建立与完善公司治理的若干具体问题

建立与完善公司治理(zhìlǐ)的

若干具体问题

共三十页一、公司治理所要求(yāoqiú)的股东结构及产权架构设计技巧

现代公司制度产权架构治理结构组织架构产权高度清晰股权相对集中货币资本控制制度人力资本控制制度权力制衡管理团队董事会股东会图1-1-1现代公司(ɡōnɡsī)制度的三个层次构成示意图共三十页（一）产权（股权）的各种具体(jùtǐ)形态1．所有权2．表决权3．收益权4．分割权5．交易权共三十页（二）产权架构设计的各种技巧1．让渡收益权的股权激励

股份分红(fēnhóng)

A50%10%B6%6%C5%5%D4%4%E5%5%

员工30%70%

2．集中决策权的优先股设置3．控制表决权的虚拟股权激励40%分红权共三十页（二）现代公司治理的不同模式

企业公司治理又称现代公司治理，有的教科书称之为法人治理结构

1.现代公司治理的定义

公司治理是指股份制公司中股东会、董事会、监事会、管理团队这些权力中心之间的相互分离与相互制衡(zhìhénɡ)。公司治理是现代公司制度的组成部分之一。

共三十页

（1）单层委员会模式(móshì)股东会董事会管理团队(经理团队)提名委员会报酬委员会审计委员会发展战略委员会投资委员会2.公司(ɡōnɡsī)治理的各种模式共三十页（2）双层委员会模式(móshì)

董事会大多数成员(chéngyuán)与管理团队成员(chéngyuán)往往重合董事会管理团队监事会股东会（3）混合委员会模式

股东会董事会监事会管理团队（经理团队）共三十页二、现代公司治理要求的权力(quánlì)制衡及行权方式

（一）公司治理中各权力中心之间的关系

1.公司治理的双委托代理关系（1）股东（大）会与董事会的委托代理关系

弱化领导(lǐnɡdǎo)与被领导(lǐnɡdǎo)的理解（2）董事会与管理团队（经理团队）的委托代理关系

弱化领导与被领导的意识

2.公司治理的双监督要求（1）监事会对董事会行使权利的监督（2）监事会对管理团队（经理团队）行使权利的监督共三十页（二）董事会与管理团队（经理团队）的权利边界

公司运营包括战略规划、制度建设、技术创新、品牌强化(qiánghuà)、产品营销、客户管理、风险控制、文化培育、精神强化(qiánghuà)等，是一个动态与静态相结合的范畴

1.董事会的权力

公司运营的监督权与控制权2.管理团队（经理团队）的权利

公司运营的经营权与管理权共三十页（三）公司各权力中心的行权方式

1.股东（大）会的行权（1）股东（大）会是股东行使权利的平台（2）股东（大）会是公司的最高权力机构

一股一票表决制（3）股东提名董事监事并选举（4）小股东权利的保护

实行独立董事选举的累积投票制

“指股东大会选举董事或监事时，每一股份拥有与应选董事或监事人数相同的的表决权，股东拥有的表决可集中使用”例如：总股本4亿股，小股东B持5％即2000万股，选9名董事每名2000万股的选举权，但B股东可从中只投一名董事的票，该董事获得B股东18000万股的选举权

10%的表决权可要求召开股东（大）会董事监事选举可实行差额选举

《上市公司监管条例》对“公司法”的相关条款进一步具体化（5）股东之间相互制衡(zhìhénɡ)的股本结构

大股东、次大股东、次次大股东

34%的关键表决权共三十页2.董事会的行权

（1）定期的董事会会议是董事行使权利的平台

董事会是常设机构（董事会办公室）

（2）董事会决策实行一人一票制（3）董事长由全体董事无记名投票选举产生

大股东无权指定董事长

是不是股东都可以做董事长

董事长可以不兼任(jiānrèn)法定代表人

（4）董事会选聘管理团队（经理团队）3.监事会的行权（1）监事会可以独立行使权利（2）监事可要求列席董事会会议（3）监事可要求列席管理团队（经理团队）会议共三十页4.管理团队(经理团队)的行权（1）管理团队(经理团队）直接对董事会负责

不得直接向股东(gǔdōng)（大）会提交议议案（2）董事会与管理团队（经理团队）签订薪酬合约（聘任合同）

首次6年，第二次8年，第三次10-12年（3）管理团队（经理团队）是公司运营的直接责任主体共三十页

（四）完善(wánshàn)公司治理的三个基本规则

1.大股东游离董事会并在股东大会上表决

大股东退居股东会体现其意志知识经济的发展要求高素质社会成员进入公司董事会

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2.以独立董事为主导(zhǔdǎo)的董事会是核心高级雇员董事

内部董事一般雇员董事董事分类

关联外部董事外部董事

独立外部董事公司治理文化依托外部力量而催生的独立董事制度独立董事制度为能力强与素质高的社会成员承担更多更大责任搭建了平台独立董事本人是为了责任与声誉而进入公司董事会独立董事制度推动了董事会这一内部机构的外部化共三十页3.严格限制执行董事人数的管理团队CEO首席执行官COO首席运营官CFO首席财务(cáiwù)官CTO首席技术官CKO首席知识官CIO首席信息官CMO首席市场官共三十页（一）全能董事会向专业董事会的转变

1.通过职能的重新定位而建立专业董事会

专业董事会某些权力的弱化甚至剥离(bōlí)专业董事会某些权力的强化2.专业董事会强调各董事阅历专长的互补

董事成员结构互补专业委员会形式下的董事职业化3.专业董事会要求职业经理与专家联合监控管理团队

独立董事的多数从职业经理中产生专家类独立董事更强调理性与规则三、董事会职能(zhínéng)的准确界定及行权规制共三十页(二)董事会的行权规制股东委托董事会行使公司运营的监督(jiāndū)与控制权

1.董事会不再干涉公司经营管理的日常事物

2.董事会要为管理团队管理水平提高创造条件

3.管理团队中的CEO成为公司运营权力的象征共三十页（三）强化现代公司董事会的职能1．培育与选聘CEO的特定职能

培育CEO是董事会自始至终(zìshǐzhìzhōng)不可间断而且有专人负责的工作

培育CEO要求得到现任CEO的充分支持与配合

拟选聘的CEO应该首先从公司内部产生

现代公司董事会必须建立因突发事件而迅速递补CEO的应急制度

2．激励与约束首席官团队职能的强化

3．监督与审计首席官团队职能的专业化4．审批公司的发展战略与投资规划共三十页(四)董事素质及董事会绩效考评

1.以行为素养为基础的独立思维与独立判断是董事素质的基本构成

专业董事与非专业董事的互补可以促进董事素质的共同提高专业董事价值及地位的提高必须保留足够(zúgòu)多数量的非专业董事2.强化董事对股东与公司的忠诚意识共三十页3.董事辅导及履行职责的程序(chéngxù)

董事会应该有机构或专业人负责初任董事辅导及培训

董事必须了解并掌握程序:①董事会组成及董事继任计划②董事长和CEO的选拔程序③董事会和专业委员会的会议程序④董事的独立调查及咨询程序⑤董事辞职的程序⑥独立董事的执行会议共三十页4.董事和董事会的绩效评估

评估程序的设计及实施充分发挥独立(dúlì)董事及专业委员会非董事委员的作用董事个人履行职责的评估董事会绩效的定期评估董事会文化评价（五）董事会年度第一次会议要审议的议案

上年度董事会工作报告

上年度总经理工作报告

上年度财务决算报告上年度利润分配议案本年度经营计划和投资计划

本年度财务预算报告

共三十页四、首席(shǒuxí)官负责制及职业企业家团队的实现形式（一）多个一把手行使权力与承担责任的首席官负责制

1.首席官负责制是人人都可以行使权力但人人都要承担责任的一把手负责制

首席C—Chief

副V—Vice

（1）专业分工条件下的一把手负责制（2）各个首席官之间的不可互相替代机制例如，CEO去做COO、或COO去做CEO。

2.多个一把手负责公司运营及管理进一步强化(qiánghuà)了职业企业家团队的共同责任意识共三十页(二)公司(ɡōnɡsī)运营权力所要求的多个一把手相互制衡

1.处于核心地位的CEO是公司运营权力的代表或象征

CEO (首席执行官) 公司运营的核心与旗帜COO (首席运营官) 公司运营的二号行政长官CFO (首席财务官) 公司财务风险的全面防范与控制首席官团队CTO (首席技术官) 核心技术的持续开发与储备 CKO (首席知识官) 价值观塑造及员工强制培训CIO (首席信息官) 公司信息资本化的设计及推动CMO (首席市场官) 公司价值理念的营销及渗透共三十页(1)确定运营(yùnyíng)权力相对宏观层与相对微观层的层际线(2)层际线是公司运营权力的分界线但不是责任分界线共三十页2.CEO以外(yǐwài)的多个一把手共同形成了对CEO的权力制衡

发展(fāzhǎn)战略规划公司意志塑造组织领袖相对宏观层的公司运营权CEO

制度框架完善精神领袖行为规则训练

运营权力划分的层际线首席责任主体CEO

COOCFO相对微观层的公司运营权CTO全球（全国）资源支持系统

CKOCIOCMO按系统的专业性实行各首席官的专业分工

首席责任主体CEO各具体责任主体COO、CFO、CKO、CZO、CMO公司运营权共三十页(1)CEO以其战略思维与掌控能力支持自己行使权力

CEO要依赖其他(qítā)首席官的专业知识与专业背景(2)其他首席官以专业知识与专业背景支持自己行使权力

COO、CFO、CTO、CKO、CIO、CMO可以以自己的专业知识与专业背景否决CEO的指令和旨意共三十页（三）公司运营权力(quánlì)的人格化责任主体塑造

1.首席责任主体的明确及责任意识强化

相对宏观层的首席责任主体相对微观层的首席责任主体2.具体责任主体的落实及双重责任机制完善

各首席官是公司运营权相对微观层的具体责任主体各首席官要首先对CEO负责并承担具体的责任3.双重责任机制有效防止了CEO与各首席官相互推卸责任4.公司运营责任的承担及处罚

接受可预见的经济处罚与刑事处罚（四）通过公司章程界定公司运营权及责任的一号行政长官

共三十页五、治理(zhìlǐ)准则与治理(zhìlǐ)文化并举的现代公司治理(zhìlǐ)（一）治理准则日渐趋同的发展导向

1.中国公司治理准则与国际惯例的接轨

基本理念与基本原则参照国际惯例中国公司治理准则不能强调“中国特色”

2.治理准则应该能够充分发挥硬约束作用