EPC总承包各阶段工作方案

EPC总承包各阶段工作方案

1、工程概述

1.项目建设地点：XXX市；

2.项目建设规模：该项目拟建1栋地上8层地下2层的内科楼，

建筑面积为38361m之（其中：地上建筑面积为30082m2,地下建筑面积

为8279nl2）,建筑占地面积为3528m2。内科楼规划290张床位，主要

布置急诊部、门诊部、住院部、医技科室、保障系统、业务管理、院

内生活用房、大型医用设备用房、科研用房、教学用房、文化活动用

房、便民服务用房、地下停车库和人防工程。同时配套建设绿化、道

路及广场、停车场、围墙、挡土墙、大门及门卫室、景观小品及环卫

设施、污水处理站扩容、给排水、电气和消防等工程；

3.招标范围和内容：

（1）工程类别：房屋建筑工程；

（2）招标范围和内容：（1）设计：完成本项目范围内所有专业

的施工图设计（含装配式施工图深化设计、BIM技术方案及应用设计）,

包括但不限于技术顾问咨询、设计管理、施工至质量保修阶段的图纸

设计、专项论证及评审、深化设计、设计配合服务（详见设计任务书）

等。（2）施工：项目施工图纸范围内的采购（不含医疗设备采购费）、

施工总承包。含三通一平（红线内、外）、土方、地基与基础、地下室、

主体建筑结构、门窗、外立面、装修装饰工程（含开荒精保洁）、人

防工程、室内室外给排水、强电、弱电、消防系统、通风、暖通、发

电机、电梯采购及安装、楼顶停机坪、室外红线内小市政及红线外市

政接驳工程、天然气、景观、供配电、有线电视、医疗业务用房等施

工总承包，还包括临时用电、临时用水、临时排水、临时电信、其他

场地准备费、场地设施、设备等，具体以最终的施工图及方案为准（以

上施工内容均包工包料）。（3）配合建设单位及代管人相关报批、

报建、验收：派出专人负责配合项目的报批报建工作，配合征地拆迁

工作。凡工程中涉及到劳动、消防、环保、规划、节能、人防、防雷、

质量安全、卫生防疫等有关部门检查及验收的项目，及时做好检查、

验收准备工作。验收通过后，向代管人及建设单位提交验收报告，办

理竣工备案，协助建设单位办理竣工结算及财务决算等。

4.招标控制价:225124077.87元;

5.工期要求：总工期或计划开（竣）工日期为819天；其中各关

键节点的工期要求为设计工期30日历天，施工工期789日历天；

6.标段划分（如果有）：1个标段；

7.质量要求：设计质量标准：设计提交的成果须符合现行国家及

地方规范、标准并经审查合格标准；施工质量标准：国家验收规范规

定的要求，达到合格标准。

2、总体实施方案

2.1、项目目标

1质量目标

设计质量标准：设计提交的成果须符合现行国家及地方规范、标

准并经审查合格标准；

施工质量标准：国家验收规范规定的要求，达到合格标准。

2工期目标

总工期或计划开（竣）工日期为819天；其中各关键节点的工期

要求为设计工期30日历天，施工工期789日历天。

3造价目标

将造价严格控制在按合同约定的造价范围内。其中，设计阶段是

影响投资成本的最大阶段，控制好了设计阶段的主要因素，就能控制

总项目的造价目标。

4安全目标

确保无重大工伤和火灾事故,杜绝死亡事故，轻伤频率控制在3%0

2.2、项目的实施组织形式

(一)工程总承包项目组织机构

1、工程总承包项目组织机构设置原则

(1)一次性和动态性原则

一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的

专门的组织机构，由于工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完

成以后，其项目管理组织机构也随之解体。

动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和

管理人员，并对组织进行动态管理。

(2)系统性原则

在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是总承包商

项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系

统化管理的需要。项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。每

一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。

(3)管理跨度与层次匹配原则

现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的

组织管理过程中更应该体现这一点。适当的管理跨度与适当的层次划

分和适当授权相结合，是建立高效率组织的基本条件。对总承包项目

组织来说，要适当控制管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要适

当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职

责范围内实施有效的领导。

⑷分工原则

总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管

理、技术人员来组成总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工

程建设项目的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并

会起到激励作用，从而提高组织效率。

2、工程总承包项目部组织机构模式

对于总承包项目管理组织机构模式，必须从三个方面进行考虑，

即总承包项目管理组织与总承包企业组织的关系；总承包项目管理组

织自身内部的组织机构；总承包项目管理组织与其各分包商的关系。

总承包项目常用的组织机构模式包括以下几种。

(1)矩阵式项目组织机构

当总承包企业在一个经营期内同时承建多个工程项目时，总承包

企业对每一个工程项目都需要建立一个项目管理机构，其管理人员的

配置，根据项目的规模、特点和和管理的需要，从总承包企业各部门

中选派，从而形成各项目管理组织与总承包企业职能业务部门的矩阵

关系。

矩阵式项目组织机构的主要特点在于可以实现组织人员配置的

优化组合和动态管理，实现总承包企业内部人力资源的合理使用，提

高效率、降低管理成本。此种项目组织机构模式也是总承包企业中用

得比较多的项目组织机构模式。

(2)职能式项目组织机构

所谓职能式项目组织机构是指在项目总负责人下，根据业务的划

分设置若干业务职能部门，构成按基本业务分工的职能式组织模式

职能式项目组织机构的主要特点是，职能业务界面比较清晰，专

业化管理程度较高，有利于管理目标的分解和落实。

⑶项目型组织机构

在项目型组织机构中，需要单独配备项目团队成员。组织的绝大

部分资源都用于项目工作，且项目经理具有很强自主权。在项目型组

织机构中一般将组织单元称为部门。这些部门经理向项目经理直接汇

报各类情况，并提供支持性服务。

结合本项目的实际情况和公司管理，本项目拟采用职能式组织机

构的施工组织形式。

3、总承包项目的组织机构设置

(1)总承包商项目经理部的定位及其组织机构

当总承包商与业主签订合同以后，应立即组建总承包商项目经理

部。总承包商项目经理部必须严格按照合同的要求，组织、协调和管

理设计、采购、施工、投产试运行和保修等整个项目建设过程，完成

合同规定的任务，实现合同约定的各项目标。

总承包商项目经理部接受业主、监理的全过程监督、协调和管理,

并按规定的程序向业主、监理报告工程进展情况。其主要职责包括：

负责总承包项目设计、采购、施工、竣工验收、试运投产和保修

等阶段的组织实施、指挥和管理工作。

建立完善的项目运行管理体系，制定项目管理各项管理办法和规

章制度，负责总承包商项目经理部的各项管理工作。

完成设计工作；编制设计统一技术规定；负责对设计分包商的选

择、评价、监督、检查、控制和管理。

承担项目物资和设备采购、运输、质量保证工作；负责调查、选

择、评价供应商，推荐合格供应商，并对其进行监督、检查、控制和

管理；负责编制项目采购计划。

承担项目建设的调度、协调和技术管理工作；负责项目施工总体

部署和施工资源的动态管理；负责竣工资料的汇编、组卷等工作。

编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制，负责总承包合

同、分包合同实施全过程的进度、费用、质量、HSE管理与控制。

负责整个项目实施过程中文件信息全过程的管理、控制工作。

在合同权限范围内，全面做好总承包项目建设用地的征用、管理

和对外协调工作。

协助业主成立投产试运指挥机构，统一协调整个项目的投产试运

工作。由于每个总承包项目都有各自特点，所以在其项目组织机构的

设置方面也有差别。

根据工程管理的经验，在设立总承包商项目经理部组织机构时应

注意：项目的控制部门和项目质量管理部门对整个项目经理部的运作

起到重要的作用，尤其是控制部门要对项目的进度、费用等进行管理

与协调，并且最后还应做完工总结，因此可以考虑放宽控制部门和质

一量管理部门领导的权限并提升其行政地位。

(2)各部门职责分工

1)行政办公室

行政办公室主要负责以下工作：

负责项目的日常管理工作。

负责项目经理部党、团、工委的日常工作。

负责项目的宣传报道工作，会同项目经理部各部门定期印发工程

建设简报。

负责项目经理部中长期培训规划、年度培训计划的编制及监督实

施，负责项目经理部员工的日常培训，组织对培训效果进行评价。

负责劳动人员结构、管理队伍结构的管理以及制订与修订定员定

额、标准、管理办法并组织实施。

负责员工总量和用工计划的管理以及员工的流动、劳动合同、休

息休假、劳动纪律、奖惩等管理工作。

负责业绩考核管理工作，负责人事档案管理工作。

负责总承包项目的团队文化建设工作。

2）中心调度室

中心调度室主要负责以下工作：

负责总承包项目建设的总调度、协调工作。

负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理，并参与分包商的

选择工作。

指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运、投产工作。

施工材料调拨，主持生产例会。

即时传达上级对施工的要求和指示，对施工分包商反映的问题能

够及时回答，超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并

督促解决。

收集各类信息（包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进

度、工程质量、合同管理、竣工资料等）。

3）设计部

设计部主要负责以下工作：

全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书。

编制设计统一技术规定，负责对设计分包商（如果有）的选择、

评价、监督、检查、控制和管理。

负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施

工变更、提供设计现场服务。

4）采购部

采购部主要负责以下工作：

承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。

负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及

采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。

负责编制项目采购计划。

5）施工部

施工部主要负责以下工作：

负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案

制定、审查和技术管理。

负责选择施工分包商。

审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。

负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等

程序文件及具体实施方案。

发放施工图，参加设计交底等工作

6）控制部

控制部主要负责以下工作：

编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。

编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。

负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进

度、费用、风险等管理与控制。

对施工材料进行统一管理。

对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。

编制项目报告等。

7）质量部

质量部主要负责以下工作：

承担项目质量的管理与控制工作。

建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系。

负责项目的质量风险管理工作。

具体组织项目的质量创优、体系控制和管理，确保项目质量目标

的突现。

8)HSE部

HSE部主要负责以下工作：

承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。

建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。

负责项目的安全风险管理工作。

9)财务部

财务部主要负责以下工作：

负责项目的所有日常经费管。

工程预付款、进度款的申请，落实资金来源。

对各分包商资金的支付。

各种单证的复核。

贷款利息的控制。

(四)工程总承包项目中的各参与方关系

1工程总承包项目各参与方

(1)业主

在项目的初始阶段，业主会组建业主项目组，作为业主执行总承

包项目的机构，与其他各参与方直接接触。项目组负责项目立项、审

查、组织管理和协调，通过招标选择勘察及初步设计单位、监理、总

承包商等单位，组织总承包项目的建设和运行，并接受政府监督和公

司的监督和管理，按程序向公司汇报工程进度、质量、费用、HSE等

情况。

其主要职责包括：

确定总承包项目建设总体目标以及各项管理目标，审查总承包商

编制的总体部署和运行计•划。

建立完善的项目管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制

度。

建立完善的项目质量管理和HSE管理体系，对监理和总承包商实

行质量和HSE绩效管理。

编报项目年度投资和总体投资计划，并筹集资金。

组织项目预可研、可研(咨询)、勘察与初步设计、监理、总承

包商等招标工作。

负责工程技术管理工作，组织预可研、可研、初步设计的审查，

完成各种评估报告。

制定或委托总承包商制定试运行方案。

(2)业主代表

对总承包项目，业主一般会在项目的前期成立内部项目工作组作

为其管理项目的代表，代表业主负责对总承包项目的监督管理协调工

作。业主代表的具体职责如下：

作为业主的延伸，全面协助业主进行项目的管理工作。

对业主的融资活动提供支持。

确定项目中选用的标准规范。

负责对整个项目的招投标工作。

负责业主方的合同管理工作。

编制业主的费用估算。

准备初步设计，并取得政府相应部门的批准。

在项目实施阶段，对详细工程设计、采购、施工以及试运行进行

管理。

(3)总承包商

总承包商作为项目的核心执行主体，负责项目的各项具体工作的

执行；在严格按照总承包合同中的规定履行其职责的同时，要接受业

主或业主代表、监理等监督管理，并对各分包商进行监督管理。

(4)监理

监理受业主委托，对总承包商项目经理部的设计、采购、施工、

试运和保修等方面的工作进行进度、费用、质量、HSE等方面的监督

管理，其主要职责包括：

负责总承包项目的勘察设计阶段、施工准备阶段、工程施工阶段、

竣工验收阶段、试运行阶段和保修阶段全过程的管理和监理工作。

协助业主或业主代表编制工程总承包等招标文件，编制工程监理

规划以及总体、年度、季度、月度的工作计划。

审查总承包商编制的工程建设总体、年度、季度、月度的实施计

划，并对其实施进行监督、检查，建立监理文件、信息管理系统及信

息传递程序。

编制项目质量监理手册，监督总承包商的设计技术交底和图纸会

审工作。

参加重大质量问题的处理，建立并监督执行工程进度控制、投资

控制、质量控制管理体系，制定并监督执行工程安全、健康和环保监

理体系，对勘察设计质量、进度、投资进行控制。

协助业主编制工程材料和设备等招标所需要的文件，材料、设备

采购的技术规格书的审查。

审查、验收施工图设计文件，核查工程设计概算和施工图预算，

组织设计图纸审查。

审查总承包商提供的采购方案，审查总承包商的采购进度计划,

物资供应、分配计划、运输计•戈I」。

监督检查总承包商计划和合同执行情况，审查总承包商采购招标

技术文件，监督总承包商采购招标、议标、定标过程。

对催交计划及催交过程监督审查，对总承包商的监造检验过程进

行监督检查，对总承包商的中转仓储过程进行监督，监督检查现场采

购过程。

对承包商物资供应的质量保证及售后服务管理进行监督控制。

对重大的变更和索赔提出处理意见。

审查批准总承包项目经理上报的施工组织设计和施工难点段的

技术方案。

协助总承包商协调勘察、设计、施工、检测、供应等各方之间的

关系。

组织工程竣工预验收，参加工程的竣工验收和试运行。

配合项目组提交工程项目实施的总评价报告。

提交工程监理资料，审核工程竣工资料。

(5)分包商各分包商负责各自标段内的各项工作，对于设计、采

购分包商，主要完成分包合同中规定的各项工作。

对于施工分包商，其主要职责如下：

在总承包项目经理部的领导下，严格履行分包合同和投标承诺，

按期、优质、安全完成所承担的工程建设任务。

严格执行总承包商制定的项目管理办法、规章制度及相关规定，

并建立健全项目经理部各项规章制度和管理办法，满足总承包项目的

管理要求。

开工前按程序文件的要求，及时上报各项报验资料、施工组织设

计、HSE“两书一表”(HSE作业指导书、HSE作业计划书和HSE现场

检查表)等文件资料。

施工机组(作业队)设备现场到位满足工程要求，不可替换的项

目管理人员、特殊工种人员符合资质要求，并按要求及时到位。

工程建设中严格执行标准规范，按总承包商编制的总体部署、执

行计划和程序文件组织施工作业，现场管理符合要求。

建立健全的质量管理体系、FISE管理体系，执行和落实总承包

商质量手册和HSE手册，并贯穿于施工生产全过程，实现项目质量和

HSE管理目标。

按要求上报进度和质量和HSE周报、月报，做到信息传递及时、

真实、准确。

(6)供应商

物资供应商应严格按照采购合同中的规定履行其职责，提供合格

的材料或设备，并接受业主、总承包商和监理的监督检查。

2、各参与方之间的关系

(1)各参与方关系说明

政府质量监督站和业主、监理、检测单位、分包商在工程建设过

程中是监督与被监督的关系，各方应密切协作、加强管理，建立正常

的联系渠道，强化信息交流手段。

业主和总承包商是合同关系，总承包商必须按照承包合同规定高

质量的完成任务。

业主和监理也是合同关系，业主根据工程建设的需要，在监理合

同中明确授予监理权限，监理应与业主、总承包商密切协作，在现场

实施及时、公正、有效的监督管理，保证程建设的顺利进行。

监理和总承包商是监督管理与被监督管理的关系，监理对总承包

商进行监督管理。施工分包商必须理解和尊重监理，接受监理的合法

监督管理，并为监理提供方便。

总承包商通过招标确定各分包单位，他们之间是合同关系，各分

包商必须按照分包合同规定高质量、高速度、高水平的完成分包任务。

检测单位以及驻厂监造和总承包商是合同关系，受监理的管理。

在总承包项目中，没有监理和检测单位，业主会选聘一家工程咨

询公司作为其代表来履行监理单位和检测单位的职责，因此业主和业

主代表之间是合同关系。

3、项目对外关系

(1)与地方政府的协调

在国内的总承包项目实施过程中，与地方政府联系最为密切的工

作是项目征地工作，另外项目的环保工作一定要符合当地环保部门的

要求。

(2)工程总承包项目开工会

此会议是总承包商项目经理部的开工会议，标志项目实施工作的

正式开始。通过此次会议使项目经理部的人员了解合同的任务，并由

项目经理发表项目的目标、项目管理规定和项目实施方案，有秩序的

协同开展工作。项目开工会通常被作为项目的研讨会。在会上项目经

理要对项目的工作范围做一个简述，负责管理项目各职能部门的经理

们有责任准备各部门的专业策略，这些策略将指导和引导项目经理部

的成员

工作并成为项目实施策略。

所有的项目经理部成员都被要求参加这次会议，并鼓励踊跃发

言，坦率地提出各自的想法和意见。项目经理负责将由各部门经理所

编制的工作程序进行汇总，并形成最终的项目程序。

召开项目开工会后，项目开始进入全面展开阶段，各部门开始按

照项目要求，根据项目程序，有条不紊地开展工作。

召开项目开工会有助于项目团队氛围的形成，从而提高项目团队

的凝聚力和执行力。

2.3、项目阶段划分

本项目阶段划分三个阶段：

项目准备阶段、项目实施阶段（又分为设计阶段；施工阶段）、

试运行阶段及验收阶段。

（一）项目准备阶段

阶段内容：

明确项目目标

确认项目工作范围和工作内容

明确项目准备工作内容

制定项目实施计划

阶段成果/文档：

实施计划书

总进度计划表

（二）项目实施阶段

阶段内容：

编制项目管理计划和项目实施计划；

根据实际情况选择相关分包单位；

工程勘察；

施工图设计；

项目施工及组织；

项目的目标管理；

项目实施过程中风险管理；

项目的合同管理；

项目的造价管理。

（三）项目试运行及竣工验收阶段

在总承包项目的试运行阶段，业主组织、指挥、供应试运行资源,

由总承包商进行指导，PMC/监理、政府质量监督站等参与试运行，并

对总承包商的试运行工作进行监督管理协调。在总承包项目的竣工验

收阶段，业主负责项目的竣工验收工作，总承包商先进行预验收，并

积极配合业主的各项验收工作，监理和政府质量监督站等也参与其

中。

试运行和验收合格后，进行项目的最后移交。

2.4、对项目各阶段工作及文件的要求

（一）设计工作阶段

设计是对拟建工程的实施在技术上和经济上所进行的全面而详

尽的安排，是基本建设计划的具体化，同时是组织施工的依据。工程

项目的设计工作一般划分为两个阶段，即初步设计和施工图设计。重

大项目和技术复杂项目，可根据需要增加技术设计阶段。

1、初步设计。初步设计是根据可行性研究报告的要求所做的具

体实施方案，目的是为了阐明在指定的地点、时间和投资控制数额内，

拟建项目在技术上的可能性和经济上的合理性，并通过对工程项目所

作出的基本技术经济规定，编制项目总概算。

初步设计不得随意改变被批准的建设规模、方案、工程标准、建

设地址和总投资等控制目标。

2、技术设计。应根据初步设计和更详细的调查研究资料，进一

步解决初步设计中的重大技术问题，如：工艺流程、建筑结构、设备

选型及数量确定等，使工程建设项目的设计更具体、更完善，技术指

标更好。

3、施工图设计。根据初步设计或技术设计的要求，结合现场实

际情况，完整地表现建筑物外型、内部空间分割、结构体系、构造状

况以及建筑群的组成和周围环境的配合。它还包括各种运输、通讯、

管道系统、建筑设备的设计。在工艺方面，应具体确定各种设备的型

号、规格及各种非标准设备的制造加工图。

(二)建设准备阶段

项目在开工建设之前要切实做好各项准备工作，其主要内容包

括：

(1)场地平整。

(2)完成施工用水、电、路等工作。

(3)组织设备、材料订货。

(4)准备必要的施工图纸。

(5)择优选定施工班组。

(三)施工安装阶段

工程项目经批准开工建设，项目即进入了施工阶段。

施工安装应按照工程设计要求、施工合同条款及施工组织设计，

在保证工程质量、工期、成本及安全、环保等目标的前提下进行，达

到竣工验收标准后，由施工单位移交给建设单位。

(四)竣工验收阶段

当工程项目按设计文件的规定内容和施工图纸的要求全部建完

后，便可组织验收。竣工验收是工程建设过程的最后一环，是投资成

果转入生产或使用的标志，也是全面考核基本建设成果、检验设计和

工程质量的重要步骤。竣工验收对促进建设项目及时投产，发挥投资

效益及总结建设经验，都有重要作用。通过竣工验收，可以检查建设

项目实际形成生产能力或效益，也可避免项目建成后继续消耗建设费

用。

（1）竣工验收的范围和标准。按照国家现行规定，所有基本建

设项目和更新改造项目，按批准的设计文件所规定的内容建成，符合

验收标准。

（2）竣工验收的准备工作。建设单位应认真做好工程竣工验收

的准备工作，主要包括：

1）整理技术资料。技术资料主要包括土建施工、设备安装方面

及各种有关的文件、合同和试生产情况报告等。

2）绘制竣工图。工程建设项目竣工图是真实记录各种地下、地

上建筑物等详细情况的技术文件，是对工程进行交工验收、维护、扩

建、改建的依据，同时也是使用单位长期保存的技术资料。关于绘制

竣工图的规定如下：

①凡按图施工没有变动的，由施工承包单位（包括总包单位和分

包单位）在原施工图上加盖“竣工图”标志后即作为竣工图；

②凡在施工中，虽有一般性设计变更，但能将原施工图加以修改

补充作为竣工图的，可不重新绘制，由施工承包单位负责在原施工图

（必须新蓝图）上注明修改部分，并附以设计变更通知单和施工说明，

加盖“竣工图”标志后，即作为竣工图；

③凡结构形式改变、工艺改变、平面布置改变、项目改变以及有

其他重大改变，不宜再在原施工图上修改补充者，应重新绘制改变后

的竣工图。由于设计原因造成的，由设计单位负责重新绘图；由于施

工原因造成的，由施工承包单位负责重新绘图；由于其他原因造成的,

由业主自行绘图或委托设计单位绘图，施工承包单位负责在新图上加

盖“竣工图”标志，并附以有关记录和说明，作为竣工图。

竣工图必须准确、完整，符合归档要求，方能交工验收。

3）编制竣工决算。建设单位必须及时清理所有财产、物资和未

花完或应收回的资金，编制工程竣工决算，分析概（预）算执行情况,

考核投资效益，报请主管部门审查。

（3）竣工验收的程序和组织。根据国家现行规定，规模较大、

较复杂的工程建设项目应先进行初验，然后进行正式验收。规模较小、

较简单的工程项目，可以一次进行全部项目的竣工验收

工程项目全部建完，经过各单位工程的验收，符合设计要求，并

具备竣工图、竣工决算、工程总结等必要文件资料，由项目主管部门

或建设单位向负责验收的单位提出竣工验收申请报告。

2.5、项目分包和采购计划

（一）项目分包计划

本项目不计划分包，由公司组织相关班组直接参与施工。

（二）项目采购计划

1、采购订单管理

采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到

货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全

过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入

库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对

采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。

采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采

购。

2、采购计划报批程序

（1）经分管领导初审后的月度采购计划报财务审批后执行。

（2）未列入月份采购计划或超出计划的临时采购申请需根据需

求物品或劳务的性质和权属向办公室、生产技术部、供应部、设备部

提交申请，并经初审后交各分管领导和项目经理批准。

(3)采购计划或申请应列明采购物品或劳务的名称、规格型号、

数量、质量技术要求、估计价值、交货日期、用途等。

3、采购比价

(1)采购部门在采购前须将采购计划或申请，交财务部进行比

价；在提交采购计划或申请的同时，采购部门应对新采购物品提供至

少3家以上的供应商报价和联系资料，有财务部队提供的供应商(但

不仅限于)进行询价或实地调查。

(2)价值在2万元以上的维修、服务等劳务、5万元以上的单

台(套)设备的采购需召集三家以上的供应商报价，进行比价；10

万元以上的必须采取招标方式采购。

(3)对常用大宗原辅材料实行招标比价采购，公司根据市场行

情每年至少举行2次招标，确定采购价格和供应商，一经通过招标确

定价格，只能在定标价格基础上根据市场行情下调，不能上浮；如属

国家政策调整等客观原因所致采购价格上涨，并且采购物资属供不应

求的卖方市场，价格可以上调，但必须经过总经理办公会研究同意后

才能执行。

(4)国家明码标价垄断经营的特殊商品采购以及政府有收费标

准的行政事业性服务收费不实行比价程序，物价审计只对采购物品或

劳务的价格、收费标准、数量、质量的真实性进行审查。

(5)所有采购业务应经物价审查后方可报报销。

2.6、项目沟通与协调程序

良好的沟通与协调是进行项目管理的纽带，它对于项目取得成功

是必不可少的。有效的沟通与协调可使矛盾着的各方而居于统一体

中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。所以项目经理要

做好沟通与协调的各项工作。

项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同

的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中

组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目

管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管

理中沟通与协调的重要性。

沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协

调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。

实际工作中，主要存在的沟通障碍包括语言障碍、知识水平的限

制、知觉的选择性、心理因素的影响、沟通渠道的选择、组织结构的

影响、信息量过大七种障碍。

（一）要克服上述障碍，管理过程中要采用提高沟通效率的技巧:

1、澄清概念。项目经理在沟通前要有系统地思考，分析和明确

沟通信息，并充分考虑接收者及可能受到该项沟通影响的所有人。

2、进行必要的信息交流。现代社会变化迅速项目经理只有从大

量的信息中进行选择，把有用的和工作密切相关的信息传递出去，才

能收到应有的效果。

3、确定沟通的目的与目标，进而确定沟通的内容。

4、沟通时要考虑一切环境，包括沟通的的背景、社会环境、人

的环境以及过去沟通的情况。

5、计划沟通内容时，应尽可能取得他人意见，与他人商议，获

得更深入的看法及获得他人的支持。

6、用语言或非语言准确表达自己的想法。

7、在信息沟通后必须设法取得反馈，以弄清下属是否愿意遵循,

是否采取了相应的行动等。

8、项目经理要言行一致，以自己的行动支持自己的想法与说法,

而且更有效的沟通是行重于言。

9、做一个“好听众”，在听取他人的陈述时要专心，明确对方

说些什么。

（二）工程项目管理中，应该着重做好以下各项沟通与协调工作：

1.内部人际关系的协调。项目经理部是项目组织的领导核心。

通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的

职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职

能人员之间存在界限和协调。项目经理的协调上作包括：

项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了

解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐

观，而不注重社会和心理方面的影响。项目经理应积极引导，发挥技

术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。

建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比

较完备的工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使

大家按程序、按规则办事。

建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理

学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如：采用民主的工作

作风，不独断专行；改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、

公平、公正地处理事务；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对

项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进

行表彰等。

形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应

形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，

但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减

小组合摩擦。

建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎

重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等

因素。

2、项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目管理

目标责任书”。项目经理部受企业有关职能部门的指导，两者既是上

下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系。企业要对项目

管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要与企业签定责任状，

尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。

3、项目经理部与发包人之间的协调，发包人代表项目的所有者,

对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。

项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项

目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目

构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对

目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困

难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不

同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很

大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。

项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时

来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地倾听这些人

的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和

指挥相关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。

项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。

4、项目经理部与监理机构关系的协调：项目经理部应及时向监

理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设

工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督管理,

搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重

监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积

极主动地工作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇

到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人

员的认可，并形成面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部

应严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不

一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则

下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。

5、项目经理部与设计单位关系的协调。项目经理部应在设计交

底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验

收等环节与设计单位密切配合，项目经理部应注重与设计单位的沟

通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位

的工作，项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行

深层次交流，准确把握设计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问

题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包

人与监理工程师的职能，避免正面冲突。

6、项目经理部与材料供应人关系的协调项目经理部与材料供应

人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好

协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材

料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择

供应人。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就

数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。

7、项目经理部与分包人关系的协调项目经理部与分包人关系的

协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项

目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场

管理中的协调关系。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分

包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承

包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。

8、项目经理部与其他单位关系的协调项目经理部与其他公用部

门有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进

行协调。

项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共道德的

前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的协

调应以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正

地处理工作关系，提高工作效率，促进社会和谐。

综上所述，工程项目管理中，协调工作涉及面广且又琐碎，突出

了各专业协调对项目顺利实施的重要性，项目经理要加强这方面的管

理，同时做好每一部分工作，才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态，

保证圆满完成工程项目目标。

3、项目实施要点

3.1、施工实施要点

(1)施工准备阶段

在本阶段主要完成以下工作：

认真了解施工现场及红线外周边环境条件，详细了解红线内地下

各专业管线情况，规划临时交通组织方案等。

进行图纸会审工作，详细了解工程地质资料，参加业主组织的设

计交底、图纸会审及现场环境等情况交底，编制详尽的施工组织设计、

专业作业设计、关键及特殊工序施工作业设计，项目质量计划。

按施工总平面布置搭设临时生产设施，修筑临时施工道路和场地

施工排水设施，布设临时水电管线，做好安全防护设施，与交管、城

管、环保单位等各有关部门建立密切联系。

复核业主提供的测量控制点坐标、高程，经业主、监理工程师签

字认可后，接引现场施工测量控制桩，进行工程定位放线。

组织前期所需的设备机具及施工人员进场，编制材料计划和施工

图预算，进行施工材料的准备，办理报建及开工手续。

(2)主体工程施工阶段，完成土建及装配式工程施工阶段

在整个工程施工过程中，应与业主、监理单位保持联系，以取得

配合和协调，确保工程井然有序地按计划施工。

(3)交工收尾阶段

此阶段主要做好现场清理、各种施工机具、材料的清退、各种交

工资料整理工作，以及做好竣工验收和交工资料的移交工作。

现场留置一定数量人员积极配合后续工程的施工。

3.2、试运行实施要点

试运行是驱动装置、及其安装后必须进行的一个工序。

试运行及顺序：试运行一般可分为单体试运行、联动试运行、投

料试运行等阶段。

单体试运行属于工程施工安装阶段的工作内容。

单体试运行由施工单位负责;参加单位有：施工单位、监理单位、

设计单位、建设单位、重要机械设备的生产厂家。

(1)单体试运行结束后，应及时完成的工作(缺一不可)

1.切断电源及其他动力来源；

2.卸掉各系统中的压力或符合，进行必要的排气、排水或排污；

3.按各类设备安装规范的规定，对设备几何精度进行必要的复

查，各紧固部件复紧;

4.拆除试运行中的临时管道及设备，复位试运行时拆卸的正式管

道、部件或其他正式装置；

5.检查润滑剂的清洁度，检查过滤器;必要时更换新油

6.整理试运行的各项记录。试运行合格后，由参加单位在规定的

表格上共同签字确认。

完成联动试运行范围内工程的中间交接。中间交接只是工程保

管、使用责任的移交，但不解除施工单位对交接范围内的工程质量、

交工验收应负的责任。

(2)联动试运行应具备的条件

1.试运行范围内的工程已按设计文件规定的内容全部建成并按

施工验收规范的标准检验合格。

2.试运行范围内的机器，除必须留待投料试运行阶段进行试车的

以外，单体试运行已全部完成并合格。

3.试运行范围内的设备和管道系统的内部处理及耐压试验、严密

性试验已经全部合格。

4.试运行范围内的电器系统和仪表装置的检测系统、自动控制系

统、联锁及报警系统等符合规范规定

5.试运行组织已经建立，参加试运行人员已通过生产安全考试合

格。

6.试运行所需水、电等可以确保稳定供应，各种物资和测试仪表、

工具皆已齐备。

4、设计及施工的配合

4.1、投标阶段内部协调与控制

项目投标时，项目业主在招标文件中一般采用《设计任务书》的

形式对工程规模、结构等相关技术条件和执行规范、标准等提出详细

说明，要求承包商按照上述文件完成方案设计。

在满足业主的基本要求下必须注意技术与经济的有机结合。在价

格水平的控制上，通过技术比较、经济分析和效果评价等手段，力求

在符合当地技术水平要求前提下提出合理报价。因此，设计方案分析

是总承包项目投标阶段与报价分析同等重要的一项任务。总承包模式

下的设计与施工工作衔接非常紧密,如果方案设计得不切实际，技术

实现困难，工期和投资目标不能保证，则这一方案是失败的。因此在

投标阶段的方案可建造性分析时，需要有施工技术工程师和采购工程

师的参与，并创造他们与设计人员和谐沟通的氛围。

通过施工技术人员对方案的分析，从不同的专业角度提出合理化

建议，保证方案在技术上可行，经济上合理。

4.2、实施阶段内部协调与控制

项目实施阶段重点要做好投资控制及设计、施工的协调与衔接工

作。

4.3、项目投资控制

在项目初步设计、施工图设计阶段必须有效地控制工程概算和预

算，引用限额设计就是一项有效的管理方法。限额设计就是按照批准

的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设

计，同时各设计专业在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资

限额控制设计，严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更，保证

总投资限额不被突破，从而达到控制工程投资的目的。

总承包项目只有在总体规划调整的情况下才允许出现设计变更。

没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计技术要求的提高将对

总承包工程效益产生很大影响。为确保总承包项目的总体效益，我们

要求设计人员把投标时批复的设计工作量作为施工图设计工作量的

最高限额。要求设计人员将投标报价的工作量分解到各专业，明确限

额设计目标，严格按照《设计任务书》中对设计的具体要求进行施工

图设计，使限额设计贯穿于整个施工图设计之中，从设计源头控制投

资费用，保证实际设计工作量与投标时编制的工作量不会出现大的差

异。

以施工为主导的总承包模式下，施工单位对设计院的管控力度并

不强，经常出现前期设计进度往往不能满足施工需要，设计人员不愿

意多次做设计优化等情况。因此，建议在与设计院的合同或协议中不

仅要明确设计计划进度节点控制目标，还可以明确因工作量的差异所

带来的效益变化的分配形式，形成双方利益共享、风险共担的共存机

制，调动设计人员降低工程费用的积极性，从根本上减少工程量变化

带来的风险。同时，在项目实际运作过程中一旦出现工程量增加，设

计人员也能积极配合分析变化原因，寻找化解风险的途径。

4.4、设计和施工的协调与衔接

实施阶段最重要的任务就是加强信息沟通，加快工程进度。总承

包合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，项目运作中就

要求总承包商充分发挥总承包项目整体协调优势，完全打破那种等设

计图纸全部完成之后再进行采购和施工的连续建设模式。在项目初期

就要充分考虑到设计对采购和施工的影响，根据施工进度计划，优先

安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作。完成一部分分项

工程设计后，按照业主管理要求履行审批程序就能交付采购和工程实

施，缩短施工周期。

在项目实施前期，总包单位考虑到工期紧张，同时为避免各工序

相互干扰影响施工进度，通过协调设计院集中力量优先开展给排水管

道的设计工作，再根据总进度计划陆续开展路基、路面、照明、交通

等专业的设计。给排水图纸交付后立即组织材料采购和施工，大大削

减了施工高峰强度，降低了资源投入成本，同时也为后续工程施工争

取了宝贵的时间。在项目实施过程中要求设计、采购和施工紧密衔接,

不仅有利于设计提前接触采购资料，及时处理供货商和设计衔接问

题，加快设计进度，同时也为进一步优化选材方案、降低投资创造条

件，必要时设计人员对供货商提前进行的设计技术交底还能减少失

误，加快供货速度，保证供货质量。在施工过程中，对现场工程师提

出的改进、优化意见，通过加强与设计沟通，能够及时解决或采纳。

5、项目管理要点

5.1、合同管理要点

在项目管理过程中，合同管理是重中之重，根据我们以往做项目

管理的经验，我们依据各类合同类型，统一形成合同管理程序，暨由

造价咨询部、项目管理部及建设单位三方负责人签字认定的合同审核

单，待三方审核提出处理意见并经合同双方修改之后，最终形成完整

合同，这样做可以既防止合同中不成熟的条款给日后工作带来不必要

的麻烦和争议，又将项目执行中遇到的风险降到可控范围。这是因为

合同不仅是双方在施工过程中责权利的约束，也是最终进行工程结算

的重要依据。

对于已签订的合同管理具体可分为监控合同执行、工程款项拨

付、各级工程验收、合同工期管理、合同变更控制、合同争议解决、

违约索赔处理七部分。

1、监控合同执行

因为各方的工作源于合同，其工作的结果即各类产品或服务将依

合同按时按质交付业主，各方创造产品或提供服务的一切直接工作也

既是合同的执行过程，而项目管理机构正是对这过程进行管理，所以,

在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的

监控、管理。作为与项目管理部配合协作的监理单位，负责对供应商

的材料、设备质量进行检查、对施工单位的施工质量进行监控，以确

保依合同所要求的标准供货、依合同所要求的标准进行施工、依合同

所要求的标准完成分项、分部、单位工程；作为施工企业项目部，直

接负责监控设计、施工进度和供货时间，直接负责各方依合同规定时

间供应材料、设备、提交设计文件及交付建筑物；作为工程造价部，

则依合同规定核查、审批施工单位提交的工程款申请资料；一方面促

使业主依合同提供进度款，另一方面对施工单位工程款的使用情况进

行跟踪，确保进度款不被挪用、依合同原意用于本项目。作为合同管

理的负责人，工程负责人在获得工程信息后，由此进行相关决策、命

令、批示，此过程也既是在整体上监控着合同的执行。

2、工程款项拨付

工程款项依合同条款按时、足额拨付是业主的主要义务。作为业

主的项目代表，项目管理部应在监理单位及造价咨询部对施工单位提

交的工程款项拨付申请进行审核且确认的基础上，及时在工程款项拨

付申请上签署意见。

3、各级工程验收

各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验

收。监理负责对日常分项、分部工程的验收，并在验收通过后签署意

见。项目管理部应组织项目的最终验收，并向业主及相关单位移交竣

工档案资料，确保验收的真实性、准确性。

4、合同工期管理

按合同日期提供相应产品为各方的主要义务。设计合同的供图日

期、设备、材料合同的交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺的、

具有法律意义的产品交付时间。当项目依靠合同实施时，进度管理即

为合同工期管理，因进度管理的意义也既是确保按合同时间要求交付

相应产品。密切跟踪、监督勘探、设计及施工进度、对交付时间做出

准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果向各方提出预警、敦促

各方及时采取纠正措施就成为合同工期管理重要内容。

5、合同变更控制

因合同变更涉及方面很多，所以一切合同变更都应经与正式合同

同样的程序审定、批准后方可执行。对此，项目管理机构将予以监督。

而在合同变更正式审前，项目管理部应将就变更事宜与合同双方充分

沟通，同时，向业主提出专业性的看法和意见或提出专业性的评估。

6、合同争议解决

无论何种解决方式、何种解决结果都不应影响工程建设的正常进

行。对合同争议，项目管理机构将积极协调各方立场、缩小各方分歧,

在不损害对方合法利益的前提下，使业主获得合理的利益。当各方的

长远合作关系会转化成各方的长远利益时，项目管理机构一方面合理

地解决争议，另一方面确保在解决过程中各方的关系不会因此而恶

化，避免造成长远利益的损害。而当合同另一方以出于损害业主方正

当权益方式来获取自身利益的不良目的而蓄意挑起的，项目管理机构

将积极收集、整理相关证明材料，积极协助业主捍卫自身权益，使对

方绝无可乘之机。

7、违约索赔处理

在处理违约索赔事项时，项目管理部应将业主的长远利益和近期

利益相结合，积极维护业主的合理利益。对于承包单位向业主提出的

索赔，项目管理部应严格审查其合理性、精确确定其合理的索赔额；

对于承包单位的违约行为，项目管理部应及时、全面收集相关证据，

准确确定索赔额，形成索赔报告递交业主，经业主批准后向承包单位

提出。

按照合同约定的日期竣工，工程质量达到合同约定的标准，免于

业主对自己的索赔等按照合同的约定完全履行好施工合同是工程合

理利润得到保障的前提。为严格履行好施工合同，我们须做好合同履

行的15要点:

1、项目部应做好合同交底工作，使项目部每一成员均了解合同

的主要条款，并指派专人负责工程技术资料、签证资料、来往函件等

资料的搜集和整理工作；

2、在开工伊始，就和业主明确在施工过程中的任何往来函件双

方必须签收（合同中也已经约定，在实际履行时再次和甲方明确），

并要求双方在实际施工中严格执行该条款；

3、在施工过程中，若业主或监理单位拒绝签收项目部提交的函

件或资料，项目部应及时报告公司，对该项目纳入风险管理。同时，

通过公证发函给对方，要求对方按照合同约定对双方往来的文件进行

签收，绝不给对方惯毛病。

4、工程项目具备JT工条件时，及时要求业主或监理单位及时下

达开工令，我方并以此日期作为工程的正式开工日期；

5、遇有合同约定的工期顺延情形，项目经理部应及时向监理单

位书面报告并明确提出顺延的天数，并要求对方签收；

6、遇有设计变更，应要求业主或监理单位下达书面的设计变更

通知单原件，没有原件，应拒绝进行设计变更施工；

7、遇有合同约定的设计变更、材料价格上涨等合同价款调整情

形，项目部应及时根据合同的约定在十四天内及时向业主或监理单位

提交变更合同价款的报告，并要求对方签收；应做到先签证后干活，

杜绝先干活后补签证，甚至在工程竣工后再统一补办签证的情况发

生。

8、施工过程中，如因业主或监理单位要求进行停工的，应要求

业主或监理单位下达书面的停工通知单；

9、在施工过程中，业主或监理单位对于合同价款、结算方式、

质量标准、违约责任等条款提出更改要求或要求项目部做出超出合同

约定范围的书面保证、承诺时，项目部无权擅自决定，应立即报告公

司，由公司按照内部合同评审程序对合同条款进行变更。

10、项目部应按照公司的管理规定签订劳务分包合同和专业分包

合同；并告知分包方或甲方指定的分包方不得以项目部的名义对外签

订材料采购或劳务分包合同；

11、在工程施工过程中，应及时做好进度结算，并要求业主按照

合同约定支付工程进度款，如业主未按照合同约定支付工程进度款，

项目部、分公司应及时采取必要的催款措施，如有必要，公司介入协

助解决；

12、工程完工后，我方应及时向业主或监理单位提交完整的竣工

验收报告并要求对方在原件上签收；

13、工程竣工后，承包人应及时在合同约定的期限内向业主或监

理单位提交竣工结算报告并要求对方在原件上签收；

14、工程竣工后与业主交付工程时，应和业主做好工程交付的交

接手续；

15、工程竣工验收后，项目部应及时将合同履行资料报送公司进

行归档。

5.2、资源管理要点

资源是保证本项目按照总承包合同要求保质保量按时完成的前

提，可以毫不含糊的地说，资源就是生产力，资源是到达成功彼岸的

基石。

我公司从事总承包项目较多，对此类项目管理具有较成熟的经

验。同时此资源也是保证本项目顺利进行的强大技术支撑。

1、人力资源管理

(1)项目管理团队

项目管理团队素质和协作工作能力的高低决定了项目机构是否

能有效运行的前提。为此，针对本项目，我公司对本项目的管理团队

的管理如下：

选排本项目的项目经理由国家一级建造师担任，同时其还具备

高级工程师职称、注册造价执业资格证、安全能力考核证等证件。由

该项目经理与公司共同挑选本项目的其余管理人员，其余管理人员的

要求同时也必须到达招标文件要求。

制定项目管理团队激励奖惩措施，签订相应经济承包责任书，“包

产到户”，细化到每个岗位人员，每月奖惩，严格执行。其中经济责

任书为为三部分：勘察部分、设计部分、施工部分。每部分由相应执

行经理牵头签订部分经济责任书，由其对项目经理负责。项目经理对

公司总承包经济责任书负责。

做好项目管理人员后备人员的储备，应对可能的公司人员调动或

项目团队中人员考核不合格而请辞离岗人员。

本项目设专职人员对人力资源进行管理，对勘察、设计、施工

管理团队进行动态监控，辅助项目经理对项目人员进行考核。

(2)施工队伍的管理

与我公司的合作专业施工劳务队多，可供选择机会多，后备供应

团也多。从而，保证在施劳动力组织上不出现影响工期的原因出现，

也不可能出现延误工期的局面出现。

在工程开工，根据既定的设计图纸及相关工程量、施工工期，作

好每个阶段的劳动力安排计•划，并最后按施工进度付诸实施。

该项由项目经理直接进行管理。

2、材料资源管理

我公司自成立至年至今承建的工程较多，故，与我公司的合作且

实力强的材料供应商多，可供选择机会多，后备供应团也多。从而，

保证在施工材料的供应能满足现场施工要求。

在工程开工前，根据既定的设计图纸及相关工程量、施工工期，

作好每个阶段的材料采购计划，并最后按施工进度付诸实施。

该项由专职材料员进行管理。

其中，需要定货加工材料、设备应提前于项目现场施工需要前7

天内到达现场，由此来，确定出材料设备加工制造开始时间点、运输

到现场时间点。

3、施工机械资源管理

本项目工程建筑面积规模大，大部分为工业建筑及厂房，故，根

据我公司以往的施工经验，该项目施工所用的机械均为常规机械，无

特殊殊机械。故，是施工机械供应上无任何压力和障碍。

该项由材料员进行管理。

4、社会资源管理

本项目为勘察、设计、施工总承包，总承包单位与政府相关职能

部门接触和协调的事情多。鉴于此情况，我公司将在本项目的事前、

事中、事后分三步策略，对分管的政府职能部门进行工作沟通。良好

的沟通，顺畅的渠道，和谐的关系，是不可低估的生产力。

该项工作由项目经理及公司副总一起进行。

5、资金管理

本项目实施期间，会及时按合同约定的时间向甲方、监理上报当

月完成量，以便甲方尽快审核。并附报下月进度计划施工产值，使甲

方有充分的时间准备工程进度款。

我司内部设立该项目的专用款账户，保证资金专款专用，不挪为

他用。

应支付的材料供应费、民工工资、机械及材料租赁及时支付，绝

不拖延，避免影响工程施工进度。

我公司具备一定的流动和库存资金，同时具备强大的融资渠道，

对工程资金也是非常的有益的辅助补充。

5.3、质量控制要点

(-)勘察设计质量控制

设计的质量有两层意思，首先设计应满足业主所需的功能和使用

价值，符合业主投资的意图，而业主所需的功能和使用价值，又必然

要受到经济、资源、技术、环境等因素的制约，从而使项目的质量目

标与水平受到限制；其次设计都必须遵守有关城市规划、环保、防灾、

安全等一系列的技术标准、规范、规程，这是保证设计质量的基础。

1、勘察阶段质量控制要点

勘察任务书和方案的编制、修改、审批。

测量放线的准确性，布孔的精准性。

成孔深度的严谨性，杜绝按该地区常规地勘资料进行成果编制而

成孔深度不达到设计要求。

土工试验

对勘察成果的审核与评定：

1）工程勘察资料、图表、报告等文件要依据工程类别按有关规定

执行各级审核、审批程序，并由负责人签字。

2）工程勘察成果应齐全、可靠，满足国家有关法规及技术标准和

合同规定的要求。

3）工程勘察成果必须严格按照质量管理有关程序进行检查和验

收，质量合格方能提供使用。

2、设计质量控制

设计质量控制的原则

1）建设工程设计应当与社会、经济发展水平相适应，做到经济效

益、社会效益和环境效益相统一。

2）建设工程设计应当按工程建设的基本程序，坚持先勘察，后设

计，再施工的原则。

3）建设工程设计应力求做到适用、安全、美观、经济。

4）建设工程设计应符合设计标准、规范的有关规定，计算要准确,

文字说明要清楚，图纸要清晰、准确，避免“错、漏、碰、缺”。

设计阶段质量控制的主要任务

1）审查设计基础资料的正确性和完整性。

2）协助建设单位编制设计招标文件或方案竞赛文件，组织设计招

标或方案竞赛。

3）审查设计方案的先进性和合理性，确定最佳设计方案。

4）督促设计单位完善质量体系，建立内部专业交底及会签制度。

5）进行设计质量跟踪检查，控制设计图纸的质量。

6）组织施工图会审。

7）评定、验收设计文件。

（二）施工质量质量控制

1、质量目标

“百年大计，质量第一”，工程质量是建筑业企业赖以生存的基

础，我公司制定了具体、明确，切实可行的质量及创优计划保证措施。

我公司向业主郑重承诺本标段的质量目标是：达到国家现行验收

规范合格标准。

我公司始终把质量工作放在施工生产的最重要位置，公司发展的

历史也就是不断改进技术、提高质量、不断满足业主要求和需要的历

史。高质量必须要有与之相适应的质量保证措施。

2、质量控制保证体系

一、建立健全质量保证体系

公司质量保证体系

施工现场项目质量保证体系

二、建立健全质量监督检查体系

质量监督检查体系

三、建立建全各级质量责任制

（一）、建立健全施工现场质量岗位责任制，充分发挥各级人员

的积极性，切实做好岗位本职工作，使施工质量达到规范质量的要求,

并且在规范质量的前提下不断提高，从而形成质量突破，以至达到新

的质量水平。

（二）、现场质量岗位责任制有：项目经理质量岗位制、施工工

长质量岗位责任制、质量监督员岗位责任制、材料员质量岗位责任制、

技术负责人质量岗位责任制、班组长质量岗位责任制等，岗位责任制

内容明确具体，使责任人时刻把握住“质量第一，预防为主”的方针。

1.总经理质量责任

1）经理为公司质量责任人，贯彻“百年大计，质量第一”和有关

质量管理的方针和政策，并对公司的质量目标负责。

2）负责领导组织建立、健全公司质量保证体系。

3）负责领导组织制订各级质量管理办法。

2.分管生产副经理质量责任

1）协助经理具体分管公司的质量工作。

2）组织贯彻执行公司质量保证体系。

3）主持拟定项目工程质量目标。

4）主持落实公司保证质量措施计划。

5）主持对项目工程质量目标责任的考核。

6）组织公司质量大检查。

7）负责主持对经济损失在300〜5000元质量事故责任者的处理。

8）组织对保修期内工程的质量回访和保修。

3.公司总工程师的质量责任

1）参与建立健全公司质量保证体系。

2）组织施工技术人员学习，贯彻、执行有关施工规范、规程、标

准和主持技术业务培训。

3）主持制定工程项目质量保证措施，组织对单位工程质量的验

评。

4）组织拟定单位工程样板的质量标准。

5）主持对经济损失在300^5000元的质量事故的调查处理。

4.项目经理的质量责任

1）经理为工程项目的质量责任人，对该项目的工程质量直接负

责。

2）负责工程项目的质量保证体系正常运行。

3）组织落实项目质量保证措施和分部分项工程质量评定。

4）组织项目的质量检查。

5）按质量标准组织样板间（套）的施工。

6）确定对质量事故经济损失在300元以下责任者的处理。

7）负责签署工程保修证书。

8）及时交纳质量保证金。.

5.项目技术负责人的质量责任

1）制订项目工程质量保证措施计划。

2）负责向工长进行技术和质量标准要求交底。

3）参与分部分项工程质量评定。

4）参与项目工程质量检查。

5）指导质量样板间（套）的施工。

6）组织对300元以下质量事故的调查及处理。

6.施工工长的质量责任

1）对其分管的分部、分项工程按规范标准组织施工，组织工序交

接检查，对班组进行技术交底，并对其所管的分部分项工程质量负责。

2）组织办理隐蔽工程验收手续。

3）参与分项工程质量验评，并提交验评资料。

4）参与质量事故调查并负责整改处理。

5）参与项目质量检查。

7.班组长的质量责任

1）班组长应对其施工的分部分项工程的质量负责。

2）组织班组自检和互检。

8.质检部门及其专职质检员的质量