3-组织结构基础课件

3-组织结构基础13组织结构基础3-组织结构基础2Thedefinitionoforganizationstructure

组织结构决定了组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主管人员的管理幅度。确定了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式。包含了确保跨部门沟通、协作与力量整合的制度设计。3-组织结构基础3OrganizationchartCEOVicepresidentFinanceVicepresidentManufacturingDirectorHumanresourcesChiefaccountantBudgetanalystPlantsuperintendentMaintenancesuperintendentTrainingspecialistBenefitsadministrator3-组织结构基础4结构的信息处理观这种观点认为，组织应该被设计成能提供实现总目标所必需的所有纵向和横向信息流动的结构形态。否则，会影响到组织的效果。纵向联系的设计主要是为了控制，而横向联系的设计则是为了促进协调与合作，这常常意味着减少控制。传统的以效率为中心的组织设计强调纵向的沟通和控制；而当代的学习型组织设计强调横向的沟通和协调。3-组织结构基础5以效率为中心和以学习为中心的组织结构对比任务专业化严密的层级链，规则多纵向沟通和报告系统很少设有团队、任务小组和整合人员集权的决策任务共享，授权松散的层级链，规则少横向、面对面沟通许多的团队和任务小组分权决策以效率为中心的纵向组织以学习为中心的横向组织主导结构模式3-组织结构基础6联系联系，指的是组织要素间的沟通和协调的程度。纵向联系用于协调组织高层和基层间的活动，是为组织的控制目的而设计的。横向联系指的是组织中跨部门横向沟通和协调的程度。3-组织结构基础7纵向信息联系的手段层级安排（层级链）——又称指挥链，组织图中的垂直线。规则与计划——用于解决经常反复出现的问题。规则提供了一种标准的信息源，使员工能够在无需事事沟通的情况下协调地展开工作；计划为员工提供了相对持久的信息。纵向信息系统——包括分送给管理者的各种定期报告、书面信息和以计算机为基础的信息沟通等。它使沿着层级链进行的上下沟通更有效率。3-组织结构基础8横向信息联系的手段跨职能信息系统直接接触——横向联系的高层次手段，实在受某一问题共同影响的管理者之间或员工之间直接进行的联系。联络员是促进直接接触的一种方式，它隶属于一个部门，但负责与其他部门进行沟通并实现协调。通常只联系两个部门。任务小组——由与某一问题相关的各部门代表共同组成的临时性委员会。专职整合人员——独立于各部门之外，负责多个部门之间的协调。通常有一个诸如产品经理、项目经理、规划经理或品牌经理这样的头衔。团队——最强有力的横向联系手段，永久性的任务小组，且经常与专业整合人员一同使用。3-组织结构基础9案例与图示P108，图3-3。P110，图3-4。P108，案例3-1。3-组织结构基础10横向联系和协调机制阶梯图低高高低协调的人力资源和时间成本要求的横向协调强度信息系统直接接触任务小组专职整合人员团队3-组织结构基础11组织设计方案规定的工作活动报告关系部门组合方式3-组织结构基础12部门组合方式职能组合事业部组合多重组合——通常称为矩阵结构或混合结构。横向组合——按照为顾客直接提供价值的核心工作流程、首尾贯通的工作、信息和物质流来组织员工。P112，图3-6。3-组织结构基础13职能型结构设计它将所有与特定活动相关的人的知识和技能和并在一起，从而为组织提供纵深的知识。当深度技能对实现组织目标至关重要，当组织需要通过纵向层级链进行控制和协调，当效率是成功的关键因素时，职能型结构是最佳模式。3-组织结构基础14职能型结构的优点部门内部能实现规模经济能促进知识和技能的纵深发展促进组织实现职能目标最适合于只有一种或少数几种产品的组织3-组织结构基础15职能型结构的缺点对环境变化反应迟缓可能导致决策堆积于高层，层级链超载导致部门间横向协调差导致缺乏创新对组织目标的认识有限3-组织结构基础16设有横向联系手段的职能型结构为改善组织的横向协调，组织在保持严格的职能型结构的基础上，通过采用横向联系的手段来弥补纵向职能层级联系的不足。3-组织结构基础17事业部结构有时也称产品部结构或战略经营单位，是基于组织的产出来组合部门的。可以按照单项的产品或服务、产品群组、大型的项目或规划、事业、业务或利润中心来组建事业部。那些经营多种产品或服务的大型组织，当通过传统的纵向层级链不再能得到合适的控制，或者目标转向以适应和变革为中心时，事业部结构非常实用。P117，应用案例3-3，微软公司。3-组织结构基础18事业部结构的优点适应不确定性环境中的快速变化因产品责任和接触点明确而使顾客满意实现跨职能的高度协调允许各单位适应不同的产品、地区或顾客最适合于提供多种产品的大型组织决策分权化3-组织结构基础19事业部结构的缺点失去了职能部门内部的规模经济导致产品线之间协调差削弱了纵向的竞争力和技术专业化使跨产品线的整合和标准化变得困难3-组织结构基础20地区结构根据组织的用户或顾客所在地区划分的事业部结构下图为苹果公司的地区型结构CEO史蒂夫•乔布斯美洲苹果公司欧洲苹果公司太平洋苹果公司加拿大拉丁美洲/加勒比海地区亚洲CEO史蒂夫•乔布斯美洲苹果公司欧洲苹果公司太平洋苹果公司亚洲CEO史蒂夫•乔布斯美洲苹果公司欧洲苹果公司加拿大拉丁美洲/加勒比海地区日本太平洋苹果公司亚洲澳大利亚CEO史蒂夫•乔布斯美洲苹果公司欧洲苹果公司3-组织结构基础21矩阵型结构横向联系的有力方式，其独特之处是同时使用产品事业部和职能结构，产品经理和职能经理拥有同等权力。P120，图3-9。真正平衡的矩阵有时难于推行和保持，因此会有两种变形的矩阵型结构——职能矩阵和产品矩阵。矩阵型结构IBM公司和联合利华公司中得到了成功的应用。3-组织结构基础22矩阵型结构的适用条件存在跨产品线共享稀缺资源的压力（中等规模，中等数量的产品线）环境压力要求组织提供两方面或更多方面的关键产出。环境不确定性程度高，要求组织在纵向和横向都具有较高的协调和信息处理能力。3-组织结构基础23矩阵型结构的优点获得满足顾客双重需要所必需的协调促使人力资源在多种产品线之间得到灵活的共享适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要为职能和产品两方面技能的发展提供机会最适合于拥有多种产品线的中等规模的组织3-组织结构基础24矩阵组织的缺点导致员工面临双重的职权关系，容易产生无所适从和混乱感意味着员工需要有良好的人际技能并接受高强度的训练耗费时间，需要平凡开会协调和讨论冲突解决方案除非员工理解这种模式，并采用同事间平等的二步是纵向的联系方式，否则难以凑效。需要做出很大努力来维持权利的平衡3-组织结构基础25横向型结构一种最新的组织方式，是按照核心流程来组织员工的。适用于顾客需要快速变化，学习和创新是组织成功的关键因素时采用。P125，图3-11P126，案例3-5，施乐公司。3-组织结构基础26横向型结构的优点促进组织对顾客需要的变化作出灵活而快速的反应将员工的注意力引向为顾客生产和提供价值每个员工都对组织目标有广泛地认识促进团队工作和合作通过提供分享责任、制定决策及对结果负责的机会提高员工的生活质量3-组织结构基础27横向型结构的缺点确定核心流程较为困难，且耗费时间要求组织文化、工作设计、管理哲学、信息和奖酬体系做出变革传统的管理者可能会阻碍，因为他们得放弃权利和职权需要对员工进行大量培训，以使他们能有效工作会制约技能的纵深发展3-组织结构基础28混合型结构这是一种将职能型、事业部型、横向型结构特点结合起来的一种结构形式。被用在复杂的环境中以获得各种结构的优势，避免它们的缺点。常用的两种混合型结构，一是将职能型和事业部型结构的特点结合起来；二是将职能型和横向型结构的特点结合起来。（P129，图3-12）3-组织结构基础29结构的连续流纵向型：控制、效率、稳定性、可靠性横向型：协调、学习、创新性、灵活性以效率为中心和以学习为中心的组织结构的关系主导结构模式职能型设有跨职能团事业部型矩阵型