群体动力与激励理论课件

第六章群体动力与激励理论第九组第一节卢因的群体动力论

传播学四大奠基人之一，传播学把关人理论的创立者，著名的社会心理学家，以人类行为场理论（FieldTheoryofHumanBehavior，简称场论）著称的美国社会心理学家。1890年出生于维也纳，1914年获柏林大学哲学博士学位。一战期间在德军服役，战后在柏林心里分析研究所任职。1933年移居美国，在斯坦福大学和康奈尔大学任教，后被聘为爱荷华州立大学儿童福利研究所心理学教授。1944年在麻省理工学院创建了群体动力学研究中心并任主任。1947年去世。库尔特·卢因（KurtLewin）1890～1947又译：库尔特·勒温

卢因对传播学的贡献主要表现在三个方面。一是他把心理学的实验方法引入社会学研究的同时，实际上也给传播学研究提供了一种有效的手段，因为他研究的当人类行为场理论和群体动力学，既属于心理学和社会学的范畴，也涉及传播学的一些基本问题。在这个意识上，卢因是最早研究传播学的心理学家之一。二是他对人们行为和群体的研究，给传播学中的效果研究一个重要启事：在研究大众传播媒介对个人的影响时，要充分注意社会环境和个人所属群体的作用。三是他提出了著名的“把关人”（gatekeeper）概念，为信息流动的复杂性等提供了圆满的解释。卢因的主要论著有：《个性动力论》、《解决社会矛盾》、《群体决定与社会变革》等

一、群体动力论公式卢因借用物理学总的“磁场”的概念，提出“场”理论，说明群体中成员件各种力量之间相互依存和相互作用的关系，说明群体中个人的行为。B=f(P，E)等式中，B——个人行为的方向和强度P——个人的内部动力、内部特征E——个体所处的群体环境1、“场”理论以上是对于个体行为的研究。1933年，卢因将“场”理论用于研究群体行为，提出了“群体动力”的概念。B=f(P，E)等式中，B——群体行为的方向和强度P——群体的内部特征E——群体所处的群体环境群体活动的动向，而研究“群体动力”就是是要研究影响群体活动动向和效率的各种因素、这些因素之间的互相作用以及群体成员之间关系的变化和协调过程。2、群体动力卢因认为群体行为同个人行为一样，同样取决内部力场与情景力场的互相作用。

因此，可以套用公式。注意等式中的主体二、群体气氛对群体成员的影响1、群体的风气群体气氛是群体在工作生活中逐步形成的、约定俗成的行为习惯和精神面貌，是一种非正式的、非强制性的行为标准。例如：三亚学院的工作实践的风气强，清华大学的学术研究的风气强。不同的群体有不同的风气组织的座右铭和口号就是这种气氛的反映

群体气氛对成员行为有重要的影响第一，“近朱者赤近墨者黑”，成员置身于群体中，总会受到整个群体风气潜移默化的影响，长期耳濡目染就形成与群体一致的行为方式，群体风气对行为有规范作用。第二，人在不同气氛的群体中会产生不同的行为。互助的群体中，成员往往都是友好、耐心的。而在恶性竞争的群体中，成员往往是勾心斗角的。提问？2、群体的领导方式童子军模拟实验实验实验中，他们将一批十岁左右的男孩分成了三组，并对这三组参与者的组合情况进行搭配，使得三组之间没有显著的差异。让三位经过专门训练的成人分别到各组担任领导者，采用专制式、民主式、放任式三种不同的领导风格，领导孩子们制作玩具，以观察不同领导风格的实际效果。在民主式领导的小组中，生产的玩具质量是最高的，而且无论领导者是否在工作现场，团队的工作效率几乎没有变化。在工作中，孩子们显得积极主动，有责任感，遇到某种困难时，能够团结一致去努力解决，并显示出了较高的创造性。无论是孩子们之间还是孩子们和领导者之间，都表现出较为和谐友好的关系。在专制式领导的小组中，生产的玩具数量是最多的，工作任务完成得也较好，但当领导者不在场时，产量就会立即显著下降。孩子们的积极性不高，主动性也较差，经常互相推卸责任，很少表现出互助行为，孩子们普遍存在着对抗的情绪。在放任式领导的小组中，由于领导者实际上放弃了领导，因此这一组的工作效率是最低的。孩子们仅凭着个人兴趣工作，工作中各行其是，互不影响也互不配合。他们之间关系松散，虽然没有能团结一致，但却都相安无事，很少发生冲突。卢因和利克特、怀特等人从1939年起进行了一系列有关不同领导风格实施效果的童子军模拟实验。过程结果民主型领导风格似乎会带来良好的工作质量和数量，同时群体成员的工作满意度也较高，思想较为活跃，会产生出更多的互助行为。它在三种领导方式中内聚力最高，因此，民主型的领导风格可能是最有效的领导风格。专制型领导风格尽管产量高，但有损群体成员的主动性，而且会造成敌对与攻击性态度。放任型领导风格基本上不能用于生产型组织。卢因的推论但是，卢因的研究只是领导模式研究的起点，其结论很快就受到了相关研究的质疑。研究者们后来发现了更为复杂的结果，各种不同领导风格的效果是因时因地而异的。经过长期研究，要形成良好的群体气氛，领导的行为应该具有以下一些特点：Ⅰ、沟通。解释决策，使他们知晓，及时提供反馈；坦率承认自己的缺点Ⅱ、支持下属。对成员平易近人，鼓励支持他们的意见和建议。Ⅲ、尊重下属。真正授权给群体成员，认真倾听他们想法。Ⅳ、公正无偏。恪守信用，绩效评估做到公正，应予以表扬的尽量表扬。Ⅴ、行为一贯。处理日常事务有一贯性，明确承诺并及时兑现。Ⅵ、展示能力。通过展示自己的才能，培养下属对自己的钦佩。3、群体中成员间相互作用的关系成员间相互作用的关系工作任务型人际关系型正的正的负的负的群体成员对个人的行为群体成员对工作任务的行为团结、互助；融洽、和谐；理解、真诚；耐心、宽容消极的分歧多，相处不自然，喜欢对抗，烦躁、不容对方失误乐于分享信息，真诚交流，集思广益，虚心批评信息保密，挑毛病，只考虑自己，缺乏耐心草率做决定第二节赫兹伯格双因素理论

美国心理学家、行为科学家、人力资源管理学家，曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。1950年代末提出双因素理论。主要著作：与伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼合著的《工作的激励因素》（1959）《工作与人性》（1966）《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）弗雷德里克·赫茨伯格（1923年－2000年）一、双因素理论的内容美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的，全名叫“激励、保健因素理论”。通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。

因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。保健因素：造成职工不满的因素，它们的改善能解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”激励因素：那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。保健（环境）激励（工作）保健（环境）激励（工作）金钱工作本身工作环境责任监督赏识政策行动成就地位进步人际关系安全成长双因素理论与马斯洛的需要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的需要，相当于保健因素，而高层次的需要相似于激励因素。双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到内在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。自我实现尊重社交安全生理工作的挑战性成就成长责任晋升褒奖地位人际关系公司政策管理公司的素质上级的素质工作环境工作安全薪金个人生活激励因素保健因素马氏理论赫氏理论二、对双因素理论的评价1、双因素理论的局限第一，被调查对象和数量缺乏代表性。赫茨伯格的调查研究只是针对二百名工程师、会计师进行的，而事实上，不同职业和不同阶层的人对激励因素和保健因素的反应是各不相同的，比如就国内的农民工、蓝领阶层、白领阶层、管理阶层相比，不可能一致都将工资薪金作为保健因素，而都将成就感作为激励因素，恰恰相反的是：对于农民工来说，工资薪金相对于成就感则往往是更具有激励作用的，因此说赫茨伯格的调查是有其局限性和非典型性的。第二，赫兹伯格在做调查时，调查问卷的方法和题目有缺陷。人总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。其次，没有使用满意尺度，要么满意要么不满意太绝对了。第三，满意和生产率的提高有必然联系，而实际上满意并不等于生产力的提高，这两者没有必然联系。第四，赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。时间是这些因素都不是绝对的，都是可以互相转化的。2、赫兹伯格双因素理论的贡献第一，告诉我们，采取某项激励的措施后并不一定就带来满意，更不一定等于生产力的提高。第二，满足足各种需要引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求满足是必须的，没有它会导致不满，而它的作用是有限的。第三，调动人的积极性不仅要注意物质利益和工作的条件，更重要的是量才录用，注意对人的精神鼓励，给人成才和展现的机会。3、双因素理论的应用案例：1、诺基亚第三节弗隆期望理论

著名心理学家和行为科学家。国际著名管理大师,早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位，后于美国密歇根大学获博士学位。他曾在宾州大学和卡内基-梅隆大学执教，并长期担任耶鲁大学管理学院“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。曾任美国管理学会(AOM)主席，美国工业与组织心理学会(STOP)会长。

维克托·弗鲁姆教授1998年获美国工业与组织心理学会卓越科学贡献奖,2004年获美国管理学会卓越科学贡献奖,是国际管理学界最具影响力的科学家之一。弗鲁姆教授曾为大多数全球500强公司做过管理咨询，其中包括GE集团、联邦快递、贝尔实验室、微软等跨国巨头。弗鲁姆最重要的两部著作《工作与激励》（1964）和《领导与决策》（1973）维克托·弗鲁姆VictorH．Vroom，又译弗隆一、期望理论的内容基础：人之所以能够从事某项工作并达到组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达到自己的目标、并满足自己某方面的需要。弗隆认为，某一活动对某人的激发力量取决与他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。公式M=V·EM——激发力量，调动一个的积极性，激发出人的内部潜力的强度V——目标效价，达到的目标对于满足个人需要的价值大小E——期望值，根据以往经验主观判断，达到目标并能导致某种结果的概率三个条件第一，努力与绩效的关系第二，绩效与奖励的关系第三，奖励与满足个人需要的关系个人努力取得绩效组织奖励满足个人需要程度关系2关系1关系3二、期望理论的启示总结第一，对于其中效价应当理解为综合性的。第二，同一项活动和同一个激励目标对不同的人效价是不一样的。第三，期望概率不是绝对平均概率。第四，效价和大家平均的个人期望概率互相影响。启示第一，抓住最大的激励措施第二，尽可能加大激励目标效价的综合值第三，适当加大各种效价之间的差值第四，适当控制期望概率和实际概率第五，期望心理的疏导第四节亚当斯公平理论

美国管理心理学家、行为科学家,公平理论的创始人，美国北卡罗来纳大学著名的行为学教授，他通过社会比较来探讨个人所作的贡献与所得奖酬之间的平衡关系，着重研究工资报酬分配的合理性、公正性及其对员工士气的影响。

斯塔西·亚当斯J.StacyAdams1963年，亚当斯发表了《工人关于工资公司的内心冲突同其生产率的关系》（与罗森鲍姆合写）、《工资不公平对工作质量的影响》（与雅各布森合写）、《社会交换中的不公平》等著作中，从而提出了公平理论的观点。

人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。一、公平理论的内容（一），横向比较op——自己对所获报酬的感觉

oc——自己对他人所获报酬的感觉

Ip——自己对个人所作投入的感觉

Ic——自己对他人所作投入的感觉ICocopIP=情况一情况二ICocopIP<ICocopIP>在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。

在这种情况下，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了（二），纵向比较ICLoCLoppIPP=opp——自己对现在所获报酬的感觉

ocL——自己对过去所获报酬的感觉

IpP——自己对个人现在投入的感觉

IcL——自己对个人过去投入的感觉ICLoCLoppIPP<ICLoCLoppIPP>情况一情况二出现这种情况时，人也会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降。出现这种情况时，人不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做些工作。二、对公平理论的分析公平标准评定人员绩效评定主观判断公平理论三、公平理论的启示1、注意报酬的相对值2、注意公平，不能导致严重的不公平感3、进行公平心理疏导第五节斯金纳的强化理论斯金纳即B.F.斯金纳（1904—1990）

1904年3月20日出生在美国宾夕法尼亚州的萨斯奎汉纳镇上，父亲是当地的律师。他从小就爱制作各种小玩艺，成为行为主义心理学家后，又发明并改造了很多动物实验的装置。像许多心理学先驱者一样，斯金纳在1922年进汉密尔顿学院读书时，并未打算成为一名心理学家，而是专修英文，打算成为一名作家。在毕业后的两年内，从事于写作，结果感到没有什么可写的，于是攻读生物学。在这个过程中，他读了华生和巴甫洛夫的著作，从而开始对人类和动物的行为感兴趣，就进了哈佛大学攻读心理学。

1930年获心理学硕士学位，1931年获哲学博士学位。接着留校从事研究工作。1936年至1944年在明尼苏达大学任讲师和副教授，1945年任印第安纳大学心理系教授和系主任，1948年返回哈佛大学任心理学教授，直到1974年退休。在这期间，他于1958年获美国心理学会授予的杰出科学奖；1968年获美国政府颁发的最高科学奖--国家科学奖；1971年获美国心理学会基金会颁发的金质奖章。主要著作：《有机体的行为：一种实验分析》《沃登第二》《科学与人类行为》《言语行为》《教学技术学》《强化的相倚关系：一种理论分析》《超越自由与尊严》《关于行为主义》一、强化理论的内容纳金斯认为，人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。正强化当在环境中增加某种刺激,有机体反应概率增加,这种刺激。例如,当饥饿的白鼠按动开关时给予食物,食物便是正强化物。负强化当某种刺激在有机体环境中消失时,反应概率增加,这种刺激便是负强化,是有机体力图避开的那种刺激。例如,当处于电击状态下的白鼠按动开关时停止电击,停止电击自然消退

对员工的某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或者某种程度的否定，从而减少员工的某种行为。惩罚

以某种带有强制性和威胁性的结果（批评，罚款等）来创作一种令人不愉快的甚至痛苦的环境，以表示对某种不合要求的行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。在实际工作中，上述四种改造行为的方式可以概括为两种——正强化和负强化根据强化方式，还可以把强化分为连续强化和间隙强化根据强化时间间隔的稳定性分为固定时间间隔强化和变动时间间隔强化。二、强化理论的启示第二，小步子前进，分阶段设立目标。第一，要依照强化的对象的不同第三，及时反馈。第四，正激为主，负激为辅。第六节麦克利兰的需要理论

美国社会心理学家，1987年获得美国心理学会杰出科学贡献奖。他出生于美国纽约州弗农山庄（Mt.Vernon），因心力衰竭逝于美国马萨诸塞州列克星敦市（Lexington）。1938年获韦斯利恩大学大学心理学学士，1939年获密苏里大学心理学硕士，1941年获耶鲁大学心理学哲学博士学位。之后曾先后任康涅狄格女子大学讲师、韦斯利昂大学教授及布林莫尔学院教授，1956年开始在哈佛大学任心理学教授，1987年后转任波士顿大学教授直到退休。戴维·麦克利兰1917.05.20－1998.03.27

麦克利兰对管理学的重要贡献集中在人的激励理论方面。麦克利兰的主要著作有：《渴求成就》、《权利的两面性》、《取得成就的社会》、《权利：内省经验》、《成就动机是可以培养的》等。

一、麦克利兰的需要理论的内容成就需要归宿需要成就需要与工作绩效的关系权力需要需要理论二、麦克利兰的需要理论的启示第一，在激励问题上，主要取决于精神需要的满足程度第二，通过测量和评价一个人动机体系的特征来分派工作和安排职位。第三，因人而异第四，训练提高员工的成就动机，以提高生产率第七节波特和劳勒综合激励模式

美国心理学家、行为学家、人力资源管理专家，在耶鲁大学获得博士学位后，在加州大学伯克利分校任教十一年，并在耶鲁大学管理科学系任访问教授一年。1967年，他在加利福尼亚大学欧文分校管理研究院任院长和管理及心理学教授,现在是该院名誉教授。他曾任管理学会和工业组织心理学学会会长，获得过两个学会颁发的特别科学贡献奖。他也获得过1994年度管理学会的特别教育奖。他感兴趣的主要研究领域是管理学和组织行为学。1968年与爱德华·劳勒一起在《管理态度和成绩》中提出期望激励理论。

曾被《人力资源主管》杂志评为“人力资源领域最具影响力人物”。美国《商业周刊》认为他是最优秀的六个管理大师之一，美国《人力》杂志则把他誉为"过去一个世纪以来的25位高瞻远瞩的人，塑造了当今的工作场所"。劳勒教授在布朗大学获得文学学士学位(1960年),1964年在加州大学伯克利分校获得哲学博士学位和心理学博士学位,随后,劳勒任教于耶鲁大学.1972年,劳勒转到密歇根大学,是该校社会研究院调研中心的心理学教授和项目主任.。劳勒教授因其卓越的研究工作而为许多专业协会所尊敬.他担任过100多个组织的有关雇员参与、组织变革和赔付方面的顾问。爱德华·劳勒(EdwardE.Lawler)

莱曼·波特（L.W.Porter）

觉察的努力和获得奖励的概率奖励的价值努力达到绩效内在的激励外在的激励满意觉察的公平奖励完成特定任务的能力对所需完成任务的了解程度波特和劳勒的激励模式第八节激励的一般原则以及精神激励的方法一、人员激励的原则（一）目标结合原则（二）物质激励与精神激励相结合的原则（三）外激与内激相结合的原则（四）正激励与负激励相结合的原则（五）按需激励原则（六）民主公正原则个人需要组织目标动机设置目标目标导向行为目标行为二、精神激励的方法激励目标内在形象荣誉兴趣参与感情榜样——悟空要走，怎么办？案例讨论讨论思路案例介绍现象以及原因分析解决方案总结案例公司基本情况

智明公司是一家成立于1995年以提供信息服务为主的行业网络媒介，初期注册资本20万元人民币，2004年上市IPO价格超过上亿美元。如今智明正在从一个传统的信息服务商向网上服务商转型，员工也由原来的20多人增加到2000多人，其中研发部门知识员工占20%以上。智明公司--军事化管理模式杉沐公司—人性化管理定义：在企业管理中实行一种以军事管理为基础的管理行为优势：迅速、高效、保质地完成各种任务目标，统一运用，调配资源。在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘员工的潜能为己任的管理模式优势：营造轻松、愉快的工作氛围，留住有个性、有技术的知识员工，研发、创新方面有了长足的发展。案例管理方式介绍VS案例介绍—Tim背景技术开发部骨干正在主持“急速火龙”扩容项目，对公司转型有重要意义不喜欢被约束，随意性大，需要自己的空间和时间来集中精力创新现象以及原因分析—Tim辞职导火索上周的技术测试，研发部门没有按照公司的规定请假从而矿工，导致了Tim小组受到奖金全扣、集体通报批评等等惩罚，作为研发部门的“头头”Tim前去和人力资源部门主管理论未果，从而提出辞职。现象以及原因分析—深层原因探究关键点：军事化管理和个性化作风的冲突军事化的管理方式使得像Tim这样的技术人才没有连续的时间、空间和自我去完成研发类的工作。一味的要求制度面前人人平等，对于这些研发人员来说，也是一种不平等。解决方案一

--军事化管理和人性化管理相结合，找到一个平衡点我们只有将军事化管理和人性化管理有机的结合起来。从二者的优势和弊端之中，找出相同点，使之有效的结合起来，找到他们的平衡点。使企业在管理中，既具有人性化管理的道德理念，又具有军事化管理的严谨的企业形象。这样一个企业才能既满足了研发人员的创新需求又能提高企业的执行效率解决方法二

-----一个公司，两种管理模式技术研发部门是公司的核心部门，研发人员是公司的支柱，研发人员的生活习惯和要求要重视，故而对研发人员实行人性化管理制度，有利于保持研发人员的创新能力。军事化