2024年预算管理制度

2024年预算管理制度

预算管理制度1

一、财务管理的基本原则、任务：

1、财务管理的基本原则是：贯彻执行国家有关法规、法律和财务赎制度，坚持勤俭办学

的方针，正确处理事业发展需要和资金供给的关系，国家、集体和个人三者利益的关系。

2、财务管理的主要任务是：合理编制学校预算，并对预算过程进行控制和管理;合理配置学

校资源，努力节约开支，加强核算，提高资金使用效益，加强资产管理，防止国有资产流失;建

立健全学校内部管理制度;如实反映学校财务状况。对学校经济活动的合法性，合理性进行监督。

二、财务管理体制

1、学校财务管理体制是："统一领导，集中管理"，财务工作实行校长负责制。

2、学校总务处为学校的单一财务机构,在校长领导下，统一管理学校的各项财务工作，不

得在学校之外设置同级机构。

3、学校总务处应根据会计业务的需要，制定会计人员岗位职责。财会主管人员的任免应当

经过学校行政组同意，不得任意调动和撤换。

三、预算及收入管理

1、学校预算的依据是事业发展计划和任务编制的年度财务收入计划。学校总务处应在每年

的十二月前按有关规定编制好下一年度的财务预算。

2、编制预算必须坚持“量入为出，收支平衡”的原则。收入预算坚持积极稳妥原则，支出

预算坚持统筹兼顾，保证重点，勤俭节约的原则。

3、学校收费按照国家政策标准并进行公示。

四、支出管理

1、支出是根据学校为开展教学、科研及其它活动发生的各项耗费不暇失。

2、学校支出包括:

⑴事业支出。事业支出的主要内容包括：公务费、业务费、设备购置费、修缮费和其它费用。

⑵专项资金支出。学校从有关部门取得的有指定项目和用途的专项资金，必须按项目使用，

不得挪作他用。项目完成后并接受有关部门的检查和验收。

3、学校支出应当严格执行国家有关财务规定的开支范围及开支标准，国家没有统一规定的

由总务处结合学校情况制定有关规定和开支标准，并报学校行政组审批。

五、资产管理

1、资产是学校占有或者使用的能以货币计量的经济资源，包括流动资产、固定资产、无形

资产和对外投资等。

2、流动资产是指可以在一年以内变现或者耗用的资产。包括现金、各种存款、应收及暂付

款、借出款、存货等。存货是指学校在开展教学、科研及其它活动过程中耗用而存储的资产，包

括各类材料、消耗性物资、低值易耗品等。

3、固定资产是指一般设备单位价值在500元以上，专用设备单位价值在800元以上并在

使用过程中基本保持原有物质形态的资产。单位价值虽未达到规定标准，但耐用时间在一年以上

的大批同类物质，作为固定资产管理。

4、固定资产分类：学校固定资产一般为六类：房屋和建筑物、专用设备、一般设备、文物

和陈列品、图书、其它固定资产。

5、学校总务处应配合有关部门，结合学校具体情况，制定存货、固定资产管理制度。

六、财务监督和检查

1、财务监督是贯彻国家财经法规以及财务规章制度，维护财经纪律的保证。对违反财经法

规的支出，财务部门有权拒绝，同时报告领导处理。

2、财务监督包括事前监督、事中监督和事后监督三种形式。总务处对不同的经济活动实行

不同的监督形式。

3、学校总务处有权对学校的会计工作进行审计。

4、学校总务处应接受上级有关部门的财务监督和审计。

七、财务报告和财务分析

1、财务报告是指反映学校一定时期财务状况和事业发展成果的‘总结性书面文件。总务处应

定期向有关部门和财政部门提供财务报告。

2、总务处要定期编制财务分析报告。财务分析的主要内容包括学校事业发展和预算执行、

资产使用管理、收入、支出及财务管理情况、存在的主要问题和改进措施等。

八、总务处应根据上述管理制度进一步细化，制定出有关配套的规章制度。具体如下：

（一）、学校一切开支必须建立专账，专人管理，学校每学期至少要组织一次账目清查并签字。

（二）、严格履行财务管理手续，即收支票有原始凭据或经办人的印件，且由学校报账员主管

会计统一收缴，统一管理和使用，坚持批款一支笔，严禁乱收费，乱罚款。收费（含罚款或公物

赔金）不入账作挪用处理（除给予纪律处分和全部追回外，另罚金额的25%）

（三）、报账员必须做到报账及时，且账据、钱相符，日清月结。对漏收的要负责追回，对不

合理的开支有权拒付，认真履行财务监督和增收节支的责任。

（四）、行政经费不准借支和挪用，特殊情况，可由本人书面申请，经校长批准，但借支时间

不得超f月，否则按2%计算月息。

（五）、学习辅导资料必须由学校统一征订，即备课组长、教研组长确定资料，教研处、勤办

谈价，分管教学和后勤的校长审批，最后校长签字付款。若有个人私自征订，学校拒付资料款。

（六）、出公差的费用按有关文彳怖销，若有超出文件规定范围款项，由当事人自己负责。

预算管理制度2

第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财

3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较

对象。

4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过

程。

5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的

全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。

6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字,

它使得企业目标及过程控制得以具体化。

7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转变为制度流

程管理机制。

8.计划和预算制定可以强制管理者提前考虑工作开展，预算质询工作将可行性论证、部门冲

突提前进行推演预算制定过程的充分沟通可以减少操作中的隔阂同时也明确各部门责任分工。

9.计划和预算的编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调

整达到利润最大化。

10.预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。

第六条公司战略、全面计划、全面预算与绩效管理的关系。全面预算管理涉及公司战略管理、

全面计划管理、全面预算管理和绩效管理四个一级流程。

1.企业首先应根据企业的愿景、使命和战略目标制定明确的战略规划，包括公司中长期发展

战略，并于每年分解和调整年度战略行动计划。

2.公司每年第四季度前进行企业评估工作，在对经营及市场情况进行分析的基础上，根据战

略规划和分解或者调整的年度战略行动计划编制公司年度经营计划及部门的年度行动计划。年度

经营计划应涵盖战略要求、年度经营目标、资源投入需求、任务（业务活动）盘点、任务安排、重

大时间节点等多方面内容，以便生成公司及部门两级关键财务绩效指标和非财务关键绩效指标。

3.各部门根据公司年度经营计划及自身的年度行动计划编制部门预算，主要包括收入预算、

生产预算、研发预算、成本费用预算和投资预算等；管理与业务支持部门编制费用预算，同时生

成各部门财务类关键绩效指标；财务部门（预算委员会）汇总各部门行动计划和预算编制现金流量

预算，并进行综合平衡；最终形成公司的财务预算，即形成损益表预算、现金流量表预算、资产

负债表预算等报表预算，并得出最终公司财务绩效控制指标。

4.企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对计划和预算的执行情况进行分析、监控及决

策。其中预算执行情况报告的主要内容包括定期的经营分析、财务分析与评估报告，经营分析主

要考杳非财务类指标的执行和完成情况，财务分析主要考核财务类指标的执行和完成情况；经营

分析与财务分析可以分开，也可以合并，但半年和年度分析必须分开。

5.在年度经营目标执行的过程口，管理者可以借助于各种层次、不同频度的计划和预算执行

情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现

的问题。如果有必要，可以向最高权利机构申请对计划和预算体系及关键绩效指标体系做出必要

的调整使预算更好地适应实际经营情况和市场环境不断变化的需要实现公司既定的战略目标。

总之，战略、计划、预算和绩效管理是一个密不可分的有机整体，应确保四者形成真正闭环

运作体系。只有通过四者的高效互动，企业才可能按预想达成既定的战略目标。在此过程中，预

算起到的是承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划和经营计划的细化及量化体

现；另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩斓标的主要来源，是公司整体绩效管理的

基础和依据。管理层应通过提高计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，使公司的各项经营

活动更好地体现公司战略规划的要求，提升企业的核心竞争力。

全面预算管理应遵循“没有业务就没有预算，没有预算就没有业务"的刚性原则。”没有业

务就没有预算”指编制预算之前应制定相应的业务工作计划，没有工作计划就没有预算；公司年

度行动经营计划对应公司年度预算，部门年度行动计划对应部门年度预算；预算是对工作计划的

数字化和价值化，工作计划应对预算金额提供合理依据。"没有预算就没有业务"指业务的发生

和业务支出以预算为基础，没有预算或者超出预算的，应对业务发生的必要性、可行性、经济效

益性等进行评估，申请追加预算，报权限领导和机构审批，否则不允许支出。

1、全面预算管理与企业经济活动控制的关系。全面预算管理是内部控制制度的重要组成成

分；控制经济活动是全面预算管理的一项基本职能。

Q)通过预算编制过程控制，可以预先控制哪些经济活动发生或不发生；

(2)通过预算执行过程控制，可以允许或不允许哪些经济活动发生；

(3)通过预算考核过程控制，可以了解哪些经济活动已经或尚未发生；

(4)通过预算评价过程控制，可以知道哪些经济活动应该或不应该发生；

(5)通过预算奖惩过程控制，可以激励或约束经济活动的发生。

⑴计划和预算的联系和区别：计划和预算都与整个企业有关，注重未来；不同的是计划主

要是用文字来描述的，预算则对未来的认识用数字和价值来描述；

(2)预算与计划融合：计划是预算的前提,没有计划就没有预算，预算是对计划的数字化和

价值化并纳入财务管理体系。计划目标与预算目标具有本源一致性，预算目标制定后，要层层分

解，各环节紧密结合很重要。评估计划是否可行，是否要对计划做出调整等，都要发挥财务管理

的职能，编制时时行数据汇总平衡，执行中收集准确、完整的基础数据，与预算数据做出对比分

析，科学的决策。

预测是对市场趋势的理性预期，预算是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述，是对

未来收入、现金流量和财务状况进行的预测量化。

财务管理是对企业中筹资决策、投资决策、资金流转活动的管理，财务预算最初是管理会计

的一个工具，财务预算发展为全面预算后虽然已经超出了财务管理的范畴，但其核心仍是现金流

量和财务指标的控制，各项战略指标和其他管理指标最终都可以从财务指标体系体现出来；全面

预算也为总经理和财务部门提供了加强业务过程中的财务管理提供了工具。

全面预算管理是企业运营管理的重要组成部分，它与企业中其他相关业务管理如生产管理、

销售管理、采购管理等的共同作用才承载了企业管理的成功，为了避免全面预算可能更多关注财

务目标而忽略非财务目标的弊端，在年度经营目标设定时应按平衡计分卡体系思想设置目标体系，

坚持计划与预算并行的管理，不能只做预算不编计划。

第八条实行全面预算管理应加强预算风险控制，主要包括经营风险和合规风险。

不编制预算或预算不健全,可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营；

预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现；

预算缺乏刚性、执行不力、考核来严，可能导致预算管理流于形式；

预算调整、下达未经适当审批或越权审批，可能因重大差错、舞弊行为而导致损失；

考核结果、奖惩不公平、不合理，造成预算失去其应有的权威性和严肃性，导致预算控制流

于形式。

预算编制、执行和控制不符合国家法律法规和企业内部规章制度，导致外部监管部门和机构

的质疑；

预算调整、考核和控制不符合企业的相关规章制度，导致企业员工的工作积极性下降。

第九条为有效控制风险，全面预算管理应有严密的程序性，需要做到：

2.以企业经营发展战略分解的年度目标为依据编制全面预算方案；

3.预算管理机构设置科学、合理、健全；必须有强有力的领导人管理预算工作；职责分工明

确，不相容岗位分离；

4.建立有效的预算启动、编制、执行、分析、调整、考核、评估控制流程，各环节清晰严密,

防止工作扯皮；

第十条全面预算管理体系是企业战略管理体系的重要组成部分，由目标管理体系、计划管理

体系、预算管理体系、考核管理体系等组成。预算文件包括企业评估报告、资源盘点报告、任务

盘点报告、各类经营计划、预算表格、预算及预算差异分析表格、预算制度、指引和编制表格说

明组成，根据公司经营活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报告和报表体系，

它体现了公司对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对公司

的经营活动实行全过程控制，保障公司经营目标的完成，促进发展战略的实现。

增量预算是把前一年度实际发生数作为基数，以预算年度企业内外部环境对业务的影响程度

作为调整依据进行编制预算的方法。”承认过去发生的是合理的”是使用增量预算方法的前提条

件。适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标；合理使用增量法，可以减少预算编制

的工作量，但应详细说明增减变动原因。

零基预算"只考虑未来需求不考虑历史惯性”以零为起点对预算期内各项收支的可行性、

必要性、合理性逐项审议予以确定收支水平的预算，一般适用于预算编制撤出变化较大的预算项

目。适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制；但使用周期不宜过短，否则

会增加工作量。

弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预

算，一般适用于与业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。适用于变动成本费用预算的编制；

变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。

固定预算，又称静态预算。是以预算期内正常、可实现的某一业务量（如生产量、销售量）水

平作为惟一基础，以上期实际业绩为依据，以单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据

的方法。固定成本费用预算的编制通常适用固定预算编制方法。

概率预算指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件上，做出近似的估计，估

计可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值

的预算编制方法。适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。

定期预算，也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预

算期的一种编制预算的方法。适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编

制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。

滚动预算，又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随

着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算

编制方法。适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手

滚动预算工作。公司全面预算管理在实行两三年后应采用滚动预算编制方法并进行动态的考核,

始终保持预算的完整性、连续性，在动态中把握企业的未来。从而使管理层保持对未来一定时期

的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。

第十二条公司的预算管理组织机构包括股东会、董事会、董事会下设的预算管理委员会及其

预算常务小组、财务部门、经营分析会、预算分析会以及预算责任体系。

第十三条根据公司法规定，股东（大）会是预算的权利机构，负责审议批准公司的年度财务预

算方案、决算方案；为提高决策效率，股东（大）会闭会期间可授权董事会行使预算的决策权。

第十四条控股公司董事会是预算管理的决策机构，在预算组织机构中居于核心地位，负责批

准预算管理的制度和流程指引、确定年度经营目标、预算目标和部门及成员企业的业绩合同，审

议和批准全面预算方案、预算调整方案和年度财务决算、预算考核方案、预算考核结果及其他相

关重大事项。

第十五条预算管理委员会是董事会预算管理工作的执行机构，以预算专项会议的形式审议或

审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。预算管理工作由预算管理委员会统一规划、

统一标准、统一管理。预算专项会议由公司总裁主持，各副总裁、部门总监、相关部门经理、子

公司负责人参加会议。预算管理委员会在财务部门设立预算常务小组负责日常工作。

1.组织公司有关部门根据中长期发展战略，讨论分解战略目标为年度经营目标，并拟定具体

的年度经营目标体系报董事会批准；

2.审定公司预算组织、规划、编制、控制的指导原则、编制方法和程序；

3.组织召开质询会，对各部门提交的经营分析、彳亍动计划、预算草案和财务汇总平衡的财务

预算（公司整体预算）草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见；

4.根据公司的年度经营目标和年度经营计划，审议公司年度预算；

6.将董事会最终批复的公司预算下发各预算单位执行；

7.每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案；

8.定期检杳和分析预算执行情况，听取财务部门及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预

算管理目标的实现；

9.制定预算考核管理办法，组织落实各项考核工作并在每年年初向董事会提交上一年度公司

及各下属企业预算考核情况及奖惩方案；

10.在董事会的授权下审定超预算申请，报董事长签发；

11.董事会、预算委员会实行集体决策或联签制度。

第十七条公司总裁是全面计划和全面预算编制的第一责任人负责组织相关部门根据董事会

或预算委员会确定的年度经营目标编制经营计划和预算草案报董事会审批,并根据审批后的计划

和预算组织执行。

第十八条人力资源及企业管理中心为全面计划管理的牵头部门，其他部门应予以协助配合。

在总裁的领导下，主要职责包括：

1.负责全面预算的启动、计划、推进、协调和考核工作；

2.负责组织各部门开展企业评估，进行内外经营分析,进行资源盘点和任务盘点；

3.负责公司年度经营计划的汇总编制，编制本部门行动计划，组织各部门编制各部门年度行

动计划；

第十九条预算常务小组，通常与预算部或者财务部门合一办公，是财务预算编制部门，在财

务总监的领导下，负责全面预算的总体汇总和平衡，其他部门应予以协助配合。主要职责包括：

1.根据公司的,年度经营目标和计划，制定、修改公司的预算政策、预算管理的具体措施和

指引，预算的表格体系等，报预算管理委员会批准实施；

2.向其他部门传达预算的编制方针、程序,具体指导各部门的业务预算编制；

3.根据预算的编制原则，平衡各部门的业务预算，编制公司的财务预算草案；

4.召开各部门预算编制会议，与企管部门共同检查确认预算编制进度，组织讨论平衡预算，

并报预算管理委员会审批；

5.按预算管理委员会的要求，组织和监督财务预算实施，具体跟踪检查预算实际执行情况；

6.预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行

差异反馈给各部门季度提交预算差异分析报告给各部门和预算管理委员会提出预算考核方案；

7.对预算调整进行审查，有权拒绝不符要求的预算调整申请；

8.协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。

第二十条公司的各部门及各子公司（各级责任中心）全面参与公司全面预算工作，与并具体负

责本部门预算管理工作，主要包括以下内容：

1.实施部门评估,进行资源盘点和分析，进行任务盘点；

2.拟定部门年度行动计划，协助企管部门编制公司年度经营计划；

3.各自业务预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作；

4.配合财务部门做好公司财务预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作；

5.部门负责人和预算协调员参与公司财务预算工作的全过程，部门负责人对本部门预算执行

结果承担责任；

6.组织落实执行计划和预算，对结果负责，接受预算委员会、财务、人力资源、审计监杳中

心的监督和考核。

第二十一条子公司总经理(或履行类似职责的负责人)负责按本制度的要求组织本公司范围

内的年度计划和预算的编制，并配合控股公司编制合并的计划和预算。

1.按预算控制目标：分全面预算、重点预算和一般预算；

2.按预算控制期限：分长期预算、中期预算和短期预算；

(1)公的年度预算期限为公历当年1月1日至12月31日，它是以公司的年度经营目标

为依据，年度预算的编制以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出

等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个季度和月度，列出月度目标，便于月度

检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。

(2)月度预算的期限从当月1日至当月最后一天。根据年度预算和月度经营情况，编制月

度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。

(3)长期预算是公司未来3~5年的发展规划性预算，是公司中长期战略的数字化，长期

预算是制订短期预算的重要依据。公司在年度全面预算体系基本建立之后启动长期预算的编制工

作。

5.按预算内容：分业务预算(也称经营预算)、资本预算、筹资预算、财务预算，通常四者

合一编制报表预算称为总预算；

6.按预算管理功能：经营预算和管理控制预算两类，分为整体预算、部门预算、项目预算三

个层次；

7.按预算项目：资本专项预算、销售专项预算、研发预算等专项预算；

8.按预算指导性质:指导性预算(战略预算)、操作预算；

9.按预算形态：货币形式预算、非货币式预算。非货币运算往往是计划的一部分。

第二十三条全面预算工作的起点是年度经营目标，年度经营目标未定则预算无法启动；销售

预算是其他预算的编制起点；财务预算包括利润预算、现金流量预算、资产负债预算等是全部预

算的综合反映。具体预算所包括的主要内容结构图。

1.一致性原则：一致性原则包括目标一致性和计划一致性。

2.全面性原则：做到横向到边、纵向到底、领导主持，全员参与，全员控制；

3.刚性原则：年度预算总额具有刚性,除三淞特殊情况不得突破,月度出现差异一般不进行

调整；如需调整，需编制补充预算，审批流程与编制发布相同；

4.适度性原则：实事求是，防止低怙或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。预

算管理可以建立适度的弹性预算机制，当预算假设和企业的经营环境发生重大变化时，在控股公

司统一规划下，可在年中对预算进行一次调整；

5.权利义务对等原则：预算必须坚持谁做事、谁预算；谁控制、谁预算；谁花钱、谁预算；

谁受益，谁承担；先预算、后做事；无预算，禁付款等原则；

6.持续改进原则：严控各项成本费用支出，强化投入产出、运作效率的理念,推进精细化预

算与核算；各项财务指标的目标是持续改进，提升总体盈利能力；

7.奖罚分明原则：定期考核，有奖有罚。公司绩效考核应以计划和预算为基础进行，不得业

务与绩效两张皮，年终总结兑现绩效考核方案。

第二十五条预算编制可根据项目的不同，综合运用基数法、因素法、定率法、定额法、趋势

分析法、比率分析法等预算编制方法。各企业在编制预算时，应结合实际情况选定编制方法，并

在编制说明中加以注明。通常，固定成本、人工成本预算、期间费用预算可以采用基数法编制；

销售预算、生产预算、采购预算及销售成本预算应综合采用因素法、趋势分析法、比率分析法进

行编制。企业应保持预算编制方法的连续性和预算指标的可比性。

第二十六条公司的预算编制采用表格式，并需附有预算的编制假设及编制说明（详见预算编

制指引附件)。

1.公司年度全面预算的编制实行全员参与、上下结合、分级编制、分类汇总、综合平衡的方

式编制。各部门对各自归口的业务做行动计划和预算，并对预算编制负责，公司对各部门予以监

控审批。

2.企业预算编制应当按照先工作计划，再经营预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流

程进行。各预算执行单位可按所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的经营预算,

但必须编制统一格式的财务预算，以便编制控股公司合并的财务预算。

经营预算，是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、生产

预算、制造费用预算、生产成本(开发成本)预算、期间费用预算(销售费月预算、管理费用预算、

财务费用预算)、其他业务预算等。

(1)销售预算是公司销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收

入的预算依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。

(2)生产预算是在预算期内所要达到的生产规模及其产品结构的预算，是在销售预算的基

础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制；

包括直接人工预算和直接材料预算。对于房地产类子公司生产预算可称为开发预算，是公司根据

销售预算和公司库存情况制定的项目开发计划，包括开发项目情况、开发产品构成、开发进度计

划、规划设计计划、工程施工计划、采购计划、成本结算计划等构成。

(3)制造费用预算是在预算期内为完成生产预算所需各种间接费用的预算，主要在生产预

算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。房地

产类子公司制造费用预算为开发间接费用预算，是与项目部现场管理相关的费用(不是所有项目

都有)，作为开发成本预算的一部分，但应由人力资源和企管部门负责编制。

(4)产品成本预算是公司在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预

算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。对于房地产

类子公司产品成本预算即开发成本预算，包括房地产项目的土地征用及拆迁未M尝费用、前期工程

费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施费、开发间接费用等。开发成本以项目为平台

设置目标动态成本，然后根据开发计划分解进入公司年度经营计划和年度预算，开发成本预算由

成本管理部统筹开发、设计、工程等部门编制。

(5)采购预算是公司在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项

材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据销售预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济

存量编制。房地产类子公司采购预算分两类，一类是属于开发成本预算的应进入建安成本的采购

预算，根据开发计划编制，是项目合同规划的内容之一，由采购部门单独编制，并纳入开发成本

预算；另一类是应进入管理费用计划的采购。

(6)期间费用预算是公司在预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售费用

等预算，在区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的基础上，根据上年实际费用水平

和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降｛氐成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行

编制。其中：研究开发费用、业务招待费、会议费、广告宣传费等重要项目，应当重点列示。

(7)其他经营预算，包括其他业务的收支、缴纳税金、政策性补贴、对外捐赠支出及其他

营业外支出等，根据实际情况和国家有关政策规定编制。

(8)房地产类子公司项目启动时均应以项目为平台编制开发计划、工程计划、营销计划、

目标动态成本等生产预算、成本费用预算资料。编制年度预算的时候，相关部门应根据项目实际

开发、销售进度将项目的生产计划分解到年度生产计划，将项目的预算分解到年度的预算。

资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定姿产投资预算、权益性资

本投资预算、债券投资预算等。

(1)固定资产投资预算是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固定资产进行资本

投资的预算，根据公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。处置固定资产所引起的

现金流入，也列入资本预算；

(2)权益性资本投资预算是在预算期内为获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资

本投资的预算，根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。公司转让权益性资本投

资或者收取被投资单位分配的利润(股利)所引起的现金流入，也列入资本预算。

(3)债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所做的预算,应

当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。企业转让债券收回本息所引起的现金流入，

也应列入资本预算。

筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款、债券还本付息的预算，

依据公司有关资金需求决策资料、期初借款余额、年度资金需求、预计利率等编制。

财务预算主要以预计资金流量表、预计现金流量表、预计资产负债表和预计损益表等形式反

映。

(1)预计现金流量表是按照现金流量表主要项目内容编制的反映公司预算期内一切现金收

支及其结果的预算。以业务预算、资本预算和筹资预算为基础是其他预算有关现金收支的汇总，

主要作为公司资金头寸调控管理的依据；

(2)预计资产负债表是按照费产负债表的内容和格式编制的综合反映公司期末财务状况的

预算报表。根据预算期初实际的资产负债表和销售预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资

预算等有关资料分析编制；

(3)预计损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映公司在预算期内利润目标的预算报

表。根据销售预算、生产预算、产品成本预算、期间费用预算、其他预算等有关资料分析编制。

(1)企业预算年度的基本情况：包括企业决算年度(本年度)生产经营预计完成情况；企

业预算年度(下年度)生产经营基本概况；纳入预算年度合并范围的企业变化情况；预算报表编

制基础及假设前提。

(2)企业预算年度内预计实现经营成果及利润分配情况:包括企业预算年度预计完成利润；

预计达到的生产、销售或营业规模,及其带来的各项收入、发生的各项成本和费用情况，对主营

业务收入增减变化影响应从销量(业务量)、销售价格(业务价格)、业务结构变动和新增生产

能力(新增项目)等角度进行综合分析，对成本费用增减变化影响应分主要成本要素从采购成本、

材料消耗费用、资产修造租赁折旧费用、财务费用、人工成本和其他运营费用等角度按价格、数

量变化进行分析；企业预计利润分配情况。

(3)企业预算年度重大投融资资金收支安排：包括预计发生新建、改扩建、外购、融资租

入等固定资产支出情况；预计权益性资本支出内容和资金筹措计划，重大固定资产、长期股权投

资预计处置计划和现金收支情况，重大股权投资的预计股利分配计划。

(4)企业预算年度内预计资产、负债及所有者权益规模、质量及蹄状况。

(5)企业预算年度内与控股公司内部其他单位的关联交易分析。

(6)企业预算年度绩效评价指标预计完成情况和财务风险预计情况。

(7)房地产类子公司应特别关注项目拓展计划了已有项目的开发周期控制。

第二十九条所有部门都要编制部门计划、部门人员预算(需求计划)、费用预算和投资(主要指

固定资产需要)预算。具体分工及要求如下：

第三十条公司的年度预算编制期通常为9~12月。计划和预算指标及编制方法由公司于9

月底前下发至各单位。各部门最终预算在10月底前上报预算小组，11月30日前预算小组编制

好预算报告上报待批复。每年预算启动会议前，预算小组应按本制度第31条具体时间参考要求

的基本框架编制详细的年度预算工作计划，保障预算按时开展和完成，以在每年12月底完成预

算报告审批为原则反推预算准备、编制、审核、审批的时间要求。

1.每年9月,开始进行企业评估，企业管理部门统筹各部门对公司内外部环境进行分析，盘

点公司人财物等资源，盘点预算年度主要期望成果和任务，应在9月底30日前编制经营分析及

预测报告，上报预算管理委员会。

2.每年10月1-15日，公司董事会或授权预算管理委员会根据公司中长期发展战略和企业

评估结果提出预算年度公司年度经营目标，包括财务的及非财务关键绩效指标（平衡计分卡体系），

财务指标以销售目标、利润目标和现金流量目标为主，并确定财务预算编制的政策，由预算管理

委员会下达各部门。

3.10月16-31日，各职能部门按照公司下达的预算目标和政策，结合实际情况及预测的条

件，编制部门行动计划和预算方案，经部门负责人审核的，10月31日前报企管部门和财务部

门；

4.11月1-5日，企管部门组织编制公司年度经营计划和管理费用预算，于11月5日前报

财务部门；

5.11月5-20日，财务部门对各部门上报的行动计划和预算方案进行审查、汇总，结合公

司年度经营计划,提出综合平衡的建议；编制公司财务预算，包括资金预算表、预计资产负债表、

预计利润表、预计现金流量表及其他有关资料。财务在审杳、平衡过程中，由预算常务小组进行

协调，对发现的问题提出初步调整的意见，各部门在收到平衡意见后应在2个工作日内反馈回

常务小组。11月20日前，常务小组应将经财务总监审核的各部门计划、预算及财务预算草案

的上报预算委员会。

6.11月21-25日，预算管理委员会组织召开全面预算质询会，审议各部门及公司整体全面

预算草案，提出修正意见，形成书面记录；

7.各部门在预算质询会结束的3个工作日内修改各自的行动计划和预算并报企管部门和财

务部口

8.企管部门在质询会议结束5个工作日内修改完成公司行动计划报财务部门。

9.财务部门在收到修改后的年度经营计划和各部门预算后的5个工作日内修改财务预算草

案，并报预算常务小组审核待批。

10.预算小组应于12月8日前形成最终的年度全面预算报告（包括年度经营计划、经营预算

表、财务预算表、年度绩效考核方案）报预算委员会审定后报董事会审批，预算小组应根据这一

时间节点要求适当调整和压缩前述各节点时间要求。

11.12月9-15日董事会审议批准的年度全面预算报告,12月15日之前下达各部门执行。

企业管理部根据审批的预算报告拟定经营绩效合同，在预算下发1个月内由董事会与总裁（总经

理）、总裁（总经理）与各部门负责人签订执行。

第三十二条季度预算应遵循年度预算，月度预算应遵循季度预算。季度预算于每季上月15

日前上报到财务部门，月度预算于上月25日前上报到财务部门。月度预算方案编制的具体时间

要求为：

1.每月20日，各部门在全面分析以前月度、预计未来各项业务情况的基础上，编制下三个

月的计划，上报分管副总经理（总监）审核，提出意见并进行修改；

2.每月25日之前，各部门将审核后的预算草案上报财务部门。财务部门审查各部门上报的

月度滚动预算草案是否符合公司目标，若不符合，返回各部门重新编制；

3每月28日前财务部门对各部门的月度滚动预算草案汇总平衡编制公司月度预算草案,

提交总经理审议；

4.每月28日前，由预算管理委员会召开月度预算质询会，审议各部门及公司月度预算草案。

财务部门组织各部门根据月度预篝质询会的精神修改月度预算草案报预算管理委员会审批；

5.每月30日前，财务部门将经预算管理委员会审批后的月度预算方案下发执行。

1.会前准备：预算委员会提前1周下达会议议程和材料要求，各部门提前准备好年度计划、

预算草案及相关材料;

2.参加人员：公司董事长、总裁、副总裁、总监、各部门经理、其他有关人员等；

3.主要内容：董事长（总裁）介绍公司的总体经营目标、财务目标以及各单位分解目标；各

部门汇报各自的计划，接受与会人员质询，明确修改方向；董事长（总裁）明确各部门计划修改

方向；

4.会后事项:预算委员会提出预算草案修改的要求和时间表；跟踪预算的修改，并重新汇总，

重新编制公司的预算草案，报预算委员会审核、公司董事会批准。

第三十四条公司预算一经批准下达，各部门必'须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横

向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。

第三十五条费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。成本、费用预算如遇特殊情况

确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，报追加预算审批。

第三十六条公司正式下达执行的预算,一般不作调整。但当市场环境、经营条件、国家法规

政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不

成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，由责任部门提出申请。在申请

获得批准前，不得突破原预算金额限制。

1.预算收入和支出的时间调整：指预算总额不变，额度在不同的执行期间（月度和季度）可

以适当调整。

2.预算的减少：预算的减少主要指营业收入、现金流入的减少和成本费用的节约。成本费用

的节约一般不做调整，收入和现金流量的减少涉及年度经营目标的调整，只有符合第三十六条的

情况下，才对预算减少进行调整。

3.预算的增加：预算的增加主要指成本费用支出增加，需要做追加预算。预算应坚持硬预算

原则，保持严肃性，除出现第三十六条情况外，平常一般不做追加，可以在半年总结的同时统一

进行一次调整申请，报预算管理委员会和董事会审批。

第三十八条公司预算的调整除应以第三十六条应为基础外，还应符合以下要求：

1.预算调整事项符合发展战略和现实生产经营状况；

2.预算调整重点放在预算执行口出现的重要的或^正常的关键性差异方面；

第三十九条调整预算时，由主责部门书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情

况及其对预算执行造成的影响程度、预算的调整幅度等，报部门负责人或子公司负责人审核提出

意见上报申请。

根据《业务审批权限及流程》的预算调整流程，财务部门对职能部门提交的预算调整报告进

行审核分析后，集中编制公司年度预算调整预案，然后报财务总监、地产业务副总裁、常务副总

裁评审，提交预算委员会进行审定，报董事长审批签发后下达执行。

对于不符合要求的预算调整申请，财务部门应予以否决。

1.预算内资金的支出，由部门经理倍B门负责人）审核、成本费用会计审核、财务经理审核、

分管副总经理审批后，根据不同的资金审批权限由子公司总经理、财务总监、副总裁、常务副总

裁、总裁批准，财务部门办理资金拨付手续；

2.预算内支出审批控制流程为：各类预算内管理审批权限详见附件控股公司及子公司《费用

报销管理程序》等制度指引。

L先做追加预算，再做用款申请，没有追加预算的不得进行用款审批；

3业务部门应该在按时完成原计划和申请补充计划之间找寻平衡，不得为了避免追加预算而

拖延业务工作推进；

4.追加预算经审批通过后，再执行费用报销和款项支付申请。

第四十二条各职能部门应对照已确定的责任指标，定期或不定期地对部门及人员责任指标完

成情况进行检查，实施考评。公司对重大预算项目和内容，将密切跟踪其实施进度和完成情况,

实行严格监控，由人力资源及企业管理中心对计划完成情况进行持续的考评。

第四十三条对已纳入公司预算，但支付手续不健全、凭证不合规的支出项目，财务部门不得

办理支付。

第四十四条企业应当建立预算分析制度，预算管理委员会应定期召开预算执行分析会议，从

定量与定性两个层面分析预算执行企业的现状、发展趋势，研究、落实解决预算执行中存在问题

的措施，纠正预算执行的偏差。

第四十五条预算年度终了，预算管理委员会应当向董事会报告预算执行情况，并依据预算完

成情况兑现绩效考核方案，落实奖惩。

第四十六条公司各部门应当加强沟通和联系，确保相关业务预算的执行情况能够相互监督、

协调一致。并利用有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，从定量与定性

两个层面充分分析预算执行的现状、发展趋势及其存在的问题。对于预算执行差异，客观分析产

生的原因，提出解决措施或建议。

第四十七条财务部门应当运用财务报告和其他有关资料，采用比率分析、比较分析、因素分

析等方法监控预算执行情况，及时向预算委员会和各部门报告或反馈预篝执行进度、执行差异及

其对公司预算目标的影响，促进公司完成预算目标。并应当定期组织召开预算执行分析会议，通

报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。

1.财务部门（预算小组）每月15号（季度末当月提前到10号）前形成月度预算执行情况

反馈给相关部门，对重大差异向相关部门提出预警；

2各部门核对检查预算的执行情况，寻找和分析差异的原因，制定应对措施应于每月20日

（季度末当月提前到15号）前上报财务SB门，可以在月度例会上进行分析和评价；

3.财务部门根据各部门的预算执行情况分析，复核分析差异产生的原因，每季度形成一次预

算分析报告，上报预算委员会相关领导；

4.人力资源部根据月度执行差异和季度预算分析报告，根据考核制度和方案落实考核责任。

5.对重大的预算差异，预算小组可以提请预算委员会举行临时会议进行讨论分析，落实修正

措施。

1.本期预算额、实际发生额、差异额，累计预算额、发生额、差异额；

3.产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推

广的建议等。

第五十条公司实行对预算执行情况的评价、考核制度，与相应的激励机制挂钩，实施事后控

制增强预算管理过程的完整性和权威性。预算编制质量和执行情况考核是效绩评价的重要内容，

应当结合年度业绩考核指标进行，与预算执行单位（部门）负责人的奖惩挂钩，并作为评价优秀部

门、优秀管理人员的参考指标。

1.预算启动准备及预算启动会议召开当月，相关工作占各部门考核比重应设定为5-10%之

间；

2.预算编制期间（启动会议结束至预算报告获得董事会审批），相关工作考核占部门考核比重

应设定为20-30%之间；

3.董事会的预算管理思想必须坚决贯彻，要有"不换思想就换人”的决心推进战略管理、经

营计划管理和全面预算管理；不能按预算委员会要求提交企业评估、经营计划、预算资料、完成

预算，报预算委员会审取消部门和部门负责人年度评优资格；

第五十一条企业预算执行情况考核原则：量化寸旨标采取弹性预算考核，以经审批的预算作为

预算执行情况考核基础，在设定的弹性区间内进行考核。对于效益指标考核的剔除因素，以及非

企业本身产生的客观因素，应由各预算执行单位上报相关证明文件，由预算管理部门审核，并报

经预算管理委员会批准后剔除。

1.是否按预算编制程序及日程进度完成预算的编制；

5.评价公司的预算管理系统及预算的完成情况，分析公司财务状况和经营状况。

第五十三条对预算的考核包括预算完成的情况、预算编制准确性与及时性等指标。考核指标

以平衡计分卡体系为基础设定，其中财务指标一般包括：利润额预算指标、利润率预算指标、销

售收入预算指标、现金流量预算指标、毛利预算指标、费用预算指标、周转率预算指标、投资回

报率指标等等。非财务指标视各子公司主业不同在年度经营目标中分别设置报预算委员会批准。

第五十四条考核结果按公司考核管理制度及相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖

惩。

第五十五条短期的（如周、月、季度）预算分析会议与经营分析会议一般可以合并举行，并可

与企业办公例会合并，主要以企管部门和财务部门汇总各部门分析总结为主。对于半年度、年终

经营分析会议和预算分析会议应专门举行经营分析偏重于经营计划的执行分析和非财务指标的

达成情况总结，预算分析会议偏重于预算经济指标的考查，分析各类财务指标的实现情况。半年

度和年度分析会议，各部门均须形成独立的部门分析报告，企管部门和财务部门再形成公司的整

体分析报告。

第五十六条本办法由预算管理委员会制定，报董事会讨论通过后发布执行。

第五十七条本办法执行过程中的问题由控股公司财务管理中心负责解释。需要时由财务管理

中心汇总修改意见，报预算管理委员会审定后，报董事会批准对本办法进行修订。

预算管理制度3

第一章总则

第一条为了加强事业行政单位预算会计工作，根据《中华人民共和国会计法》和财政部一

九六六年颁发的《行政事业单位会计制度》以及改革、开放、搞活的形势要求制定本制度。

第二条本制度适用于下列各级、各类事业行政单位：

一、各级各类教育、科研、卫生（不含医院）、文化、体育、通讯、广播电视、地震、海洋、

民政、城建以及其他有专项事业费的事业单位

二、各级各类农业、林业、水利、气象等事业单位；

三、各级国家机关和受国家预算补助的社会团体等行政单位。

各级各类国营企业和比照国营企业实行独立经济核算企业化经营的事业单位适用各类国营

企业会计制度;基本建设单位适用基本建设会计制度，均不适用本制度。

第三条各类事业行政单位，按照各级单位预算同各级财政总预算的缴拨款关系，分为全额

预算管理（以下简称全额单位）、差额预算管理（以下简称差额单位）和自收自支预算管理（以下简称

自收自支单位）三种预算管理方式。

各级各类事业行政单位的会计组织系统，根据国家建制，经费领报关系或者财务隶属关系，

一般分为主管会计单位、二级会计单位和基层会计单位三级：

一、主管会计单位。向同级财政机关领报经费或建立财务关系的各级主管部门，为主管会计

单位。

二、二级会计单位。向主管会计单位或上级会计单位领报经费或建立财务关系的，下面有所

属会计单位的,为二级会计单位。

三、基层会计单位。向主管会计单位或二级会计单位领报经费或建立财务关系，只有本单位

开支，下面没有所属会计单位的，为基层会计单位。

以上三级统称预算会计单位，都应建立独立的单位预算，实行比较完整的会计核算，并负责

组织管理本单位内部的全部会计工作。不成立单位预算的小单位的会计核算，一般实行单据报帐

制度，作为"报销单位"管理。

第四条按照国家预算编制的原则规定，事业行政单位的会计核算一般实行"收付实现制"。

简单的成本费用核算的会计事项，可用"权责发生制"。会计年度从公历1月1日至12月31

日止。月份的划分，按照日历月份的起止日期办理。单位不得提前结帐。

第五条事业行政单位会计记帐以人民币"元"为单位，元以下记至角分。以外国货币计算

的，应当折合人民币记帐，同时登记外国货币金额和折合率。

第六条有关对事业行政单位会计工作和会计人员的基本要求，按照财政部颁发的.《会计人

员工作规则》执行。

第七条会计制度的制定权限，根据"统一领导，分级管理"的原则办理。本制度规定的记

帐方法，会计科目，以及会计核算管理原则，必须在全国统一执行。各级会计核算的具体处理方

法，可由各地区、各部门灵活掌握，并报财政部门备案。

各省、自治区、直辖市人民政府的财政机关可以根据原则性与灵活性相结合的精神，因地制

宜地制定本地区的实施办法（细则）或补充规定。对预算外资金部分，可结合预算外资金的特点和

本地区的具体情况，制定本地区的预算外资金部分的补充规定，并增设相应的会计科目。国务院

业务主管部门，可以结合本系统的具体情况制定有关的中央级事业行政单位的实施办法（细则）或

者补充规定，并可抄发本系统的地方事业行政单位参考。

军队系统的预算会计制度，由中国人民解放军总后勤部根据本制度规定的原则，结合本系统

的具体情况另行规定。

第二章会计工作的组织

第一节基本任务

第八条事业行政单位预算会计（以下简你“单位会计”）是核算、反映和监督中央和地方各

级各类事业行政单位预算执行和其他经济活动的专业会计。它是各单位预算、财务管理工作中一

项经常的、专业技术较强的基础工作。

单位会计的主要职责是进行会计核算，实行会计监督，参与经济事业计划管理。其基本任务

规定如下：

一、根据国家发展事业的方针，批准的事业行政计划和预算，及时合理地供应资金，正确地

执行单位预算计划。贯彻艰苦创业、勤俭节约方针，射寺少花钱多办事，充分发挥资金使用的经

济效益和社会效益、积极促进事业计划和行政机关任务的圆满完成。

根据国家政策规定，积极培养财源、组织收入，努力提高事业经费的自给能力，及时足额地

向国家或上级缴纳应缴款项。

二、根据会计制度和财务制度的规定，认真做好预算内资金、预算外资金和各种专项资金、

专用基金的记帐、算帐、对帐、报帐等日常会计核算工作。做到凭证合法、手续完备、帐目健全、

数字准确，经常分析，如实反映情况，并及时记帐，按时结帐，如期报帐。

按照规定妥善保管会计凭证、会计帐簿、会计报表等会计档案资料，遵守国家保密制度。

三、臧本单位的业务情况，参与拟订本单位的事业行政业务计划和单位预算计划，定期检

杳分析单位预算执行情况，促进增产节约、增收节支、当好领导的参谋助手。

四、根据国家财政、财务会计制度，认真进行会计监督。坚持依法照章办事，维护国家财经

纪律;保护各项国家货币资金和财产物资的完整;监督本单位各职能部门的各种财物管理。

五、根据有关规定，结合具体情况制定本单位的有关财务会计工作的具体规定办法，辅导和

监督所属会计单位和报销单位的会计工作.不断提高财务会计工作管理水平。

第二节会计机构和会计人员

第九条事业行政单位的会计机构，应当同本单位事业规模、人员编制以及担负的预算会计

工作任务相适应。

事业规模大、会计业务多的主管会计单位和二级会计单位应当单独建立会计机构。大、中型

事业单位和中央、省级主管部门可以设置由具有会计师以上专业职务任职条件的人员担任的总会

计师。

事业规模不大、会计业务不多的二级会计单位和基层会计单位，可不单设会计机构，但应配

备专职或兼职会计员和出纳员办理会计工作。

凡是配备的兼职人员，都必须首先把会计本职工作做好，不得把会计工作挤掉。

人员和经费都很少的县级直属机构，可以按隶属关系或者业务性质，归口成立联合会计单位，

单独设立联合会计机构或者配备专职会计员、出纳员办理联合会计工作。

各事业行政单位内部各职能部门的国家财物管理必须由本单位的会计机构或会计人员监督

管理，各职能部门不得化大公为小公私设“小钱柜”。

第十条各事业行政单位，应当选派政治业务素质好，有一定专业知识和工作能力的人员担

任会计工作。并加强培训教育，关心他们的生活待遇，保证会计工作时间，及时评定技术职称,

充分调动会计人员的积极性。对会计工作有显著成绩的，应予表扬或奖励。

会计人员要遵守职业道德，廉洁奉公，忠于职守，坚持原则，搞好服务，为四化多做贡献。

第十一条各事业行政单位的会计人员，应当保持相对稳定，不要随意调换。会计机构负责

人或会计主管人员的任免，应经过上级主管单位同意，一般会计人员的调动，要经过会计主管人

员的同意。对不宜担任会计工作的人员，上级主管单位有权责成所在单位予以调换。

第十二条各级事业行政单位会计工作的职责划分是：各单位行政领导人对预算会计工作负

总的责任，经常督促、检查、指导、帮助、保障会计人员依法正确履行国家赋予的职责权限;会

计主管人员根据各项政策、制度规定，负责具体组织领导;会计人员在会计主管人员的直接领导

下，根据会计工作的基本任务和各项制度规定办理会计工作。会计员和出纳员的分工，应当贯彻

"钱帐分管”的原则，各负其责;同时，在日常工作中应当密切配合，加强协作。具体分工，由

各单位参照财政部制定的《会计人员工作规则》办理。

各单位行政领导人，会计主管人员和会计员、出纳员，在执行财政、财务制度方面，都对国

家负责。对于违反国家财经纪律的行为都有权制止，并检举揭发。

预算管理制度4

20xx年预算管理系统实现集团整体预算体系建立、预算样表和预算项目的下发、各单位预

算编制、预算执行与控制、预算调整、预算执行上报、预算分析全过程管理。以此形成对管理层、

上级管理者对下级管理者进行业绩评价和提供激励政策的依据和约束行为的重要手段。

20xx年预算管理系统的主要特点表现为：

(1)预算管理以销售预算为龙头，为提高经济效益创造了条件；

(2)预算管理以成本费用控制为重点，为提高经济效益奠定基础；

⑶预算管理以资金平衡为准绳，为提高经济效益提供保证。

一、预算管理基本内容

预算是为确保集团战略目标实现的组织手段。20xx年的预算包括业务预算、资本性支出预

算、财务预算、费用预算、汇总预算等。支持从销售计划—采购计划-投资计划一费用计划一损

益计划的全面的预算编制过程。

1、利润预算(损益预算)

利润预算包括销售收入、销售成本、税金及附加、营业费用、管理费用、财务费用预算等。

要求根据资产经营管理考核目标，在确保完成集团分解下达的经营目标的基础上，正确测算销售

情况来加以编制，月度利润预算根据年度预算分解编制。

2、业务预算

业务预算是我们年度预算的起点，可用于计划基本经济业务。各公司业务部门应在市场调研

的基础上，考虑国家政策的影响，结合以前年度的实际情况，制定出符合本公司情况的切实可行

的预算。它根据业务活动分为销售预算、库存预算、车间耗材预算。

销售预算包括汽车整车销售预算、备件销售预算、维修收入预算;及其他业务收入预算。此

预算金额要由含税金额转为不含税金额。

库存预算包括汽车整车采购、库存预算;备件采购库存预算。

车间耗材的预算包括各类耗材的预算。

3、资本性支出预算

资本性支出预算主要包括固定资产投资预算、未完工项目投资进度预算、固定资产处置预算

等。资本性支出项目的安排要坚持量入为出的原则，全年支出总额不得突破来源总额。并根据预

算项目的经济性、重要性将预算项目排好优先次序，集团根据这一顺序核定最终纳入预算的资本

性支出项目并据以落实资金。

4、财务预算

财务预算由财务部门编制。包括各种税费预算、财务费用预算、折旧与摊销预算等。

税费包括：

1、价外税增值税

2、计入成本的税金及附加

3、计入费用的税费

4、所得税；

财务费用包括贷款利息支出、应付票据利息、手续费等；

折旧与摊销包括固定资产折旧、低值易耗品摊销、待傩费用摊销、开办费及无形资产摊销等。

5、费用预算

费用预算按部门分类，分：总经理室、人事行政部、财务部、销售部、售后服务部、市场部。

汇总了25个费用项目，细化到64个明细项目。各部门根据费用项目列支本部门的费用计划，

各单位财务部将各部门费用预算汇总归入到营业费甩管理费用中去。经理室、人事行政部、财

务部费用列入管理费用，其余部门的费用列入经营费用中。

二、预算编制的方式

1、各子公司是利润中心

各子公司是经营机构，将其视为Y利润中心，在进行预算管理时，以利润、资金平衡为准

绳。

2、年度预算目标

各子公司把集团年度预算目标作为预算的基础结合以往年度经营状况和国家整体经济形势

制定各自的年度预算目标，并将其分解到各责任中心，确保目标实现。

3、预算编制过程

预算编制自上而下、自下而上、上下结合