象…内容包含内容字段名称字段说明与描述字段输入限制…维护维护权限维护方式审批下达流程冗余性检查与重复项筛查…使用适用对象所属业务模块业务对口负责人…数据管理的组织结构与管理流程设立集团层数据中心负责数据标准化和维护、日常运维工作，保证集团层数据唯一性、可追溯性。数据标准制定与发布总部主数据维护岗数据收集与唯一性确认总部主数据维护岗信息维护总部主数据维护岗使用数据总部及各分子公司集中管理数据*会计科目、银行编码等数据标准制定与发布总部主数据维护岗数据收集与唯一性确认总部主数据维护岗基础信息维护总部主数据维护岗组织结构相关数据维护分子公司主数据维护岗使用数据总部及各分子公司半集中管理数据*物料、BOM、供应商、客户分散管理数据*固定资产等数据标准制定与发布总部主数据维护岗数据收集与唯一性确认总部主数据维护岗信息维护分子公司主数据维护岗使用数据总部及各分子公司建议的数据标准化和数据收集工作流程概览基础数据范围确定基础数据编码规则定义基础数据内容要求及模板定义基础数据收集基础数据导入测试基础数据正式导入基础数据维护流程定义基础数据现状基础数据各相关标准手工维护