F02-刘敏兴-生产主管职业化训练教程讲义

F02.刘敏兴•生产主管职业化训练教程讲义

第一讲治理的差不多概念

1.企业需要优秀治理者

2.理想治理者的特点

3.治理者的特质和内涵

第二讲主管的差不多要求

1.主管的角色与功能

2.主管具备的能力条件

3.主管具备的涵养职责

第三讲目标设定的能力

1.目标治理的作用

2.设定目标的理由

3.推动目标治理

4.目标治理的原则和运用

第四讲咨询题分析与改善治理的能力

1.突破逆境

2.处理方法

3.改善手法

4.作业改善

第五讲组织与授权的能力

1.组织治理

2.授权治理

第六讲传达与沟通的能力

1.沟通的重要性

2.做好沟通治理

3.沟通的要领

第七讲鼓舞部属的行动能力

1.鼓舞的构成因素

2.如何激发部属的主动性

3.申斥部属的正确方法

4.如何处置表现不良的部属

5.鼓舞理论

第八讲培养部属的能力

1.如何做好训练

2.如何做好工作教诲

3.如何培养新进人员

4.如何储备与培训基层干部

第九讲自我革新的能力

1.经常保持九条危机意识

2.在工作方面做自我评鉴

3.主管须拥有的五种勇气

4.做好主管应具备的素养

第十讲日常治理制度与组织结构

1.早晚会制度的建立

2.组织结构的内容与意义

3.组织运用原则

4.制度与绩效

第十一讲安全治理与劳动治理

1.工业安全

2.安全生产教育制度

3.劳动定额

4.劳动组织与定员

第十二讲5s活动一一现场治理的法宝

1.5s的沿革与重要性

2.5s的目的与作用

3.5s与其他活动的关系

第十三讲生产打算、生产预备治理

1.生产治理认识

2.产能负荷分析

3.销售打算与生产打算

4.生产打算的预备工作

第十四讲生产操纵、采购及物料操纵

1.生产进度的管制

2.生产治理组织

3.采购的时机、打算及原则

4.物料的分类与治理

第十五讲质量与品质操纵

1.品质管制概述

2.如何治理品质

3.品质变异来源

4.防止变异要诀

第十六讲全员改善活动的展开

1.全员参与改善

2.目视治理

3.改善建议制度

4.设备治理方法

5.成本治理

6.文件治理

第1讲治理的差不多概念

【本讲重点】

治理者必备的三种技能

理想治理者的特点

治理者的人性特质

主管的类型

企业都在追求一流的设备、一流的治理、一流的技术、一流的质量、

一流的服务。而设备、治理、技术、质量、服务，差不多上人制造出来的。

治理者必备的三种技能

一个企业的目标都不外乎追求成长与利润，想要顺利地达到那个目标,

就需要治理者与部属同心同德。因此任何企业都迫切地追求优秀的治理人

才，唯有拥有更多的治理人才，那个企业的组织活动才容易开展，达到目

标的速度才会提升。

然而，现实中真正了解自己所扮演的角色的治理者如何讲是少数，大

多数治理者都还从事着跟一样职员相同的工作，这就失去了设置治理职位

的意义。

治理者必须具备的三种专门技能：

1.良好的专业技能

不同的企业，不同的部门要求的专业知识都不尽相同。治理者关于自

己所属单位的任务，不但需要深入地了解，更要对自己所需的专业技术知

识多加研究。

2.善于处理人际关系的技能

一个治理者如果不善于处理人际关系，即使他拥有再多的专业知识、

再丰富的工作体会，也不能圆满地带领部下完成预期目标。

3.缜密、系统的摸索能力

治理者在从事各项工作中可不能一帆风顺，为了解决发生的咨询题，

最重要的确实是要有平复、缜密、系统的摸索能力，才能够做出正确的判

定。

【自检】

作为一名治理者，你目前扮演着什么角色？还需要做哪些改进，才能

充分发挥治理者的作用？

我目前扮演的角色:我需要改进的地点:

理想治理者的特点

治理者面临的状况

A老总如何看你，也确实是讲老总需要一个什么样的治理者。

A职员如何看你，也确实是讲职员期望有一个什么样的治理者。

A治理者自我评判，也确实是讲治理者对自身实力应客观地评估o

经营者对治理者的要求

“优秀的主管难求”，这是所有的经营者常常挂在嘴边的一句话。企业

的快速成长带来治理者的不足，或者是治理者的能力还不足以应对新的环

境，另外，经营者对治理者的要求有时会比较高，也使得企业感到优秀的

治理者难求。在如此的情形下如何培养治理人才，如何善用现有的人才，

已成为每一个企业经营者首要的任务。经营者心目中的治理者怎么讲是什

么样的？日本企业家归纳了一些成功治理者的差不多条件：

(1)信任自己的部属。

(2)适时地授权(将权力转移给部下)。

(3)善于导入新的治理观念。

(4)听取不人的良好意见。

(5)时刻保持改革的心愿。

(6)办事果断、勇于负责。

经营者总是期望有十全十美的治理者。究其缘故，或许归咎于经营者

跟治理者之间的性格不同，对事物要求的水准也不尽相同，经营的观念无

法一致。因此专门难讲谁对谁错。尽管经营者的要求比较高，但位居治理

者角色的主管也应该全力跟上司配合，否则经营者跟治理者之间的分歧就

会越来越大，而且专门有可能成为两条平行线，这对企业来讲是专门危险

的现象。唯有企业的经营者跟治理者之间相互明白得、相互沟通，才能使

企业繁荣昌盛。

职员对治理者的要求

如果三个公司同事在一起，极可能会有对上司不满的言论显现。在一

些公共场所，我们经常会听到同事之间的谈话，他们的话题十之八九差不

多上关于他们上司的。

“什么是最合适的工作条件”，调查结果表明最合适的工作条件必须具

备三个要素：理想的上司、良好的远景、优厚的待遇。这三个要素是一样

职员在选择公司时最要紧的因素。

与经营者要求完美的治理者一样，职员同样也期望有一个理想的治理

者。因此，不论因为个人的观点不同而受到议论，依旧被同事恶意的批判，

身为治理者的主管都应该把这件情况作为一个重点，全心全意做一个受经

营者首肯、受职员赞扬的优秀治理者。

治理者的自我评判

一个好的治理者必须了解自己的实力。对治理者而言，不但要满足经

营者的要求，还满足部属的期待，因此治理者的处境相当艰巨。如果再加

上治理者之间因能力差不而形成工作成绩的差距，就专门容易造成治理者

心理失衡。因此，身为治理者的主管就必须深刻了解自身的实力，经常性

地评估自己的能力，不可狂妄自大，也不可妄自菲薄，而应该一步一步地

向一个理想的治理者迈进，这才是一种健康的心态。

【自检】

你认为一名理想的治理者应具备什么素养？请在你认为对的项目前划

□相信自己的部下能胜任其职。

□善于听取不人的意见。

□时刻期望改革。

□处理咨询题果断。

□勇于承担责任。

□持续学习新的治理理念。

多么期望你能够在每个项目前划“J”，因为这六项中的每一项差不多

上一名理想的治理者所应具备的。然而，如果有些项目没有划“J”，也同

样祝贺你，因为这些项目正是你需要改进的。

治理者的人性特质

治理者是一个团队的领导人，企业的成败得失在专门大程度上取决于

治理者的水平。那么治理者应该具备什么样的人性特质呢？

1.劳心者而非劳力者

所谓劳心者确实是运用聪慧发觉咨询题，同时能够深入分析咨询题，

提出咨询题解决方案的人。劳力者确实是凭借个人体力进行工作，较少用

大脑摸索的人。治理者是劳心而非劳力的人。

2.人才而非人手

企业的强弱要看各类人才的多少，而不是看有多少人手。主管是人才，

而非人手。

3.治理而不是做官

主管是引导不人把情况做好的人。主管既要管事又要管人，做主管不

是做官。有一个关于治理的定义是如此描述治理的：“治理确实是通过不人

的努力而完成任务。”因此，作为主管，并不是每件情况都要事必躬亲。既

然不是当官就不能有那种所谓“官大学咨询大”的心态，头衔高并非一定

实力强。真正的好主管应该实事求是。

4.既要“管”又要“理”的人

过去，大多数企业都属于劳动力密集型企业，是人找事，人求事的时

代。而今差不多是技术、资金、信息与人才密集的时代，因此主管的角色

不再是过去那种高高在上的管教者，取而代之的是合情合理的治理者，要

紧用理性和换位摸索的方式来治理职员。

5.负责整个团队业绩成败的人

如果企业每个部门都有良好的业绩，大伙儿会讲主管领导有方。然而

在运算成败得失时应该用90：10的原则，也确实是讲如果团队出错，应该

是从上往下来追究，如果那个团队有功，应该是从下往上来奖励。由此可

见，主管是负责整个团队业绩成败的人。

6.综合各方面关系的人

主管既要尽心尽力地领导部属完成上级所交付的任务，又要设法争取

老总的支持与信任，以便顺利地完成任务。主管对上是老总的部属，对下

是职员的主管，对平行单位的主管或幕僚人员又是同事关系。因此，主管

是一个综合各方面关系的人。

治理者是一个行动导向者，专门需要做好口头沟通工作。治理者工作

最大的危险确实是不够深入。好的治理者不仅能够使本部门取得高绩效，

同时也能够与人相处融洽。杰出的治理是一门艺术。

主管的类型

依据不同的分类方法，主管有不同的类型。

以头衔来区分：行政首长、治理人员、督导人员。

以职位来区分：高级主管、中级主管、基层主管。

以层级来区分：第一层的主管、第二层的主管、第三层的主管。

以主管的表现来区分：唯命是从型、干预部属型、专权独断型、压

制部属型、外科大夫型。

表1-1主管的类型

主管类型具体表现

强调绝对服从，对上面是忠心耿耿，而且毫不怀疑与抗拒，但

唯命是从型也绝可不能主动做事，一切听从上级的指示，不求有功但求无

过。

好为人师，平常喜爱到处走动，指示部属如何进行工作，表面

干预部属型

上是关怀工作的进度，实则是期望部属多向他请示，向他报告。

对部属没有信心，不情愿花时刻指导部属，认为与其交给部属

事必躬亲型

还不如自己做，厌恶授权，事必躬亲，可不能将成就跟部属分

享。

顽固守旧、循规蹈矩，可怕部属威逼他的地位。其标准的口头

压制部属型禅确实是：“这些我们公司早就尝试过，结果行不通，不做也罢

了。”

有明确的目标意识，且能注意到大环境与顾客需求的变化，做

外科大夫型

出综合性的判定。主动主动地发觉咨询题并解决咨询题。

【自检】

你是一名受欢迎的主管吗？在符合你真实表现的项目前划“J”。

□相信部属的能力。

□工作有创意，不唯命是从。

□主动发觉咨询题、解决咨询题。

□勇于承担责任。

□有明确的目标意识。

□能注意到大环境的变化。

□能注意到客户需求的变化。

□重视情报并按照情报做综合性的判定。

□喜爱摸索，情愿探讨咨询题的真象。

□能适时授权，调动部属的工作热情。

□情愿将成就与部属分享。

□喜爱有创新精神的部属。

确实期望你能够在每项前的方框里划上“J”，因为每一项差不多上一

个受欢迎的主管所具备的。然而，如果有些项未做选择，也同样祝贺你，

因为这些正是你需要改进的项目。

【本讲总结】

作为治理者，你上有上司，下有部属，中间还有你的平行单位的同僚。

上司对你有要求，下属对你有期望，同时你还要处理好与平行单位的关系。

能够讲身为治理者的你处境“专门艰巨”，你将如何扮演那个复杂的角色？

如何样才能做得更好？好好领会本讲的知识，同时把它变成你自己的知识。

如果你做到了这一点，恭喜你！因为你差不多为向一名成功的主管迈出了

第一步。

【心得体会】

第2讲主管的角色与功能、技能与涵养

【本讲重点】

主管的角色与功能

主管的治理技巧与能力

主管的涵养

主管的角色与功能

主管是企业中享有荣誉的职位，也是企业中一样职员所追求的地位象

征,I主管的角色I耘，以发挥该职位应有的特定功能。

人际角色咨询角色决策角色

求关系也日益复杂,因此主管所扮演的

分

解

角

传发刖配谈

联媒决

资

系测播言新纷判薨来看，主管的角色能够分为三类:

源

争

者者若人者者者

者

一

图2-主管的角色

表2-主管的角色

角色类型内容

因为职务和地位的需要，主管必须执行社交、法

律以及典礼仪式的任务，如主持部属的婚礼，或

头脸人物

者接待重要的客户，这时他扮演着头脸人物的角

人际角色

色。

领导者主管要给部属明确的目标，鼓舞属下的士气以及

培养部属做事的能力，并给予部属应有的奖惩。

主管要与各部门进行沟通与和谐，不管是他的上

联系者级，依旧他的平行部门，主管都要与他们建立起

一个咨询与沟通的渠道。

侦测者

传播者

咨询角色主管是一个部门的领导，因此他要定期向他的上

发言人司讲明那个部门的工作状态，甚至他也要向访客

做简报。

主管负责一个部门的革新事宜，他随时能发觉并

创新者

能把握住机会，制定创新打算书以及营运措施。

当他的部门跟其他部门之间发生冲突，或者属下

解决纷

之间发生纠纷，或者单位里有重大危机时，他都

争者

要挺身而出，负责解决咨询题。

决策角色

主管要依靠先后顺序分配部门的财务预算、重要

资源

的职务升迁及其个人时刻。对每位部属都要做适

分配者

当的岗位安排，使得部属能够人尽其才。

主管身负重任，负责与外界做决定性的谈判，只

谈判者

有主管才有那个权力与能力做这项工作。

主管的功能

主管的治理功能有五项：规划、组织、用人、指挥、操纵。

表2-2主管的功能

功能目的要点

评估外界环境形势的变化，分析哪些是机会，哪些

是威逼。

知己知彼百

规划了解自己的强项与弱项。

战不殆

建立整个部门的长期进展打算。

依据整体的目标制定部门的行动方针。

通过各种沟通与和谐，使主管与部属之间能够相互

配合、同心同德。

团队合作建

组织建立整个团队的共识。主管关于每一个部属要充分

立共识

地了解，设法使部属都能够发挥他们的长处，以达

到分工合作的成效。

敢于授权。

知人善任人

用人用最合适的人，并不一定是最优秀的人。

尽其才

培养部属的工作成就感，激发部属的最大潜能。

设法让部属之间建立一种共识。

建立共识培

指挥培养部属的责任心和使命感，有了责任心和使命感，

养使命感

部属才有勇于做事的抱负与当家做主的感受。

事先制定考核准则。

重点治理，定期评估。评估的标准要明确、具体，

尽可能量化。

追踪考核确

操纵操纵的目的确实是要时时刻刻对其部属实施机会教

保业绩

育，吸取不人的教训，幸免重蹈覆辙。

主管的治理技巧与能力

主管的治理技巧

主管治理的技巧能够分为四个方面：技术性的技巧、人际性的技巧、

概念性的技巧、诊断性的技巧。

表2-3主管的治理技巧

技巧表现使用比例最大

要有丰富的专业知识、关于专业咨询题的分析能

技术性力。

基层治理者

的技巧要有专业功绩、熟练的专业技术。技术越好，就越

能够与他人和谐与合作。

用什么方式来对待上司、同事以及部属，用什么方

式去了解这些人对他的看法。

人际性

人际性的技巧是一种时时刻刻自然显露的表现，主中层治理者

的技巧

管的言行举止对部属都有不可言喻的阻碍，因此治

理本身确实是一种阻碍力。

能够从企业的整体来看咨询题。

概念性认清每个部门之间是否能够紧密配合。

中高层治理者

的技巧企业能否跟业界、社会、政府等保持良好的关系，

这种关系能不能为那个企业所用。

分析企业经营中的咨询题，找到真正的症结所在，

诊断性提出解决方案。

高层治理者

的技巧要求主管能够洞悉先机、未雨绸缪，就能够化危机

为转机，最后变成良机。

提示

一位高层治理者在运用这四种技巧时应该是比较平均的。而一

个中层治理者在这四项技巧里，运用人际性的技巧比例比较大，概

念性的技巧次之，对技术性与诊断性的技巧运用比较平均。但基层

的治理者运用技术性的技巧所占的比例比较大，其次是人际性的技

巧，再其次是概念性的技巧，最后是诊断性的技巧。也确实是讲治

理层越高，诊断性技巧占的比例就越大。

主管的治理能力

当今社会，企业不进则退。新时代的治理者应具备几种专门能力：洞

悉力、敏锐力、远视力、应变力、集中力、忍耐力。

表2-4治理的能力表

能力定义内容

从各个角度看咨询题，能够抓住咨询题的核心。既见

提出正确的咨

洞悉力树木，又见森林。

询题

利用宝贵的资源，提出有效的解决方案。

面对面的沟通、连续性的培训、制造性的奖励，以及

工作的保证都能够显示出强有力的企业文化。

敏锐力如何对待职员每一个强有力的企业文化都来自于治理层的敏锐力，

少了敏锐力，职员就会觉得缺乏干劲，不受重用，甚

至会觉得他是在被剥削。

综合事实、数字、期望、妄图、危险，以及机会而制

造出的以后世界。

远视力开拓以后

只有把通过深思冥想的治理艺术运用到组织的反省

上，才能获得对企业以及环境更深刻的了解。

能够事先推测应该注意的咨询题。

应变力预料变化如果你主动追求你预知之外的自身利益，那么你就无

法适应各种变化。

组织内部发生的每一件情况都会有助于或者危害到

你执行的成功，集中力的核心确实是要使领导者把各

种可用的资源集中起来执行。

集中力集中执行

如何才能获得集中力？第一必须取消缺乏重点的活

动，同时了解成功执行的步骤，把你的时刻精力都放

在重点的地点。

一定要有超越不人的方法与行动。

忍耐力活在远景里对企业有献身精神。对公司的长期目标要深信不疑，

耐心地等待目标的实现。

提示

新时代的主管处于各种不同类型的组织内，因此能够按照实际情形

采取不同的组合方式运用这些技能。因此你在学习这些技能时必须记

住：单靠某一种技能是不能奏效的，因为每一种技能差不多上与其他技

能紧密结合、相辅相成的。

【自检】

下面是一名优秀的主管应具有的治理能力，请在符合你的项目前划

□对企业有献身精神。

□对公司的长期目标要深信不疑。

□把各种可利用的资源集中起来。

□能够事先推测应该注意的咨询题。

□具有开拓创新精神。

□对部属进行制造性的奖励。

□从各种角度去看咨询题，能够抓住咨询题的核心。

□取消缺乏重点的活动。

□有超越不人的方法与行动。

□利用宝贵的资源，提出有效的解决方案。

如果你所有的项目前全划“J"，证明你差不多是一名优秀的主管了，

恭喜你！如果还有没划的，就连续努力吧！

主管的涵养

主管应具备的涵养

主管应当具备什么样的涵养？我们能够引用《孙子兵法》中的五个字:

智、信、仁、勇、严。

表2-5主管的涵养表

涵养内容

智（聪慧）要有过人的聪慧，能做出正确的判定与合理的决策。

要言出必行，建立威信。要信任属下，也确实是讲用人不疑，

信（威信）

疑人不用，进而获得部属的信任。

要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关怀部属，关心部属克服工

仁（仁德）

作与生活中的困难。

勇（勇敢）要有做事的勇气，能下决断，同时有魄力地执行任务，不畏闲

言闲语或威逼利诱。

严（严明）要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。

主管涵养的两方面

1.做人的涵养

永久要心存感恩。

做人要有气度。

经常颂扬不人。

将成绩与部属一起分享。

尽量满足部下的合理需求。

练就能够识不人、治理人的技巧。

要做到走动治理。

2.做事的态度

做事要有责任心，善始善终。

热爱学习，有强烈的求知欲。

应建立与公司荣辱与共的使命感。

要身先士卒，把握先机。

要有专家的风范。

【自检】

你具备了下列哪些涵养？请在符合你的项目前划“J”。为了提升你的

涵养，你会如何做？

□永久要心存感恩。

□做人要有气度。

□经常颂扬不人。

□将成绩与部属一起分享。

□尽量满足部下的合理需求。

□练就能够识不人、治理人的技巧。

□要做到走动治理。

□做事要有责任心，善始善终。

□热爱学习，有强烈的求知欲。

□应建立与公司荣辱与共的使命感。

□要身先士卒，把握先机。

□要有专家的风范。

我的涵养提升打算：

【本讲总结】

作为一名成功的主管，不仅要准确地定位自己的角色，并充分发挥角

色应有的功能，同时还应该具备相应的治理技巧、治理能力及涵养。期望

你通过本讲的学习，能够明确自己目前所处的状态，并作出相应的改进打

算。祝你早日成为上司心中的好部属，部属心中的好主管。

【心得体会】

第3讲生产主管七大治理职能之一

----目标设定的能力

【本讲重点】

目标治理的作用

设定个人目标的理由

组织推行目标治理的理由

目标治理的差不多原则

目标治理的应用

【自检】

在学习本讲之前，先了解一下自己属于哪种类型的主管？

主管的类型：

第一种类型：每天从早到晚被工作追得团团转，为了处理这些棘手的

咨询题，每天忙得焦头烂额。

第二种类型：不肯专门卖力，工作能力看起来不错，关于工作游刃有

余，每天的生活过得极为悠闲，一点也不紧张。

第三种类型：对自己的工作专门重视，努力地挖掘咨询题，解决咨询

题，而且执着地达到自己预定的目标，这种热忱会使他自发地挖掘工作，

而不是等待工作找上门来。

专家门诊：

第一种类型的主管处于一种被动的状态，经常感到工作压力专门大，

对所有的情况都采取保守的态度，如果长期处于这种状态，他将心力交瘁。

第二种类型的主管尽管能够应对工作，却没有主动的目标，不愿同意

挑战，他将随着年龄的增长而丧失活力与自信，本身的素养也会每况愈下。

第三种类型的主管属于幸福的一类，他能够设定自己的目标，同时全

身心地投入，此乃人一辈子一大乐事，他对工作保持着爱好与热忱，工作

即欢乐。

祝福语

期望你做第三种类型的主管：热情执着、主动投入、幸福欢乐。要领

是设定目标，迅速行动。

小小故事深深哲理

小故事

分析

第一个工人为敲砖而敲砖。第二个工人为养家而敲胸。第三个工人让我们领

会到一种向往，因为他拥有一个崇高的目标：建一座雄壮神圣的教堂。他工作着

并欢乐着。

结论

当你拥有一个崇高的目标时，工作即是幸福。

目标治理是1954年由美国闻名的治理大师彼得・杜拉克倡导的。它要

求组织中的每一个人、每一个部门都要全力配合公司的总目标，关于份内

的工作要自行设定目标，决定方针，编定制度，以最有效的方式达成，并

通过检讨、绩效评核，将目标达成的情形以及尚待改善之处作为后续目标

设定的参考依据。

要整合一个企业内个人与组织的目标，并不是一件容易的事，目标治

理技术确实是解决此类咨询题的一种方法。

目标治理的作用

【事例】

专门多小孩早上不爱起床，如果大人对他讲：“宝宝，起床了，起床了！“

他会不耐烦地讲：“哎呀，厌恶，你让我再睡一会儿吧。”如果大人跟小孩

讲：“宝宝，我们改日一大早到哪里去玩呀？”那个小小孩可能改日一大早

就起来了，他会讲：“爸爸，你不是讲要带我去玩吗？”

结论

世界上并没有懒惰的人，只是因为没有足够吸引他的目标。

目标治理的五点作用：

提供参与治理的基点。

兼顾组织目标以及个人目标。

强化个人能力的开发。

能够产生鼓舞作用。

评估组织与个人。

设定个人目标的理由

每个人、每个部门在不同的时期都要设定不同的工作目标作为挑战的

方向，只有确定了工作目标，组织内才能群策群力地行动起来。

设定个人目标的十个理由：

目标为你找出方向与目的。

目标使你可不能拖延怠惰。

目标有助于你集中执行重点工作。

目标有助于你区分哪些是需要获得关心的人。

目标有助于你节约时刻。

目标能够让你重视有效能的情况。

目标能够使你测知自己的效率。

目标提供给你新目标基础，有助于你连续努力。

目标使你乐在工作中。

目标使你有成就感。

组织推行目标治理的理由

【案例】

海尔什么缘故能够成为国际化的大企业？其中的缘故之一确实是海尔

推行目标治理。海尔的治理模式称为OEC,即每一个人在每一天关于每

一项工作都要日清日高，完成既定的目标，同时要更进一步。这确实是日

清日高的海尔理念。

企业什么缘故要推行目标治理？目标能够改进公司经营，目标治理能

够把组织内每个人的热情调动起来。在日本，专门多企业专门强调组织活

力，让每个人都能参与治理，激发职员的能力及工作意愿。进而把个人的

力量向公司的重点目标集中。

推行目标治理，公司的经营者和治理者除了要革新观念之外，更应完

全地了解并执行目标治理的功能。

组织推行目标治理的九个理由：

能够发挥职员的潜能。

能够激发团队意识。

能够加大危机意识。

能够增进上下级之间的感情。

能够排除本位意识。

能够凸现咨询题所在。

能够提升组织效率。

能够把握重点工作。

为了向目标挑战，在职教育训练必须要认真执行。

目标治理的差不多原则

1.期望原则

企业主管应该清晰地设定长期或短期的目标，所设定的目标要通过努

力，通过行动才能够达到，这确实是期望原则。所设定的目标必须是循序

渐进的，就如学生考试一样，这次的成绩是80分，下次他就应该把目标设

定在85分，增加5分通过努力能够达成。而且把那个层次提升以后就具有

挑战性，因为一次增加3分或5分总是有机会接近100分的，如果一次目

标就定在100分，是不切实际的。

2.参与原则

公司经营层的总目标是由治理层来执行并予以达成的，具体任务必须

交给有关部门承担，各个部门分担了总目标，就能够更好地达成总目标，

这确实是参与原则。

3.SMART原则

SMART是五个英语单词的缩写：

S代表Specific,意思是目标一定要明确具体。

M代表Measurable,意思是目标是能够计量的。

A代表Attainable,意思是目标是能够达到的。

R代表Reasonable,意思是目标是合理的。

T代表Timetable,意思是目标一定要有时刻性。

4.目标达成原则

目标达成的差不多原则有五个重点：

(1)授权原则：在目标执行过程中应该授予部属适度的权力。

(2)协助原则：提供有关的咨询服务，排除执行目标的障碍。

(3)训练原则：自我训练或者训练部属。

(4)操纵原则：操纵所投入的资源，不要造成白费。

(5)成果评判原则

公布原则：部属自我评估，主管客观评估。

公平原则：对事不对人。

共享原则：绩效好是部属的功劳；未达目标，主管应负最后责任。

目标治理的应用

目标治理的应用始于20世纪50年代，迄今已有半个世纪的历史。时

至今日，目标治理已演变成最有效的治理工具。企业内每个阶层、每个部

门、每个人都应该具有目标意识，有了正确的目标指引，犹如前面有一盏

明灯，充满了期望，充满了挑战。

彼得•杜拉克所倡导的目标治理是以人性治理理论为基础的，因此在

实施过程中，总是有些成效不佳，因此在推行时应加以灵活运用，才能取

得最佳成效。

【本讲总结】

合理的目标是前进的航标和动力，设定明确的目标对组织与个人都专

门重要。目标治理是当今最有效的治理工具之一。推行目标治理，能够激

发职员的潜能、团队的合作意识，以及企业的核心竞争力。把握目标治理

的技巧会对你的工作大有益处。

【心得体会】

第4讲生产主管七大治理职能之二

——咨询题分析与改善治理的能力

【本讲重点】

咨询题的处理方法

咨询题的分析手法

生产作业中的作业改善

治理确实是要改善，有了改善才能谈治理。治理学中有一种科学的工

作方法叫做PDCA,确实是打算、执行、检查、行动的循环治理。PDCA对

我们的启发确实是不停地改善，永无休止地追求完美。科学治理不再停留

于口号，而是能利用近代科学治理的改善技巧来进行实际的改善工作。

咨询题的处理方法

敢于凸现咨询题

每个企业都有自己的难处，在治理上也是如此。因此生产线上的治理

人员应该运用企业的资金或者其他资源达成生产上的交期、品质、效率、

成本的预定目标。一个企业或者一个部门最怕的确实是把咨询题隐瞒。隐

瞒咨询题而不凸现咨询题，是生产治理中最危险的一件事。因为咨询题未

能提出就没有解决的机会。

咨询题的处理方法

生产主管的思维一定要缜密，摸索咨询题一定要抓住咨询题的核心。

显现咨询题时需要判定是人为因素依旧非人为因素，是机器的缘故依旧方

法的缘故，是技术的缘故依旧材料的缘故。要做到判定准确，就需要把握

一些处理咨询题的方法。

第三节处理方法

1.抓住事实

发觉咨询题以后，第一要建立数据，做好统计分析，接着就要研究判

定咨询题产生的缘故：是机器的缘故、方法的缘故、材料的缘故，依旧人

员的缘故。

2.解决方案

找到咨询题产生的缘故，就要想方法解决咨询题。主管应该赶忙与有

关人员会商，是机器的咨询题赶忙请技术单位修理机器，是材料的咨询题

应该找有关人员来处理。同时要分析解决方案的利弊，如何做会对生产有

利，如何做会更有效率。

3.咨询题处置

确定了解决方案，就要组织有关人员采取处置措施，处置的原则是：

如何做会更好，如何做会降低成本，如何做会增加效益。

4.检讨结果

要对拟定的解决方案及处置措施加以追踪考察。

【案例】

在日本，最有名的治理方式确实是丰田式的生产治理。丰田式的生产

治理确实是对咨询题追根究底。咨询题的解决一定要从根源上着手，尽管

消耗的时刻可能会专门长，然而成效却是一劳永逸。

善于借助他人体会

解决咨询题是一件专门消耗时刻又消耗体力的事，但躲开咨询题却极

为简单。躲开咨询题的方法确实是找理由、找借口，或者讲“办不到，不

可能二

解决咨询题确实是要找方法。除了以上方法外，还要借助他人的体会。

借助他人体会有两种：

请教专家。因为专家能够从客观的立场引导你找出解决的方案。

请教有体会的人。例如资深的主管、资深的职业经理人和资深的职

员。

经常解决困难的咨询题，你就会积存丰富的治理体会，你的治理能力

就会越来越强，你就越有能力承担更大的责任。

咨询题的分析手法

常用的咨询题分析手法有四种：

层不法

层不法是生产治理中最基础的知识，也是最差不多的概念。层不法确

实是按照不同的需要把多种多样的资料分成不同的类不加以统计，使之方

便以后的分析。

【案例】

某公司某个月职员请假率偏高，达到10%,应用层不法统计:这家公司

的营业科50人，缺勤4人，缺勤率8%；财务科25人，缺勤2人，缺勤率

8%；总务科25人，缺勤2人，缺勤率8%；技术科40人，缺勤5人，缺

勤率12.5%；品管科50人，缺勤6人，缺勤率12%；生产科200人，缺勤

20人，缺勤率10%o

每一个科室都有人缺勤：营业科缺勤4人，财务科缺勤2人，总务科2

人，技术科5人，品管科6人，生产科20人，也确实是讲该月份整个公司

有39人缺勤。公司的总人数是390人，因此总缺勤率是10%,这是由第一

个层不法算出来的。在第二个层不上，营业科总人数50人，有4人缺勤，

缺勤率8%,但在整个公司里面占的比例是10%,财务科占5%,总务科也

占5%,技术科13%,品管科16%,生产科51%,加起来确实是100%。

由上能够得出

(1)这家公司缺勤率为10%O

(2)每个部门的缺勤率。

(3)每个部门缺勤人数在整个公司里所占的比例。

表4-1层不法统计表

营业科财务科总务科技术科品管科生产科合计

总人数5025254050200390

缺人数422562039

缺勤率8%8%8%12.50%12%10%10%

占比率10%5%5%13%16%51%100%

柏拉图法

按照缺勤人数所占的比例顺位，生产科第一位，品管科第二位，技术

科第三位，营业科第四，第五是财务科和总务科。用柏拉图法能够运算出

哪个部门显现的咨询题比例值最大。

表4-2柏拉图法统计表

生产科品管科技术科营业科财务科总务科合计

总人数2005040502525390

缺人数206542239

缺勤率10%12%12.50%8%8%8%10%

占比率51%16%13%10%5%5%100%

顺位123455

5W2H法

分析咨询题不只让你跳出日常治理的漩涡，还能够让你的工作更具挑

战性，能够累积更多的体会。5W2H法是一种通用的分析手法，它的具体

内容是：

WHY,为何。为何有必要？能够省吗？为何如此做？能够简化吗？

有其他的方法代替吗？这些差不多上缘故的咨询题。

WHAT,何事。做些什么？要预备什么？什么事会造成障碍？这些

差不多上对象的咨询题。

WHERE,何处。在何处进行最好？配合的工作在何处最好？这些

差不多上地点的咨询题。

WHEN,何时。何时开始？何时完成？这些差不多上时刻的咨询题。

WHO,何人。由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来配合？由

谁来操纵？这些差不多上人员的咨询题。

HOW,如何。如何做，如何预备工作。这是方法的咨询题。

HOWMUCH,多少成本。这是成本的咨询题。

鱼骨图法

鱼骨图，又称为要因分析图，确实是将造成某项结果的众多缘故以系

统的方式图解，因其图形像鱼骨，因此称为鱼骨图。第一提出那个概念的

是日本闻名的品管权威石川西博士，因此鱼骨图又称为石川图。鱼骨图能

够用在治理及工程改善的各个时期，专门是在处理咨询题的初期，这种图

形在近代治理及工程上应用专门广，成效也专门好，是一种既简单又有用

的治理工具。

，/1_)2_trf►—«■—f/一，-i--A।>—

----------------------------------------特性

图4-1鱼骨图的第一程序示意图

第一程序：确定要探讨的特性

第二程序：找出大方向的缘故

在下面的鱼骨图上能够看出，中轴线以上分出两个叉，中轴线以下分

出两个叉，就仿佛鱼骨头。从这些分叉里能够找出大方向的缘故，大方向

的缘故通常用四个M表示：

①第一个缘故叫做Material,材料。

图4-2鱼骨图的第二程序示意图

第三程序：找出大缘故形成的小缘故

前面提到大缘故有材料、机器、人、方法。如果是材料咨询题，那么

是主件的咨询题依旧配件的咨询题？如果是机器咨询题，那么是组装机的

咨询题依旧分装机的咨询题？是机器主件的咨询题依旧机器零附件的咨询

题？如果是人的咨询题，是因为人躯体不行？依旧因为他是新进职员？或

是从不的部门刚刚调进来？最后确实是方法的咨询题，如是新手可能确实

不良的结果。这些差不多上运用鱼骨图法

图4-3鱼骨图的第三程序示意图

第四程序：逐步过滤圈出缘故

鱼骨图集科学方法及专业体会于一体，使用这种方法需要配合有关的

专业人员，才能达到目的。如果是机械咨询题，就必须找专业的技术人员

来解决，是人的咨询题确实是主管的教诲咨询题、培训咨询题。用鱼骨图

法进行分析，咨询题就能够迎刃而解。

改善手法

解决咨询题里面最要紧的确实是预防咨询题，任何咨询题的产生差不

多上有缘故的，刚才我们所讲的鱼骨图法提供了一个便利的工具来分析咨

询题的缘故，专门关于建立咨询题意识的初期专门有效，后续的计策往往

会配合一些有效体会的人进行，就会更有成效。

我们要完全排除咨询题的缘故，并将解决的方法予以制度化，在日常

中加以操纵，才能够预防咨询题再发生。

发觉咨询题加以解决并采取措施，防止咨询题再发生确实是生产线上

治理人员重要的工作，我们用的这些方法确实是去改善工作。

生产作业中的作业改善

作为现代的治理者，需要具备科学的改善技巧，才能够成为一个愉快

的生产治理者。因此，改善工作仅仅依靠体会是无法跟上时代的，必须运

用先进的改善方法。

上述的改善技法不仅仅用于生产业，专门多先进国家的服务业、金融

业也在用这些方法进行改善，均获得了良好的成效。一个优秀的生产主管,

第一要树立改善的意识，现有的作业改善方法绝对不是最好的，也确实是

讲每件工作均有它的改善空间。针对特定的项目进行专案改善，应该留存

完整的记录，制成作业改善报告书。

【自检】

往常你是如何分析部门面临的咨询题？从现在开始，你又会如何样分

析部门面临的咨询题？

我从前的做法:现在我将如此做:

【本讲总结】

关于企业来讲，一味地隐瞒咨询题而不凸现咨询题将是一件专门危险

的情况。一个企业要想保持旺盛的生命力，必须敢于凸现咨询题，进而设

法解决咨询题。

如何解决咨询题也是一件棘手的情况。如果解决咨询题的方法不当，

则会适得其反；如果解决咨询题的方法得当，则会事半功倍。

【心得体会】

第5讲生产主管七大治理职能之三

——组织与授权的能力

【本讲重点】

组织的能力

授权的能力

组织的能力

美国钢铁大王卡耐基曾经讲过：你把我的资产拿走，但你只要把人留

下，五年之内我就能够使一切复原旧观。卡耐基去世之后，他的墓碑上有

一句留史千古的至理名言。

把才智比自己高的人当作部属，了解并与他们一起工作的人在此长

眠。

——卡耐基墓志铭

企业始于人，止于人，企业所有的活动差不多上由人来操作的。企业

的关键就在于人，因此各个阶层的主管人员必须重视人。对人才的重视体

现在五个方面：

知人。确实是要去了解不人。

选人。确实是选择合适的人才。

育人。确实是培养属下。

用人。确实是知人善任。

安人。确实是让属下能够安于工作，勤于工作，乐于工作。

【自检】

下面的项目中，哪些是你选人经常用的咨询话方式？请划“J”。

□请咨询你为何会喜爱本公司的工作？

□在你从事过的工作中，你认为你最喜爱的或者最有成就的是什么？

□你最大的优点是什么？你认为你有什么缺点？

□可不能够谈一谈你为何离开你往常的那个工作单位？

□你在业余时刻有哪些爱好爱好？

□你认为一个好的主管应是什么样的人，坏的主管又是如何样的人？

□可不能够谈一谈你的专长，或者你今后最喜爱的工作？

□你如何衡量你的工作成果？

□你对公司聘用你有没有信心？

□你对你的工资中意吗？

□你关于本公司还有哪些情况需要了解呢？

期望你选的项目越多越好。如果选了五个以上，讲明你已具备了一定

的沟通技巧；如果全选，讲明你已把握了熟练的沟通技巧。

授权的能力

美国前国务卿基辛格曾经讲过：“一个有效的领导者最要紧的能力确实

是做好他必须做的工作，其余借助有效的授权来完成。”

的确，明白得授权的技巧，不但能够让主管有充裕的时刻来分析、处

理咨询题，改善工作，更重要的是能够培养被授权者的工作能力。能力、

责任、权力三者之间应该建立一种平稳关系。主管应给予部属适度的权力，

部属借助授权能够提升工作能力。

授权的意义

被授权者直截了当执行工作，所做的处置易于收到成效。

能够加重被授权者的责任，并提升他的工作欲望。

能够减少主管精力上以及时刻上的重叠白费。

授权的原则

授权以后，主管要负最后的责任。

被授权者要能达到执行授权工作的能力与品行。

授权必须明确职责范畴及权限。

要做有效的监督，以制约滥用职权的行为。

设定绩效标准。

制订操纵系统。

对授权者应该给予职前训练以及协助。

【案例】

某工厂起初职员才几个人，历经了十多年，工厂慢慢地扩大，机器设

备也随之更新，然而老总能够休息的时刻逐步减少，大大小小的情况必须

找老总才能解决，厂内的其他干部往往起不了作用。直到有一天这位老总

病倒住进了医院。起初大伙儿都专门担忧：老总不在，厂里面确信会显现

专门多咨询题。一个月以后，老总回来上班，发觉一切都专门好。从此，

老总改变了自己的经营理念，除了政策上的决策外，其余的权力逐步地下

放给各层级的主管，诸如用人权、考核权、财务权、产品的决定权。这家

工厂的规模也随之变得更大。

授权的要诀

授权是企业主管最重要的一种能力，没有授权就谈不上治理。一样人

深知授权的重要性，但专门少有人能把这项工作做得圆满。通常的缺陷是

未能把权力和责任同时授予，也确实是讲部属只有责任而没有权力，这使

得企业主管在处理部属的请示上白费了专门多时刻，而执行工作的人员却

因为处处不敢做决定丧失了商机，或者处处滥用权力，造成了严峻的后果。

授权不仅是一门科学，而且是一门艺术。

授权的诀窍

选出可授权的工作。

定出授权的范畴。

选择被授权的人。

培养、协助被授权的人。

利用日常治理的方法，保持操纵，各就其位，各司其职。

【本讲总结】

授权不仅是一门科学，而且是一门艺术。关于企业主管来讲，明白得

如何授权，不仅能够使其有充裕的时刻来分析、处理咨询题，改善工作，

更重要的是能够培养被授权者的工作能力。

而部属通过主管的授权，能够获得提升工作能力的机会，也正是因为

部属工作能力的提升，他才能够逐步被给予更大的责任。

能够讲擅用授权关于企业主管及其部属是一件双赢的事。

【心得体会】

第6讲生产主管七大治理职能之四

——传达与沟通的能力

【本讲重点】

传达的能力

沟通的能力

传达的能力

主管对下属传达指示时，必须将指示内容的动机及要点一并让下属明

白。告诉动机是传达的关键。

传达的五个要领：

(1)必须告诉下属工作目的、工作意图、工作范畴、日期，让下属明白

什么缘故要做这项工作，以及工作的重要性，最终的目的就在于主管与下

属能够对工作的状况达成共识。

(2)必须告诉下属将任务交给他的缘故，同时明确地指出对下属所抱的

期待。年轻下属的自尊心比较强，因此专门需要上司对他的认同与确信。

(3)必须考虑下属的工作能力以及下属的体会、性格、年龄等因素，才

能决定给予其发挥的空间。下属总是期望在工作上能得到自由地发挥，在

执行上能获得较大的自主权。

(4)要以简单、明了的方式下达你的指示。指示的内容必须完整清晰，

不管是谁听了都可不能产生疑咨询，才是最正确的指示方式。简单明了的

指示一样包括以下要素：什么人、什么事、什么时刻、什么地点、如何做。

(5)下达较为复杂的命令、指示时，最好让下属做笔记、重述命令，或

者让下属发咨询，确认他们的了解程度。此外主管也能够在纸上写下这些

复杂的工作命令，让每位下属都能看得明白。

沟通的能力

企业就像一部大机器，良好的沟通就像是润滑剂，使企业这部大机器

能够快速地运转。主管跟部属之间，如果缺少良好的沟通，轻则士气低下,

重则效率降低，甚至相互之间会产