ARA公司人力资源管理方案

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人力资源管理方案

XX投资管理公司

目录

一、绩效考评指标的类型.............................................4

二、绩效考评标准及设计原则.........................................7

三、绩效考评周期及其影响因素......................................12

四、绩效考评的程序与流程设计......................................15

五、结果导向型考评方法............................................20

六、绩效考评方法的比较............................................25

七、培训效果的跟踪与监控..........................................26

八、培训有效性评估的含义和作用...................................30

九、三维培训需求分析模型..........................................33

十、其他几种模型..................................................34

十一、企业员工培训与开发的各种方法...............................34

十二、几种常用培训方法的应用.......................54

十三、最低工资.................63

十四、最低工资的含义..............................................64

十五、工作时间的种类..............................................65

十六、劳动标准的含义..............................................67

十七、劳动争议的协商解决..........................................70

十八、劳动争议处理的原则..........................................72

十九、产业环境分析................................................73

二十、必要性分析..................................................75

二十一、项目基本情况..............................................76

二十二、组织机构管理..............................................82

劳动定员一览表.....................................................82

二十三、培训效果的跟踪与监控......................................83

二十四、培训有效性评估的含义和作用...............................87

二十五、三维培训需求分析模型......................................90

二十六、其他几种模型..............................................91

二十七、企业员工培训与开发的各种方法.............................91

二十八、几种常用培训方法的应用..................................112

二十九、法人治理结构.............................................121

三十、SWOT分析..................................................138

一、绩效考评指标的类型

绩效考评指标有多种分类方式。为了更好地设计绩效考评系统中

的考评指标，我们应熟悉各种考评指标的分类方式，并将各类考评指

标纳入绩效考评系统中。

（一）绩效可以分为能力指标、态度指标和业绩指标

绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作业绩几个维度,

与此相对应，绩效指标也可据此分为能力指标、态度指标和业绩指标。

具体而言，能力指标是基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标，

如沟通协调能力、组织领导能力、执行能力等，往往采用定性的方式

进行考评；态度指标主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态

度进行考评，常见的态度指标包括责任意识、合作意识、纪律性等，

其考评也主要采取定性的方式；能力和态度指标反映了工作的过程，

而业绩指标则反映了工作的成绩或效果是绩效考评的核心，可以从成

本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式进

行考评。

（二）绩效的重要程度

根据绩效的重要程度，可以分为关键绩效指标、一般绩效指标和

否决指标

关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战

略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现了对组织

战略目标的增值作用Q关键绩效指标虽然重要，但并非绩效指标的全

部，尤其是对于一些支持怛部门，如办公室、财务部、人力资源部等,

它们的绩效指标很少源于组织的战略，更多的是来自部门的职能或职

责。因此在实际应用中，除了对关键绩效指标进行考评，还应该将一

些重要的其他指标引入绩效指标体系中，我们将这些指标称为一般绩

效指标。一般绩效指标是指影响企业基础管理的指标，体现对企业各

层次履行规定与职责的基础管理要求，它来源于部门或个人的职责，

是关键绩效指标得以实现的保障。此外，还有一类指标被称为否决指

标，如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重

的后果。如生产制造型企业，虽然这类企业的营业宗旨是创造利润，

而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦出现安全问题，

将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带来影

响，有时候甚至是致命的打击。所以，生产制造型企业就可以将安全

工作作为否决指标，即如果企业或某部门在安全工作上出现问题，则

直接否决其本年度所有工作绩效成绩，其结果是该部门领导入的考评

成绩为零，本部门的绩效奖金为零。

（三）绩效的可量化程度

根据指标的可量化程度，可以分为定量指标和定性指标。顾名思

义，定量指标是指可以通过数据计算分析形成考评结果的指标，如销

售利润率、顾客满意度以及产品数量等，其考评以数据结果为基础Q

一般而言，我们要求绩效考评指标要尽量量化，这样有助于客观地对

指标进行考评，但是有很多绩效指标往往难以用量化的方式进行衡量,

我们称为定性指标。具体而言，定性指标是指无法直接通过数据计算

分析考评内容，需对考评对象进行客观描述和分析来反映考评结果，

常见的定性指标主要是能力类或态度类的指标。为了使定性指标的考

评尽量客观，常常采取定量化的方式予以转换，具体方式是将定性指

标设定出不同级别的考评标准，并对每一种标准进行详细描述，为考

评主体在考评该指标时提供有效参考。

（四）考评的属性

根据被考评的属性，可以分为主观判断指标和客观考评指标主观

判断指标是指需要由考评主体根据自身的认知和感受对被考评者绩效

进行打分的指标，而客观考评指标则无须考评主体进行考评，有客观

的数据予以支撑。一般而言，定性指标属于主观判断指标，而定量指

标则属于客观考评指标。但是有时候也不尽然，有一些定量指标也可

能需要运用主观判断的方式进行考评，如满意度指标，虽然属于定量

指标，但它仍需要经过多元考评主体对该指标进行考评，再对主观判

断结果量化计分得出结果，因此这个定量指标属于主观判断指标。区

别主观判断指标和客观考评指标有助于尽可能科学地考评各类指标，

对科学选择考评主体具有积极指导意义。

二、绩效考评标准及设计原则

标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效

考评进行考量评定分级分等的尺度°对组织或员工的绩效进行系统全

面考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评的具体项

目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指

标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量和更好地

发挥绩效管理的功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间，不但

能用自己的现在与过去进行纵向性对比，看到自己的进步和不足，还

能以自己与别人进行横向对比，找出自己的优势和差距，以便取长补

短，确认下一步的目标，积极创造出新的业绩。有些人认为，企业只

要制定绩效考评的指标体系，由考评者掌握每一指标的衡量标准就行

了，没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准C当然，企业要不

要制定统一的考评标准，不仅涉及考评的目的和要求，还牵涉到采用

何种具体考评方法等一系列问题，如果对绩效考评的要求不高，没有

可靠性、准确性和有效性的限制，不需要考评结果达到较高水准，则

企业既不需要采用复杂的考评方法（如等级量表考评法）也无须制定

什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求，

那么就必须投入一定精力和时间，制定出与绩效考评指标体系完全对

应的考评标准。

(一)绩效考评标准的类型

绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类，通常的分类方法

有以下几种。

1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。

(1)定量标准。即用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成

果一般用分数作为标度。

(2)定性标准。即用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格

的描述。

2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标

准和隶属度标准。

(1)类别标准。即用类别尺度作为标度的标准，它实质上与定性

标准中以数字符号为标度的标准相同。

(2)等级标准。即用零级尺度作为标度的标准。

(3)等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同

的是用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的结果不一定

能够相加。

（4）比值标准。即用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象

通常是工作的数量与质量、出勤率等。

（5）隶属度标准。即月模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这

类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题,

因而被广泛使用。

3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。

（1）静态标准。主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、

对比式标准和隶属度标准五种形式。

①分段式标准。即将每个要素（评价因子）分为若干个等级，然

后将指派给各个要素的分数（已赚予权重）分为相应的等级，再将每

个等级的分值分成若干个小档（幅度）。

②评语式标准。即运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用

最广泛的一种标准。

③量表式标准。即利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评

价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线C

④对比式标准。即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级,

中间分为若干个等级。

⑤隶属度标准。即以隶属函数作为标度的标准，它一般通过相当

于某一等级的“多大程度”来评定。

(2)动态标准。主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价

标准和工作模拟标准。

①行为特征标准。即通过观察分析，选择一例关键行为作为评价

的标准。

②目标管理标准。即以目标管理为基础的评价标准。目标管理是

一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准

则是把它们具体化和规范化。

③情境评价标准。即对领导人员进行评价的标准。它是从领导者

与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级

进行评价，然后按一定的标准转化为分数。

④工作模拟标准。即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作

模拟将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。

4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。

(1)绝对标准。即首先建立员工工作的行为特质标准，然后将达

到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的

评估重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。

(2)相对标准。即将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互

比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或

将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。

(3)客观标准。即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工

作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基

准上予以定位，以帮助评估者作评价Q

(二)绩效考评标准的设计原则

1、定量准确的原则。首先，绩效考评标准应当达到准确量化的要

求，凡是能量化的考评指标，应尽可能使用数量表示和计量。例如，

推销员的销售额指标，如果分成三个档次的话，采用“50万元以上为

•合格，得5分，100万元以上为“良好，得10分，150万元以上为“

优秀，得15分”的标准，就比采用“较少，为5分，'较多，为10

分，”很多，为15分”的标准更容易进行考量评定，使考评者更容易

掌握。其次，绩效考评标准的定量必须准确。所谓“定量准确”，一

是指各指标考评标准的起止水平应是合理确定的；二是指各标准相互

间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；三是指选

择的等级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在3-9级为宜。

2、先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进、合理的

要求所谓先进，是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术经济和

管理水平，还应当具有一定超前性，不至于使员工每项绩效指标的考

评结果出现严重的偏向，要么过宽，要么过松；所谓合理，是指考评

标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部

分人可以超过，大部分人经过努力可以接近或达到，极少数的人可能

达不到的水平。一般情况下，应以多数员工（70犷80%）能达到的水平

作为绩效考评指标的良好标准。

3、突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和

特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作

的所有被考评者素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同工作

岗位的要求是不同的。如对“出勤率”指标考评标准的确定，对于推

销员来说，就不必过于苛求（如95%为一般标准水平）甚至不必要求天

天检查；而对于门岗门卫这一类岗位，其考评标准应当是非常严格的,

不仅要有较高水平的出勤率要求（如98%为一般标准水平）而且不能迟

到或早退（如对其发生次数作出严格限定）。

4、简明扼要的原则。绩效考评各项标准的定义、计算公式和说明,

应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，尽量

避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语，以使考评者不会对概

念或词汇产生误解和歧义，从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。

三、绩效考评周期及其影响因素

（一）绩效考评周期

绩效考评是一项周期性的工作，因此对于考评周期的界定至关重

要。要想合理界定绩效考评周期，就必须厘清绩效考评的概念，将绩

效考评周期与绩效管理周期、数据收集频率等概念区别开来Q

1、绩效考评周期与绩效管理周期。在实际操作过程中，绩效考评

周期与绩效管理周期是经常容易被混淆的两个概念，如果不能有效区

分，就会影响绩效考评的合理性。绩效考评周期是用于界定“多长时

间评价一次”的问题，针对不同的指标和管理特点会有不同的考评周

期。例如，有些指标可能需要每月评价一次，而有些指标则需要每年

评价一次，因此绩效考评周期不能一概而论，应该根据具体的实际情

况合理设置。而绩效管理周期则是指从绩效计划、绩效监控、绩效考

评一直到绩效结果的应用与反馈这一系列过程的时间汇总，是一个相

对比较稳定的概念。大多数组织通常以一年作为绩效管理周期的时限。

2、绩效考评周期与数据收集频率。容易与绩效考评周期混淆的概

念还有数据收集频率，它是指多长时间收集一次数据，数据收集的最

终目的是用于绩效考评。同考评周期一样，不同指标的数据收集频率

也不尽相同，有的指标数据需要每天收集，有的数据则一年收集一次

即可。但是数据收集频率并不等同于考评周期。通常一次或多次收集

的数据会用作一次考评的计量因此数据收集频率往往是短于或等于考

评周期。区分这两个概念的意义在于，在实施绩效考评时，不应该一

直到考评环节才去收集数据，而应根据指标特点等因素，实时对相关

数据进行收集，这样才能确保绩效考评结果的客观准确。

（二）绩效考评周期的影响因素

一般来说，绩效考评周期与绩效指标、企业所在行业的特征、职

位职能类型、绩效管理实施的时间等因素有关，因此在绩效考评周期

决策时需要重点考虑这些内容。

1、绩效指标与考评周期。绩效指标形态和内容各异，在考评时不

能概而论，而要根据指标的实际特点合理确定，每种类别指标的考评

周期也不尽相同。有的指标需要实时监控，有的指标则要经过很长时

间才能显现结果，因此绩效指标是影响考评周期设置的重要变量。

2、企业所在行业与考评周期。绩效考评周期与企业所处行业也有

一定的关系，不同行业、不同产品的生产周期不同，会导致企业以及

员工绩效的周期性，因此考评周期必然受企业绩效周期的影响，应该

与企业绩效周期相符。

3、职位层级与考评周期。中高层管理者更多是对企业战略的把控,

对中高层管理者的考评旨在促使中高层管理人员厘清思路，抓住企业

发展的战略重点，并使其承担起实施战略的责任。其考评过程实际上

就是对整个企业经营与管理的状况进行全面、系统考评的过程，而这

些战略实施和改进计划都不是短期内就会取得成果的。因此，管理人

员的考评周期必然要适当放长。而基层人员的工作往往是程序化和周

期性的，因此其绩效考评周期要更短。

4、职位类型与考评周期Q对于不同的职位，其工作的内容是不同

的因此绩效考评周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容

易考评考评周期相对要短一些，如生产类岗位。另外，考评周期与各

类职位的工作周期、服务周期、产品周期和研发周期也具有一定的关

联性，需要在设置时统筹考虑。

5、绩效管理实施的时间与考评周期。绩效管理的实施要经历由初

始的摸索期到后来的成熟期几个阶段，绩效管理系统的完善不是一蹴

而就的，需要经过几个绩效周期的经验积累，不断从前面绩效周期的

管理中吸取教训并总结经验。因此，刚开始实施绩效管理时，考评周

期不能过长。因为如果绩效周期过长，绩效管理系统中的问题需要很

长时间才能暴露出来，就会影响绩效管理系统的有效性和稳定性。随

着绩效管理实施时间的推进，实施绩效管理的经验越来越丰富，绩效

考评周期可以适当延长，即按照前面所讲的各类人员以及各类指标的

不同确定考评周期。

四、绩效考评的程序与流程设计

（一）绩效考评的程序

绩效考评的程序主要有“自上而下”和“自下而上”两种。“自

上而下”主要是先确定上级部门的绩效结果，然后对员工的绩效进行

评价；而“自下而上”则是先对员工绩效进行评价，然后汇总形成部

门乃至整个企业的绩效结果。绩效考评的程序可以采用两种方法进行

设计。

1、“自上而下”的绩效考评。组织会根据一些组织原则划分成若

干层次和数量的群体，群体又由具体的员工组成。对应不同层面的工

作活动主体，相应也就产生不同层面的绩效。各个层面之间的绩效并

不是孤立存在的，而是相互关联的一个完整的绩效系统，因此组织绩

效、群体绩效以及个人绩效之间具有相互牵引、相互支持的作用。基

于此，在评价一个员工的绩效优劣与否时，必须要考虑其所在群体乃

至更高层级的绩效结果，包括以下具体程序。

(1)对单位绩效进行考评。“自上而下”的方法首先需要对组织

或群体绩效进行定位，由于组织或群体的绩效范围比较广，为了有效

进行衡量，需要对关键绩效指标进行甄选，选择最关键、最核心的指

标进行评价。就某种程度而言，单位的绩效就是单位主管领导的业绩,

因为领导必须对本单位的绩效负责，这也是绩效体系设计的一般做法,

稍有差别的是有时还要对领导的能力和态度指标进行评价，这些绩效

内容与单位绩效是有区别的。

(2)对单位内部员工进行考评。最理想的情况是，每个员工都有

一套科学的、客观的考评指标体系，这样可以有效反映其绩效水平，

但现实中很难做到如此精确，特别是对职能部门的员工而言，因此很

多单位就由主管领导对所有的员工进行评价，这种方式的前提假设是

领导清楚每个员工的绩效，在缺乏客观指标的情况下，评价起来相对

准确。无论用哪种方式，都需要对每个员工的绩效进行打分，或排列

出相对名次，形成个体的绩效结果。

(3)对员工绩效进行调整。组织是一个整体，但各个内部单位之

间的情况有所差异，因此在各单位员工绩效得分形成之后就进行总体

排名或比较难免存在问题，这就需要将个体绩效与单位绩效联系起来,

对个体绩效进行调整。一般而言，调整的方式有两种；一是利用难度

系数进行调整，即根据不同部门的工作难易程度赋以不同的难度系数。

例如，工作较难完成的系数为工作难易程度一般的系数为1.而工作较

容易完成的系数为8员工绩效评价完成后乘以相应单位的难度系数，

即形成了其最终绩效结果，二是根据部门绩效结果进行调整，对员工

绩效评价时，可能有的部门领导比较严格，员工总体得分都比较低，

而有的部门领导比较宽松，员工总体得分都比较高，但实际上前面部

门的绩效更好一些，如果不进行调整难免出现问题，这就需要根据部

门绩效结果对员工绩效结果进行修正，以确保绩效考评结果总体上的

客观公正。

2、“自下而上”的绩效考评。这种方式一般是先从基层员工开始,

进而对中层人员考评，形成自下而上的过程。这种方式的假设是个体

绩效的加总就等于单位的绩效，因此这种考评方式更适合于生产、市

场等部门，而对于职能部门并不十分合适。这种方式的操作程序如下。

(1)以基层为起点，日基层部门的领导对其直属下级进行考评。

考评分析的单元包括：员工个人的工作行为，如员工是否按规定的工

艺和操作规程进行工作，各级主管在计划、组织、协调、监督和指导

下属的过程中是如何具体实施的；员工个人的工作效果，如产品产量、

废品率、原材料消耗率、出勤率、工时利用率、能源消耗率等；影响

员工行为的个人特征、心理品质和能力素质，如价值观、信念、态度、

知识、技能、期望与需要等。

(2)在基层考评的基础上，对各个中层部门进行考评。其考评范

围和内容，不仅包括对各个中层部门主管的个人行为与工作业绩的考

评，也包括对该部门总体的工作绩效，如计划任务完成率、员工劳动

生产率、产品合格率、成本收益率等主要生产经济技术指标的考评。

(3)在完成逐级考评后，由企业的上级机构或董事会对企业高层

领导进行考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况，如总

产值、总收益、市场占有率、成本利润率等Q

(二)绩效考评的流程

无论是“自上而下”的绩效考评方式，还是“自下而上”的绩效

考评方式，都需要遵循绩效考评的基本步骤。一般而言，完整的绩效

考评主要包括以下几个步骤。

1、科学确定考评的基础。

(1)确定工作要项。二作要项是指工作结果对组织有重大影响的

活动或大量的重复性活动。一项工作往往由许多活动构成，但考评不

可能针对每个工作活动进行。一个岗位的工作要项一般不应超过4-8

个，抓住了工作要项就等于抓住了关键环节，也就能够有效地组织考

评。

(2)确定绩效标准。绩效应以完成工作所达到的可接受的条件为

标准不宜定得过高。由于绩效标准是考评评判的基础，因此必须客观

化、定量化，具体做法是将考评要项逐一分解，形成考评的评判标准。

2、评价实施。具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照,

评判绩效的等级。

3、绩效面谈。面谈是绩效考评极为重要的环节，但常常被忽略。

通过面谈能使员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满

怀信心地面对未来。

4、制订绩效改进计划。绩效改进计划应当切实可行、由易到难，

要有明确的时间，计划要具体，要得到上下级的认同。改进计划是绩

效考评的最终落脚点。

5、改进绩效的指导。切实保证本岗位工作的有效性，应当是考评

者与被考评者讨论的核心问题。上级主管应经常对下属工作绩效的改

进作出正确指导，并在精神上、物质上予以必要的支持。

五、结果导向型考评方法

结果导向型考评方法以实际产出为基础，考评的重点是员工工作

的成效和劳动的结果。一般来说，主要有六种不同的表现形式，即目

标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、短文法和劳动定

额法。

（一）目标管理法

目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向

互动的过程。目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个

人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽

可能一致。本方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩

效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的

努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无

关的工作上的可能性。

目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测,

所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，以及进行反馈和辅

导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积

极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不

同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间

的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

（二）绩效标准法

本方法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的

指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合

理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的

先后顺序，保证个人目标与组织目标的一致性。绩效标准法比目标管

理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体c本方法依照标准

逐一评估，然后按照各标准的重要性所确定的权数进行考评分数汇总。

由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异，有时某一方面

的交出业绩和另一方面的较差表现有共生性，而采用本方法可以克服

此类问题，能对员工进行全面评估。绩效标准法为下属提供了清晰准

确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。本方法的局

限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。

（三）直接指标法

直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构

成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对

于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等，工作数

量的衡量指标有工时利用率、月度营业额、销售量等，工作质量的衡

量指标有顾客不满意率废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合

格返修率等。对管理人员的考评，可以通过对其所管理下属的缺勤率、

流动率的统计得以实现。

直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。运用本方

法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线

人员的统计工作。

（四）成绩记录法

成绩记录法是一种新开发出来的绩效考评方法。本方法比较适合

于从事教学、科研工作的教师、专家采用，因为“成绩记录本身就代

表一切”，同时也适用于那些与教师、专家具有相同性质工作的人员,

即他们每天工作的内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考

量。采用这一方法的步骤是：首先由被考评者把自己与工作职责有关

的成绩写在一张成绩记录表上其次由其上级主管验证一下这些成绩是

否真实准确；最后由外部的一些专家就这些材料进行分析，从而对被

考评者的绩效进行评价。

本方法需要聘请外部专家参与评估，因此时间、人力和成本等耗

费较高。据有关资料介绍，国外应用该方法对律师的工作绩效进行评

估，取得了满意的成果。目前，许多高等院校为了加强对教职员工的

绩效管理，采用成绩记录法对一些专业人员进行季度或年度考评，取

得了令人满意的效果。专家们普遍认为，该方法具有很强的适用性和

有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，考评的效果

会更好。

（五）短文法

短文法也称书面短文法或描述法，对本方法有以下两种解释。一

种说法认为，本方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评

期内所取得的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。

另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文描述员工绩效，并特

别列举其突出的长处和短处。

无论由谁来撰写绩效总结的报告，其内容和形式具有一定的相同

性。由考评者撰写绩效考评的报告，迫使考评者讨论绩效的特别事例.

能减少考评的偏见和晕轮效应。由于考评者以事例说明员工表现，而

不是使用评级量表，也可以降低考评中趋中和过宽的评价误差。同时,

其最大问题是由考评者为每个员工写一篇独立的短文，其所花费的时

间和精力是可想而知的，因此在下属众多的情况下根本无法推行本方

法。另外，由于短文仅适用于激发员工表现、开发员工技能，而不能

用于员工之间的比较和重要的人事决策，因此它的适用范围很小。

由被考评者自己撰写考评短文，虽然节省了上级主管的时间，但

又会受到个人写作能力的限制。写作水平低的人往往不得要领，表述

不清；写作水平高的人又容易夸大其词，文过饰非c由此可见，本方

法具有较大的局限性。

（六）劳动定额法

劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤如下。

1、首先进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对生产流程

的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、

高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化、

工作环境条件安全化、作业流程程序标准化、人工操作规范化、人机

配置合理化、生产产出效率化的目标。

2、在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究。

运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验、统

计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某

种产品或完成某项工作任务的劳动消耗量作出具体限定，即制定出工

时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据C

3、经过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额。根据不同的工

种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产

量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额、计

划定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，

对员工绩效进行考评。

4、在贯彻实施中，劳动定额法包括五个基本环节，即定额制定、

定额贯彻、定额考评、定额统计和定额修订。这五个阶段循环往复，

使劳动定额水平不断提升，从而也促进员工的劳动生产率水平不断提

高。

劳动定额法到今天已经经历了一百多年的发展，但随着生产率的

提高,劳动环境和作业条件的变化以及企业经营管理理念和管理模式的

变革，在不同的时期，它都有新的内容和新的变迁，使它表现出了无

限的生命力。特别是进入21世纪以后，劳动定额管理也发生了很多新

的变化，但可以预期它在绩效管理活动中将会继续发挥积极的作用。

六、绩效考评方法的比较

绩效考评方法的选择是绩效评价的重点与难点，也是绩效管理中

一个技术性很强的问题。只有正确选择并恰当运用绩效考评方法，才

能得到公正、客观的评价结果。从品质主导型、行为主导型和结果主

导型的方法比较来看，每种方法的侧重点各不相同，也都有各自的优

缺点和适用对象。

七、培训效果的跟踪与监控

为了保证培训取得预期的效果，就必须对培训进行全程监控和评

估。对培训进行全程监控，可以保证培训活动按照规划进行，保证及

时解决培训过程中出现的问题，还能够将各种影响培训效果的因素记

录下来，以便在以后的培训中加以改进和提高。培训监控牵涉面广、

影响因素多，因此对培训效果的跟踪与反馈必须多方面进行。

（一）培训前对预期培训效果的分析

对受训者进行培训前的状况摸底，了解受训者与自己实际工作高

度相关的知识、技能和能力，目的是与培训后的状况进行比较以测定

培训的效果。如果培训的内容比较单一，摸底也没有必要在很大的范

围内进行，只需在与培训内容相关的方面进行即可C

（二）培训中对培训效果的监控与评估

1、受训者与培训内容的相关性。培训要取得预期的效果，就必须

保证培训内容与受训者实际需求合理衔接，即把培训提供给那些真正

需要这些培训的人员。实际运作中的衔接方式有两种：一种是先定培

训内容，再根据培训内容选择受训者，如财会培训班；另一种是先定

受训者再定培训内容，如经理培训班。对前者就要审视受训者的选择

是否合理，对后者就要根据培训前的摸底情况审视培训内容的设计是

否恰当。

2、受训者对培训项目的认知程度。根据成人教育理论，只有当受

训者对培训项目比较了解后，他才可能对培训产生兴趣，具有接受培

训的积极性。因此，为了调动受训者的参与意识，培训的组织者应该

采取某些得当的措施，向受训者宣传此次培训活动的内容、进程和方

式，让受训者对培训有一定的了解，并相应调整自己的态度和行为。

此时就要监测受训者对培训的参与热情和持久性，表现为受训者在培

训过程中的出勤率和教学合作态度等方面。

3、培训内容。监控的目的是要及时发现实际提供的培训内容与计

划的培训内容之间的差异，保证实际提供的培训与计划高度一致。差

异主要表现为提供了非计划的内容、内容缺失或不完整、培训内容错

位或非标准化等。出现这种差异的原因可能是：培训项目的管理机构

或人员没有严格按照计划实施培训；规划中的培训内容没有得到受训

者的认同，从而在执行中走了样；不同项目之间交叉或相互影响，从

而对培训内容作了调整；外部环境的干扰。一般情况下，应该保证培

训按照计划进行，除非有充分的理由证明调整和改变的必要性。

4、培训进度和中间效果。监控培训进度能够保证培训项目在时间

进度和资源投入进度方面与计划保持一致。监控中间效果是评估受训

者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步与

计划预期的差距并采取补救措施。如果只是在培训结束后才来检查，

即使发现问题也为时已晚。这种监控在大型培训项目中，特别是那些

承接性很强的培训项目中非常有用。

5、培训环境。根据学习转换理论，培训计划时一般都会使培训的

实施环境与受训者的工作环境尽量相似，以保证培训效果得到最大转

换，因此，在具体培训实施过程中，就需要及时分析受训者实际工作

环境的变化，调整培训的实施环境，以保证培训适应新环境下的新需

求。

6、培训机构和培训人员。这些人员包括培训的管理人员和培训教

师培训的管理人员和培训教师都是培训的具体执行者，培训最终效果

的好坏与他们的工作密切相关。评估的内容主要是他们的行为表现，

如管理人员的工作积极性、合作精神、领导能力、沟通能力以及教师

的教学经验、能力、方法等。评估主要是为了保证培训机构和培训人

员有能力做好培训，使其满足真正的需要。

（三）培训后的培训效果评估

培训后的培训效果评估是指在培训结束后评估培训究竟发挥了多

大效果，以及培训使企业和受训者的行为发生了多大程度的改变。效

果评估是培训评估的重点，主要包含三个层次。

1、评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西，可以以考卷形式或实

地操作来测试。这时就需要把测试结果与培训前对受训者的摸底情况

进行对比分析。

2、评估受训者的工作行为究竟发生了多大的改进，即受训者在培

训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去。如果受训者在培训

中学到的知识技能未能有效地运用到工作中去，培训也就没有发挥作

用

3、评估企业的经营绩效发生了多大的改进。如果一项培训达到了

改进受训者工作行为的目的，那么这种改进是否有助于提高企业的经

营业绩呢？提高企业的经营业绩是企业投资培训的真正目的。

（四）培训后的管理效率评估

培训需要高层领导的大力支持，而取得高层领导支持的最有效方

式就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道自己的投资得

到了什么样的回报。只有获知支持培训获得收益后，他们才会给予有

力的行政支持和资金保证。效率评估除了向高层管理人员汇报外，也

是对培训部工作的一个很好的总结，有助于提高培训效率。通过效率

评估，可以与以前的培训效率进行纵向对比，与不同企业之间的培训

效率进行横向对比，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基

准对比，从而找出差距和改进措施，进一步提高培训质量。

八、培训有效性评估的含义和作用

（一）培训有效性评估的含义

培训有效性是指培训为什么发挥作用及培训实现其目标的程度。

对纽织而言，培训有效性意味着组织利润的增加、成本的下降、市场

占有率的打大；对个人而言，培训有效性是指专业素质的提升、知识

的增长和技能的提高。而对培训有效性的评估是指系统地收集必要的

描述性和判断性信息，以帮助培训者作出选择、使用和修改培训项目

的决策6

培训有效性评估应该始于培训目标。根据培训目标，可以确定预

期的培训结果；为了衡量预期的培训结果，就需要建立培训有效性的

评估指标。

培训评估是一个完整培训流程的最后环节，既是对整个培训活动

实施成效的评价与总结，同时评估结果又为以后培训活动的培训需求

提供了重要信息。在管理实践中，不少管理者在信念上认识到培训具

有一定的价值，但是却不认为培训会带来组织绩效的提高，或者认为

培训后的效果无法进行相应的正确评估，因此，培训通常被认为是一

种耗费金钱却无法感知效果的活动。要让人们认识到培训的重要性,

就要正确地在企业内部进行培训有效性的评估

(二)培训有效性评估的作用

1、从企业培训的一般角度看培训评估。随着培训费用的不断增加,

人们更加关注巨大的预算对组织的贡献是什么，此时培训评估更显重

要。培训评估可以对当年的培训效果进行一个反馈，它是衡量企业培

训效果的重要手段。而培训活动的有效性对增强企业的竞争力、实现

企业的战略目标都有重要意义。培训评估的作用主要体现在七个方面。

(1)对培训效果进行E确合理的判断，以便了解某一项目是否达

到原定的目标和要求。

(2)考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接

来自培训本身。

(3)找出培训的不足，归纳教训，以便改进今后的培训

(4)发现新的培训需要，为下一轮的培训提供重要依据。通过对

成功的培训作出的肯定性评价，也往往能提高受训者对培训活动的兴

趣，激发他们参加培训活动的积极性和创造性。

(5)检查培训的费用效益。评估培训活动的支出与收入的效益如

何，有助于使资金得到更加合理的配置。

(6)客观评价培训者的工作。一般来说，培训的效果反映了培训

者的水平和对待培训的态度。对培训效果的检测评估，有助于培训者

进行自我检查，进一步端正态度，从而不断提高培训的质量。同时也

可以正确地对培训者进行绩效评估。

(7)为管理者决策提供所需的信息。管理者(主要是领导者)对

培训结果的重视，往往也会引起企业其他人员对培训结果的重视，从

而促进企业员工对培训的积极性。

2、从企业战略角度看培训有效性评估。仅从培训活动本身出发的

评估，从表面上看是因为培训工作的各方利益可以进行协调，而从全

局看是没有将公司战略落实到培训之中。当公司把培训作为实现公司

目标和员工目标的战略工具时，培训和目标之间的联系似乎很明显，

但在日常实施培训计划时，联系经常中断。这时，培训成了一种活动

而非一项战略。把培训作为一种活动和把培训作为一项战略是有很大

区别的。用作战略的培训要有细致的目标定位、可选方案的系统评价、

成效的严格评价等，它是一种分析方法。

培训目标与组织战略目标之间的关系应该是对纽织战略管理形成

过程的理解以及与人力资源活动的良好配合，避免在培训流程中出现

不支持、不合作的组织管理者之间的群体行为，避免影响到培训利益

的合理分配以及培训目标的实现程度。所以，一个置于企业战略角度

下的有效培训应该不仅要知道对培训人员有多少好处，还要了解能为

组织及其成员带来什么好处和多少好处。

从企业战略角度看培训有效性评估，就是要用更高的、统一的、

具有战略意义的培训目标来对培训有效性评估进行指导，同时也是对

组织和部门行为进行约束和激励，此时的培训目标已经成为组织目标

的一部分，而不再仅仅是培训部门的部门目标。只有这样才能驱使组

织、部门共建和共享培训利益而不是割裂争夺培训利益，此时应该是

站在同组织战略相互联结和整合的、系统的、持续改进的过程的角度

进行评估。同时，由于培训投资环境中存在诸多不确定和不可控因素,

企业获得培训投资收益的迟滞性和间接性，以及培训投资在数量、内

容和结构上的模糊性，容易使企业在进行有效性评估时陷入进退维谷

的境地。只有在企业战略角度下，才能使内部不同的成员看到目标的

一致性，才能共享资源和信息，才能够克服进行培训有效性评估中的

困难。

九、三维培训需求分析模型

传统的培训需求分析是采用组织分析、岗位分析、人员分析等手

段确定培训目标、培训内容及其相互关系的需求评估方法。这种评估

确实很完整但较多关注绩效和缺口分析等消极因素，由于受到需求评

估工作量及难度的限制而缺乏针对性。

三维培训需求分析模型是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段

的培训需求分析方法。首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构

建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确

定其可塑性（即分析该胜任力是不是能通过培训获得）；其次，通过

人才测评方法测出员工现有能力的等级，根据测评结果，尽可能用量

化的数字表示被测试者现有能力与岗位胜任力的差距值，并对测评差

距大小进行界定；再次，以胜任力的可塑性、胜任力的重要性和测评

差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型；最后，根据三者的

八种不同组合，区分出八个象限，对每个象限制订殂应的培训计划。

十、其他几种模型

任务一绩效分析模型、培训需求差距分析模型以及胜任力特征分

析模型等。

十一、企业员工培训与开发的各种方法

（一）适宜知识类培训的直接传授培训方法

培训方法的选择要和培训内容紧密相关，不同培训内容适用于不

同培训方法。不同培训方法有不同特点，在实际工作中，应依据公司

的培训目标培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。

1、讲授法。讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传

授知识的方法。它是最基本的培训方法，适用于各类学员对学科知识、

前沿理论的系统了解，主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式

讲授三种方式。讲课教师是讲授法成败的关键因素C

讲授法的优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面

积垮养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用

教室环境相互沟通，也能够向教师请教疑难问题；员工平均培训费用

较低。

讲授法的局限性：传授内容多，学员难以吸收、消化；单向传授

不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响

培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一，不

适合成人学习。

2、专题讲座法。专题讲座法形式上与课堂教学法基本相同，但在

内容上有所差异。课堂教学一般是系统知识的传授，每节课涉及一个

专题，连续多次授课；专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排

一次培训。这种培训方法适用于管理人员或技术人员了解专业技术发

展方向或当前热点问题等方面的知识。

专题讲座法的优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可

随时补足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训

对象易于加深理解。专题讲座法的缺点：讲座中传授的知识相对集中,

内容可能不具备较好的系统性。

3、研讨法。研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主

题进行交流并相互启发的培训方法。

（1）研讨法的类型。

①以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨。以教师为中心的

研讨会从头至尾由教师组织，教师提出问题，引导学生作出回答。教

师起着活跃气氛、使讨论不断深入的作用。讨论的问题除主题本身外,

有时也包括由学生的回答引出的问题。讨论也可以采用这种形式，教

师先指定阅读材料，然后围绕材料提出问题，并要求学生回答。研讨

结束后，由教师进行总结。以学生为中心的研讨常常采用分组讨论的

形式。有两种方法；一是由教师提出问题或任务，学生独立提出解决

办法；二是不规定研讨的任务，学生就某议题自由讨论，相互启发。

研讨法还可以既不以教师为中心，也不以学生为中心，而是由某一个

组织举办，参加者以平等的身份就某一主题展开讨论。

②任务取向的研讨和过程取向的研讨。任务取向的研讨着眼于达

到某种目标，这个目标是事先确定的，即通过讨论弄清某一个或几个

问题，或者得出某个结论，组织这样的研讨需要设计能够引起讨论者

兴趣、具有探索价值的题目，如“知识经济时代中国农业科技创新转

移模式"°

过程取向的研讨着眼于讨论过程中学生之间的相互影响，重点是

相互启发，进行信息交换，增进了解，加深感情。一个成功的研讨应

当是任务过程取向的研讨，既能得出某个结论，又能达到相互影响的

目的，这就需要对讨论进行精心的组织。例如，先分成小组讨论，小

组内充分交流，意见达成一致，然后小组推举一人在全体学员的讨论

会上发言。

(2)研讨法的优点

①多向式信息交流。在讨论过程中，教师与学员之间、学员与学

员之间相互交流、启发和借鉴，及时反馈，有利于学员取长补短，开

阔思路，促进能力的提高。

②要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力。研讨法要求

学员在调查准备的基础上，就研讨内容提出自己的观点，找出解决办

法，因而学员必须独立思考，收集、查阅各种费料，分析问题，并用

语言表达，同时还要能判断和评价别人的观点并及时作出反应。

③加深学员对知识的理解。通过对实际问题的研究、讨论，为学

员提供运用所学知识的机会，加深学员对原理知识的理解，提高运用

能力，并激发其进一步学习的动力。

④形式多样，适用性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。

(3)研讨法的难点。

①对研讨题目、内容的准备要求较高。

②对指导教师的要求较高。

（4）选题注意事项。

①题目应具有代表性、启发性。

4、题目难度要适当。

③题目应事先提供给学员，以便其做好研讨准备。

（二）以掌握技能为目的的实践性培训法

实践法是指通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲

身操作、体验，掌握工作所需知识、技能的培训方法，在员工培训中

应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作直接相结合，具有很

强的实用性，是员工培训的有效手段，适用于从事具体岗位所应具备

的能力、技能和管理实务类培训。

实践法的优点：经济，受训者边干边学，一般无须特别准备教室

及其他培训设施；实用、有效，受训者通过实干来学习，使培训的内

容与受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在“干”的过程中,

能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。实践法的常用方式有四

种。

1、工作指导法。工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有

经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。

指导教练的任务是指导受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受

训者进行激励。工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人

培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技

能；也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作,

后者负责对受训者进行指导一旦现任管理人员因退休、提升、调动等

原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替，如设立助理职务

培养和开发企业未来的高层管理人员。这种方法并不一定要有详细、

完整的教学计划，但应注意培训的要点：一是关键工作环节的要求；

二是做好工作的原则和技巧；三是需避免、防止的问题和错误。

2、工作轮换法。工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作

岗位使其获得不同岗位工作经验的培训方法。以管理岗位的工作轮换

培训为例让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销售、财务等

部门，在每个部门工作几个月，实际参与所在部门的工作，或仅仅作

为观察者，以便了解所在部门的业务，增进受训者对整个企业各环节

工作的了解。

（1）工作轮换法的优点。

①丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解。

②使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置。

③改善部门间的合作，使管理者能更好理解相互间的问题。

(2)工作轮换法的缺点。工作轮换法鼓励“通才化”，适用于一

般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。

3、特别任务法°特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任

务对其进行培训的方法，此方法常用于管理培训，其具体形式如下。

(1)成立委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人

员提供的，培养分析全公司范围问题的能力、提高决策能力的培训方

法。初级董事会一般由10T2名受训者组成，受训者来自各个部门，

他们针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬以及

部门间的冲突等提出建议，并将这些建议提交给正式的董事会，通过

这种方法为这些管理人员提供分析公司高层次问题的机会。

(2)行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部

门而非本部门问题的一种课题研究法。4-5名受训者组成一个小组，定

期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法为受训者提供了解决

实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题以及制订计划的能

力。

4、个别指导法。个别指导法和我国以前的“师傅带徒弟”或“学

徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业实行这种传帮带式的培训

方式，其主要特点在于通过资历较深员工的指导，使新员工能够迅速

掌握岗位技能。

(1)个别指导法的优点。

①新员工在指导者的指导下开始工作，可以避免盲目摸索。

②有利于新员工尽快融入团队。

③可以消除刚从高校毕业的学生进入工作状态的紧张感。

④有利于企业优良工作作风的传递。

⑤新员工可从指导者处获取丰富的经验。

(2)个别指导法的缺点。

①为防止新员工对自己构成威胁,指导者可能会有意保留自己的

经验、技术，从而使指导流于形式。

②指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响。

③指导者不良的工作习惯会影响新员工。

④不利于新员工的工作创新。

(三)参与式培训法

参与式培训法是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象

双方互动中学习的方法。这类方法的主要特征是每个培训对象积极参

与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式，开拓

思维，转变观念。其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模

拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。

1、自学。自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的

学习。自学既适用于岗前培训，又适用于在岗培训，而且新员工和老

员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能Q

(1)自学的优点。

①费用低。自学只需要为学习者创造一定的学习条件或者对自学

进行必要的组织，如购买书籍，而不需要聘请教师、购置大件教学设

备，不需要解决学员的食宿问题，因此自学的费用比课堂培训低得多。

②不影响工作。与集中培训不同，自学往往是在业余时间进行的,

学习和工作不会发生矛盾，对工作一般不会产生影响。

③学习者自主性强。学习者可根据自己的具体情况安排时间和进

度，有重点地选择学习内容。学习者自主性强，可弹性安排学习计划。

④可体现学习者的个别差异。学习者可以对学习内容进行选择，

着重学习自己不熟悉的内容。同时，学习者可按照自己习惯的方法学

习。

⑤培养员工的自学能力。在信息时代，每个人都必须终身受教育,

学会如何学习对于每个人都非常重要。自学的过程是学习者主动掌握

知识的过程，必然会提高学习能力。

(2)自学的缺点。

①学习的内容受到限制。自学时缺少交流、演练和指点，通过交

流、演练和指点才能掌握的东西显然不适合自学。

②学习效果可能存在很大差异。每个员工的自学能力和主动性不

同，学习效果可能存在很大差异。

③学习中遇到疑问和难题往往得不到解答。在课堂培训时，教师

会对重点和难点进行着重讲解，使学生能够听懂。在自学时，学习者

遇到不懂的问题可能无法得到解答。

④容易使学习者感到单调乏味。在讲授时，教师一般通过生动的

讲解引起学员的兴趣，营造良好的学习气氛。而自学是独自进行的，

如果恰好学习者对学习的内容缺乏兴趣，就会产生单调、乏味的感觉。

2、案例研究法。案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，

它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训

方法，可分为案例分析法和事件处理法两种。

(1)案例分析法。案例分析法又称个案分析法，它是围绕一定的

培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分

析和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析

及解决问题能力的一种培训方法。

案例分析法中的案例用于教学时应满足三个要求：案例内容真实,

案例中应包含一定的管理问题，案例必须有明确的目的。

案例分析可分为两种类型：一种是描述评价型，即描述解决某种

问题的全过程，包括其实际后果，不论成功或失败，这样留给学员的

分析任务只是对案例中的做法进行事后分析，以及提出“亡羊补牢”，

性的建议；另一种是分析决策型，即只介绍某一待解决的问题，由学

员去分析并提出对策，这种方法能更有效地培养学员分析决策、解决

问题的能力。上述两种方法不是截然分开的，中间存在着一系列过渡

状态。解决问题的过程有七个环节，解决问题的七个环节

一个案例可以终止于七个环节中的任何一个。例如，若写到第三

个环节，即问题产生原因已找出，留给学员去做的事便是对症下药，

列出若干备选方案，逐一权衡比较，然后制定出决策等；若只找出了

问题，分清了主次，则查明原因这一环节也有待学员去做，学员的任

务便加重了，案例的分析难度也会相应增加。如此逐步上溯，若案例

只介绍了头绪纷繁的一种管理情境，则学员应找出此情境中究竟存在

哪些问题，案例研究的难度也就更大了。反之，若案例中七个环节均

已覆盖，即介绍了解决问题的全过程及其后果，学员只能对此做法作

一番评价，这才属于描述评价型的案例。

(2)事件处理法。事件处理法是指让学员自行收集亲身经历的案

例将这些案例作为个案，利用案例分析法进行分析讨论，并用讨论结

果来警戒日常工作中可能出现的问题。学员之间通过彼此亲历事件的

相互交流，可使企业内部信息得到充分利用和共享，同时有利于形成

一人和谐、合作的工作环境。

事件处理法的适用范围：适用于各类员工了解解决问题时收集各

种情报及分析具体情况的重要性；了解工作中相互倾听、相互商量、

不断思考的重要性；通过自编案例及案例的交流分析，提高学员理论

联系实际的能力、分析解决问题的能力以及表达、交流能力；培养员

工之间良好的人际关系。

事件处理法的优点：参与性强，变学员被动接受为主动参与；将

学员解决问题能力的提高融入知识传授中；教学方式生动具体，直观

易学；学员之间能够通过案例分析达到交流的目的c

事件处理法的缺点：案例准备的时间较长且要求高；需要较多的

培训时间，同时对学员能力有一定的要求；对培讥顾问的能力要求高;

无效的案例会浪费培训对象的时间和精力。

3、头脑风暴法。头脑风暴法又称研讨会法、讨论培训法。头脑风

暴法的特点是培训对象在培训活动中相互启发思想、激发创造性思维,

它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更

好的方案。

头脑风暴法的操作要点：只规定一个主题，即明确要解决的问题,

保证讨论内容不泛滥。把参加者组织在一起，无拘无束地提出解决问

题的建议或方案，组织者和参加者都不能评议他人的建议和方案。事

后再收集各参加者的意见，交给全体参加者。然后排除重复的、明显

不合理的方案，重新表达内容含糊的方案。组织全体参加者对各可行

方案逐一评估，选出最优方案。头脑风暴法的关键是要排除思维障碍,

消除心理压力，让参加者轻松自由、各抒己见。

头脑风暴法的优点：培训过程中为企业解决了实际问题，大大提

高了培训的收益；可以帮助学员解决工作中遇到的实际困难；培训中

学员参与性强；小组讨论有利于加深学员对问题理解的程度；集中了

集体的智慧，达到了相互启发的目的。

头脑风暴法的缺点：对培训顾问要求高，如果不善于引导讨论，

可能会使讨论漫无边际；培训顾问主要扮演引导者的角色，讲授的机

会较少；研究的主题能否得到解决也受培训对象水平的限制；主题的

挑选难度大，不是所有的主题都适合用来讨论。

4、模拟训练法。模拟训练法以工作中的实际情况为基础，将实际

工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工

作情境中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问

题的能力。其基本形式包括人和机器共同参与模拟活动、人与计算机

共同参与模拟活动。

5、模拟训练法的优点：学员在培训中工作技能将会获得提高；培

训有利于加强员工的竞争意识；可以带动培训中的学习气氛。模拟训

练法的缺点：模拟情境准备时间长，而且质量要求高；对组织者要求

高，要求其熟悉培训中的各项技能。

这种方法与角色扮演类似，但并不完全相同。模拟训练法更侧重

于对操作技能和反应敏捷度的培训，它把参加者置于模拟的现实工作

环境中，让参加者反复操作装置，解决实际工作中可能出现的各种问

题，为进入实际工作岗位打下基础。这种方法适用于对操作技能要求

较高的员工的培训。

6、敏感性训练法。敏感性训练法(SensitivityTraining)又称T

小纽法简称ST法。敏感性训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、

态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并

说明其引起的情绪反应。它的目的是要提高学员对自己行为和他人行

为的洞察力，了解自己在他人心目中的“形象”，感受与周围人群的

相互关系和相互作用，学习与他人沟通的方式，发展在各种情况下的

应变能力，在群体活动中采取建设性行为。

敏感性训练法适用于组织发展训练、晋升前的人际关系训练、中

青年管理人员的人格塑造训练、新进人员的集体组织训练、外派工作

人员的异国文化训练等。

敏感性训练法常采用集体住宿训练、小组讨论、个别交流等活动

方式具体训练日程由指导者安排，内容可包括问题讨论、案例研究等。

在讨论中，每个学员充分暴露自己的态度和行为，并从小组成员那里

获得对自己行为的真实反馈，承受以他人的方式给自己提出意见，同

时了解自己的行为如何影响他人，从而改善自己的态度和行为。

7、管理者训练法。管理者训练法(Manager?rainingP1an)简称

MTF法，是企业界最为普及的管理人员培训方法。这种方法旨在使学员

系统学习和深刻理解管理的基本原理、知识，从而提高他们的管理能

力。

管理者训练法适用于培训中低层管理人员，使他们掌握管理的基

本原理、知识，提高管理的能力，一般采用专家授课、学员之间研讨

的培训方式。企业可进行大型的集中训练，以脱产方式进行。

e管理者训练法的操作要点：指导教师是管理者训练法的关键，一

般由外聘专家或由企业内出曾接受过此方法训练的高级管理人员担任。

(四)适宜行为调整和心理训练的培训方法

1、针对行为调整和心理训练可采用的训练方法有角色扮演法和拓

展训练。t角色扮演法。角色扮演法是指在一个模拟真实的工作情境中,

让参加者身处模拟的日常工作环境之中，并按照他在实际工作中应有

的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务，从而

提高处理各种问题的能力。这种方法的精髓在于，“以动作和行为作

为练习的内容来开发设想”。也就是说，学员不是针对某问题相互对

话，而是针对某问题采取实际行动，以提高个人及集体解决问题的能

力。

行为模仿法是一种特殊的角色扮演法，它通过向学员展示特定行

为的范本，由学员在模拟的环境中进行角色扮演，并由指导者对其行

为提供反馈它适宜于对中层管理人员、基层管理人员、一般员工的培

训。它能使学员的行为符合其职业、岗位的行为要求，提高学员的行

为能力，使学员能更好地处理工作环境中的人际关系。这种培训