精益生产方式的产生及其意义

精益生产方式的产生及其意义第一节精益生产方式的产生及其意义一、精益生产方式产生的背景

二、精益生产方式的基本特征三、精益生产方式的竞争优势四、精益生产方式的意义一、精益生产方式产生的背景1886年，汽车诞生于德国第一次重大变革。1913年，福特（T型汽车）采用流水生产方式。优点：1.(发电机)工时由750减低到226分；汽车总装工时由750降低到93分；2.汽车价格成倍下降，适应美国当时国情，一举把汽车从少数人富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具。缺点：不适应多品种需求第二次丰田的精益生产方式。

二次大战以后，日本汽车市场小、资金缺乏，效率只有美国的1/9。原因:存在大量的浪费。

二、精益生产方式的基本特征生产组织形式：对象专业化形式特征：1.生产指令采用后工序拉动方式2.组织作业小组形成“自律微调”功能3.采用专业化协作化形式4.采用“主查”负责制与并行工程相结合的形式5.管理简化三、精益生产方式的竞争优势经济萧条时期也能挣钱精益生产方式的明显优势：

1.人力资源利用提高2倍2.新产品开发周期缩短1/2~1/33.在制品库存减少到1/104.厂房空间减小1/25.成品库存减少到1/46.产品质量3倍四、精益生产方式的意义“改变世界的机器”第二节制造过程的精益生产管理系统一、基本管理思想二、制造过程中的主要方法三、精益生产方法的生产管理系统体系

一、基本管理思想

1.一个核心思想2.准时化生产3.系统应该具有自动检错功能4.注重人的管理5.提倡逆向思维

一、基本管理思想

2.准时化生产——只在需要的时间，只生产所需要的产品及数量，也就是说，既不多也不少，既不早也不晚优点：

减少库存避免过量生产3.系统应该具有自动检错功能

给机器加自动检错装置，发现问题自动停车手工作业工人，只要发现问题，立即停产。

一、基本管理思想

4.注重人的管理----贯彻以人为本的思想提高员工的地位特别适用于发展中国家5.提倡逆向思维----倒过来想、倒过来干

准时化生产方式把销售看成起点，是拉动式----前工序只生产后工序所需要的制品。传统生产方式（MRPⅡ）是推动式----不管后工序需要与否，前工序按计划生产，然后送往后工序。二、制造过程中的主要方法

（一）看板管理（二）零库存管理（三）平准化生产（四）缩短生产周期（五）少人化管理（六）小组工作法

（一）看板管理

1.看板管理的基本概念2.看板管理的功能和作用3.看板的种类及其形式4.看板使用方式

（一）看板管理

1.看板管理的基本概念

看板管理，是大野耐一从超市经营得到启发而产生的看板管理是一种生产管理技术，是利用看板传递指令，实现准时化生产的一种管理手段。2.看板管理的功能和作用1).各工序只生产后道工序所需要的产品,避免生产不必要的产品2).避免和减少非急需品的库存量3).最后的产成品数量与生产指令所指示的数量一致4).防止过量生产和过量运送5).便于管理（一）看板管理

3.看板的种类及其形式种类：1）取货看板，起取货指令作用；2）生产看板，命令立即生产形式：卡片、容器、信号灯、彩球看板数目K=(生产周期期间的平均需求+安全库存)/每个标准容器中所装零件数4.看板使用方式----见P425图18.21).每一个容器上必须带有一个看板2).后道工序总是从前道工序那里领取零件3).没有取货看板,不能将装满零件的容器从其存放处运走4).容器内应始终装相同数量的零件5).不能将不良质量的零件送往后道工序6).总生产数量不能超过系统中生产看板所指令的总生产数（三）平准化生产1.平准化生产的含义同一条生产线上均匀地混合地生产各种产品2.专用设备通用化3.平准化的生产计划第一步，提前2个月制定产品品种、数量计划第二步，再提前1个月修订生产计划第三步，进入计划执行阶段，提前2天制定日计划的投产顺序排序，并下达到最后工序（总装部门）（四）缩短生产周期1.生产同步化2.一物一流生产3.小批生产4.快速更换工装（四）缩短生产周期1.生产同步化

利用看板管理，使同一产品的所有零件加工作业同时进行2.一物一流生产要求工序之间不设库存，前工序加工完毕，立即送往下一工序（四）缩短生产周期3.小批生产

对铸、锻等工艺，通过减小批量缩短生产周期条件：批量减小的倍数=设备调整时间减小的倍数。例如，批量减小20倍=设备调整时间也应减小20倍小批量生产的4个原因:1.分成小批量生产有助于减少库存,缩短库存周期,加速库存周转。2.在成批生产中分小批量加工操作，能缩短工件在每道工序前等候加工的时间,从而缩短生产周期。3.有助于较早发现质量缺陷,减少产品重新加工的程度和数量。4.有助于使生产负荷趋于均衡,便于作业安排和容纳多种产品在同一工作单元中的生产,提高生产计划的灵活性和适应性。（四）缩短生产周期4.快速更换工装（缩短作业更换时间）缩短作业更换时间的6个步骤:

1）.选择作业更换操作耗费时间长的机器或瓶颈工序作为改进的对像。2）.记录当前作业更换操作所浪费的时间作为对比标准。3）.分析作业更换中的各项操作步骤。4）.通过改进操作消除找寻工具或运送等不必要且只造成浪费的行为,并简化其余操作步骤。5）.根据各种操作性质对作业更换时间进行区分: (1)内部(操作)时间；(2)外部(操作)时间。6）.对原作业更换的操作进行方法或工具上的改善,缩短停机时间。（六）小组工作法1.小组工作法的特点

强调协作与团队精神