餐饮管理绩效考核制度

餐饮管理绩效考核管理制度

目录

总则..................................................................................3

评估组织管理.........................................................................4

评估方法..............................................................................5

月度和季度评估......................................................................12

个人年度评估........................................................................14

第一节个人年度综合评估.......................................................15

第二节个人年度能力评估.......................................................17

部门评估.............................................................................18

项目评估方法........................................................................19

投诉及处理..........................................................................21

按照法律规定........................................................................24

附录一：管理绩效指标定义表........................................................25

附录二：外设性能指标定义表........................................................26

附录三：姿态指标定义表.............................................................27

附件四：能力评价指标定义表........................................................28

附件五：能力评价评分表设计及填表说明............................................44

附录六：员工满意度调查.............................................................49

附录七：合作满意度调查.............................................................51

附录8：个人评估表示例.............................................................54

附录九：年度部门....................................................................61

附件10:项目评估表................................................................61

附录11：绩效考核指标示例.........................................................63

第一部分高级管理人员关键绩效考核指标........................................63

总经理..........................................................................63

运营副总经理....................................................................65

发展副总经理....................................................................66

第二部分各部门任务绩效评价指标...............................................69

技术中心........................................................................69

中央厨房........................................................................71

采购部..........................................................................73

房地产部........................................................................76

工程部..........................................................................78

店铺管理........................................................................80

单店.............................................................................82

营业所..........................................................................85

财务部门........................................................................86

办公厅..........................................................................89

监督办公室.....................................................................90

总则

适用范围

本办法适用于X餐饮管理（北京）有限公司（以下简称“公司”）

全体正式员工。董事会聘任的高管人员由董事会进行考核，非董事

会聘任的高管人员绩效考核按照《绩效合同管理》执行。要实现的

方法。

评估目的

通过考核将经营计划落实到每位员工的具体工作中，促进公司经营

目标的实现；

通过绩效考核，加强上下级沟通和部门间的协作；

通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身的工作水平，从

而有效提升公司的整体绩效。

评估原则

以提高员工绩效为导向；

定性与定量相结合；

多角度检查；

公平公开。

评估目的

评估结果的使用主要体现在以下几个方面：

薪酬分配

工作晋升

工作调动

员工培训

评估组织管理

公司薪酬与考核管理委员会的职责

公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策

机构。其职责如下：

负责制定对高级管理人员和各部门负责人的评价规则；

审核公司普通员工年度考核结果；

最终处理员工评估投诉。

公司综合办公室职责

公司办公厅作为公司考核工作的具体组织和执行机构，主要负

责：

制定员工考核管理制度实施细则；

为各项评估工作提供培训和指导，并为各部门提供相关咨询；

监督和检查评估过程；

沟通公司员工的月度、季度、年度考核工作；

纠正和惩处评估过程中的违规行为；

协调处理员工考核和申诉的具体工作；

组织实施考核，汇总员工考核评分结果，并严格保密；

建立员工考核档案，作为调薪、升职、调动、培训、奖惩等工作的

依据。

运营职责

具体执行机构及项目评估工作，公司运营处主要负责：

负责部门和项目绩效考核管理制度的实施细则；

根据公司年度经营计划，提出项目及部门考核方案，包括各部门考核

指标、目标值、权重等，经考核管理委员会通过后组织实施；

负责组织部和项目考核的实施，汇总统计部门和项目考核的结果并上

报办公厅；

通知公司各部门及项目评审工作；

负责部门和项目评审最终结果的公示。

各部门和项目负责人的职责

负责部门的整体组织管理和项目评估工作；

负责处理部门和项目对考核工作的投诉；

负责制定部门和项目人员的考核指标；

负责部门和项目人员的考核、打分、统计汇总；

负责对部门和项目员工的考核结果进行反馈，帮助其制定改进计划，

并汇报考核工作。

对部门和项目人员，作为调薪、升职、调动、培训、奖惩等的依据。

评估方法

评估周期

考核分为月考核、季度考核、项目考核和年度考核。月考核、

季考核应在月、季结束后十日内完成；项目评估应在项目结束后十

日内完成，年度评估应在次年1月20日前完成。

不同的考核对象有不同的考核期限，详见下表：

表3-1评估周期表

评估对象评估周期

公司高管年度评估

运营处、财务部、综合处、监察处等职能

部门的全体员工，以及房地产部、工程部、季度考核、年度考核

技术中心等业务部门未参与项目的职能

人员

采购部、门店管理部、中央厨房、单店全

月评、年评

体员工

房地产部、工程部、技术中心等业务部门

负责人，以及参与项目的业务技术人员、项目评估、年度评估

牌照管理人员

评估关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同行考核三种。

不同的考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系。有关所有可

能的评估关系，请参见表3-1o

表3-1评估关系表

评估对象评估关系

高管直属上司

部门主管直接上级，同级，直接下级

总则职员直接上级，同行评估

评估维度

评估维度是指评估评估对象时的不同角度和方面。

个人测评的测评维度主要包括绩效维度、态度维度和能力维度。

每个评估维度由相应的关键绩效指标(KPI)组成。不同的考核对

象、不同的考核期，应采用不同的考核维度和不同的关键绩效指标

(KPI)o

绩效：是指被考核人通过努力所获得的工作成果，从以下三个方面

进行考核：

任务绩效：反映完成工作任务的结果。每个职位都有与工作职责相对

应的任务绩效指标。有关详细信息，请参阅“任务绩效指标:

管理绩效：反映管理人员在岗位管理职能上的表现。指标定义见附录

——O

周边绩效：体现相关部门(或相关人员)的团队合作精神。指标定义

见附录二。

态度：指考生对工作的态度。态度评估分为：热情、合作、责任、

纪律。指标定义见附录三。

能力：指被考核人完成各项专业活动的特殊能力和岗位所要求的素

质能力。指标定义见附录五、附录六。

建立关键绩效指标(KPI)的原则

可控性：指标可以衡量或有明确的评价标准，必须受到被评估者的

影响；

当前可衡量性：指标可衡量的最短周期应与评估周期一致；

重要性：指标项不宜过多，重点关注对公司业绩有直接影响的关键

指标，总则为3-6；

一致性：各级目标要一致，下一级目标要在分解完成上一级目标的

基础上；

挑战：综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手业绩确

定指标值。它不应该太高或太低。

民主：所有评价指标值的制定应由上级和下级共同商定，而不是由

上级指定。当双方无法达成协议时，双方共同上级拥有最终决定权。

建立关键绩效指标

考核期开始时，被考核人的直接上级应根据公司和部门的规划要求

和被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定当前

工作评估者的计划和目标；

直接上级与被考核人共同协商，将目前的工作计划和目标转化为考

核指标，其中绩效指标可以从《关键绩效脂标体系》中选择，也可以

根据实际情况定义新的指标，并上报报上级主管批准后实施；

工作计划和考核指标的变更，必须经被考核人与其直属上级协商，

报上一级主管批准后生效。

关键绩效指标的权重

权重表示单个评价指标在指标体系中的相对重要性，以及该指

标在不同评价者评价时的相对重要性。

指标权重总则不低于5%,如果过低，很难在所有指标中体现其作用；

指标之间的权重差异最好不小于5%,以反映不同指标之间的重要性差

异。

“一票否决”指标：对于影响整体工作成果的特别关键的指标，可

以设置为一票否决指标，即如果一个关键指标没有按标准完成，不管

其他指标是否完成后，本期考核总分视为。分。

考试记录

考核期开始时，直属上级应向被考核人说明考核维度、指标和

权重，并经双方讨论同意。同时，各考核主体充分了解被考核人的

考核维度和指标，建立日常考核台账，记录考核内容，作为考核打

分的依据。处理。

检查结果的确认

量化指标评估结果的确认

量化指标的考核结果直接根据被考核人对指标的实际完成情况

和指标权重确定。

考核结果二工（各考核指标得分X对应权重）

定性指标评估结果的确认

定性指标按照四个标准进行评分：“A:超过目标，B:达到目标,

C:接近目标，D:远低于目标”，每个标准对应一个对应的得分范

围，总分范围为0720分，以5分为计分单位。评价结果的具体定

义及对应关系见表3-2o

表3-2定性指标等级定义

评估分数120-105100-9085-7065-0

A:超过目标B：达到目标C:接近目D:远低于目

标准

标标

实际表现明显实际业绩符实际业绩实际业绩未

超过颈期的计合预期的计基本符合达到预期计

划/目标或工作划/目标或预期的计划/目标或

当然职责/分工要岗位职责/划/目标或岗位职责/

求，取得特别突分工要求，岗位职责/分工要求，

正义出的成绩取得了较好分工要求，存在重大失

•口

的效果存在明显伏

不足或错

•口

沃

测试结果分布

总则员工的个人绩效考核结果按部门或项目分组。每组按最终考核分

数排序，分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级u对比率进行

强制排序，使每个员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1）,从

而打通考核结果，真正发挥奖惩优劣的作用。坏的。

部门负责人的考核结果不进行强制排序。考核结果按表4直接分为优、

良、中、基本合格、不合格五个等级，绩效工资按《薪酬管理制度》

规定的考核系数计算。

各科室的考核结果不强制排序，按照表4的实际成绩评定成绩。

图1.评估结果的参考分布

高考分数低

表3-3考核结果强制分布对照表（参考）

中间基本资

综合评分出色的好的失败的

格

力分配比5%-10%15%-20%剩余的15%-20%5%-10%

表3-4考核结果与考核等级对照表（供参考）

评估分数110-120105-11095-10585-95W85

中间基本资

综合评分出色的好的失败的

格

月度和季度评估

月度和季度评估维度

各级部门负责人

部门负责人的月度和季度考核只从绩效的角度进行考核，包括任

务绩效和管理绩效。权重如下表所示：

表4-1各级部门负责人（含副职）考核维度及权重

评估维度季度评估权重考官

关键绩效指标

任务绩

月度和季度工作计划（重70%

效直属上

要任务）

司

管理绩工作任务管理

30%

效人员管理

其他员工

其他员工的月度和季度评估从任务绩效和态度两个维度进行评

估。权重如下表所示：

表4-1其他员工考核维度和权重

评估维度季度评估权重考官

关键绩效指标

任务绩

月度和季度工作计划（重80%直属上

效

要任务）司

方式20%

月度和季度评估流程

月度和季度评估流程包括以下步骤：

启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期考核与下期工

作计划确定同时启动。

确定任务绩效目标

期初五日内（遇节假日顺延），直属上级根据本期主要工作任务、考核

标准、指标权重等情况与被考核人面谈。结合公司经营计划和实际工

作要求，共同讨论填写《绩效考核表》。对易于量化评价的内容，采用

3〜5个关键绩效指标进行评价（参考《关键绩效考核表》）绩效评价指

标”）,对于难以量化评价的内容，采取设定工作目标的方式，然后

确定所需的目标值和各项指标。/任务的权重。确认后，双方将保存一

份，作为月度和季度工作指导和考核的依据。

在计划实施过程中，评估双方应当及时沟通。被考核人的直属上级要

及时掌握方案的执行情况，明确指出工作中存在的问题，提出改进意

见。如有重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，报上级批

准。

收集数据并评估任务绩效

评估期结束后，各相关部门将提供公司在评估期内财务和经营情

况的详细数据。直属上级应根据数据明确被考核人各项指标的实际

完成值，比较目标值，计算各项指标的得分，填写《绩效考核表》

中考核得分部分。

统计汇总评估结果

各部门负责人汇总本部门被考核人的考核数据，办公厅汇总公司

考核分数数据，汇总考核结果。

审批和审查结果

各部门负责人的考核结果，由公司总经理提出质疑和批准；各部

门其他人员的考核结果，由公司分管领导提出质疑和批准。

评估结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方对考核结果进行

面谈。直接上级明确指出被考核人的表现、优势和需要改进的地方，

听取被考核人的意见并详细记录。

评估表的设计及填表说明载于附录第二部分。

使用月度和季度评估结果

月度和季度考核结果直接影响月度和季度绩效工资，间接影响年

度考核结果。考核结果对薪酬的具体影响，请参见《薪酬管理制度》。

转岗员工在试用期内不进行考核，考核结果为中等，试用期满后参加

考核。

个人年度评估

个人年度考核对象

年度考核的对象是公司除下列员工外的所有员工：新员工、全

年在公司工作不满六个月或有其他特殊原因的员工，不得参加年度

考核。公司的批准。所有未参加年度考核的员工将被视为“中”O

其中：公司总经理年度考核由董事会考核，公司其他高级管理

人员年度考核由公司总经理考核。

个人年度考核维度

年度考核以个人全年月、季度、项目考核结果为依据，综合考

虑个人周边表现和部门年度考核结果，总结个人年度综合考核结

果。同时，为了对员工的素质和发展潜力进行评价和跟踪，增加了

能力维度的考核，但能力评价结果与工资、奖金不直接挂钩，只是

员工的重要依据‘自主发展和员工选拔。

个人年度评估流程

每年1月1日至10日，办公厅组织对公司内部外围设备进行绩效考

核。

每年1月10日至15日，各部门负责人将对考生的成绩进行汇总。

每年1月15日前，各部门将考核结果报公司办公厅。办公厅确定最

终考核结果，提出奖惩建议，报薪酬与考核管理委员会批准实施。

薪酬与考核管理委员会每年1月1日至10日组织各部门负责人召开

年度绩效询问会，询问考核结果。

其他员工的考核结果报公司主管提出质疑和批准，确定最终考核结

果，作出奖惩决定。

直接上级将考核结果和奖惩决定反馈给被考核人，双方讨论，确定

被考核人下一步改进和接受培训计划，制定具体改进措施。

评估者将在下一个评估年度跟踪评估者改进计划的执行情况。

第一节个人年度综合评估

个人年度综合考核维度及权重

对于不同的评估对象，评估的维度角权重是不同的。

公司高管

表5-1公司高管评价维度及权重

评估维度考官年度考核权重

董事会或总经

绩效合同分数90%

理

外围性能同一平10%

部门主管

表5-2部门负责人（不含部门副职）考核维度及权重

评估维度考官年度考核权重

年度部门考核值营业所30%

每月和每季度的个人

办公厅60%

和项目评估平均值

外围性能同一水平10%

其他员工

表5-3其他员工考核维度和权重

评估维度考官年度考核权重

年度部门考核值营业所10%

每月和每季度的个人

办公厅90%

和项目评估平均值

个人年度综合考核结果的使用

个人年度综合考核结果主要作为工作等级、工资等级晋升、年

终奖金、岗位聘任、培训等的依据。

公司根据考核结果的不同，做出不同的奖惩决定，总则分为以

下几类：

职位等级提升

优秀的业绩是升职的前提。在年度综合考核中被评为“优秀”

的员工，被列为人才梯队后备人选和岗位晋升人选。

年度综合考核“不合格”或连续两年考核“基本合格”的，终

正劳动合同或等待工作。

薪资等级涨跌

年度综合考核为“优秀”的，提升一级，但达到该岗位最高薪

酬水平者不予提升；年度综合考核为“基本合格”的员工降一级，

但达到该岗位最低工资标准的不降级。

年度奖金分配

在年度奖金的分配中，不同的考核结果对应不同的考核系数。

详情请参阅《薪酬管理制度》。

职位预约

年度综合考核将优先作为应聘人选C

训练

针对考核结果，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度

综合评价为“优秀”的员工将优先作为进修对象。对考核为“基本

合格”的员工，由办公厅会同各部门负责人进行培训，帮助其提高

绩效。

第二节个人年度能力评估

能力定义

指被考核人完成各项专业活动的特殊能力和岗位所要求的素质

能力。不同的评汾对象有不同的评价主体和能力指标。能力评价分

为：团队合作、团队发展、战略思维能力、分析决策能力、计划组

织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书

面沟通能力、员工评价、员工教练、激励、授权、工作效率、适应

能力、知识能力。指标定义见附录一表1-4。

评估目的

年度能力评估是对员工素质和发展潜力的评估和跟踪。考核结

果与工资、奖金不直接挂钩，是员工自主发展和选拔员工的重要依

据。

评价关系

表6评价关系表

评价对象评价关系

各部门负责人（含部门

直接上级、同行、下级评价

副职）

总则职员直接上级、部门同行评价

部门评估

部门绩效考核的目的

部门绩效考核是衡量整个部门的工作绩效，补充个人绩效考核

只针对个人职责的偏颇性，不针对个人权限外的工作。通过部门绩

效考核，可以从部门负责人到普通员工，提升部门乃至整个公司的

整体绩效。

部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容。对于不同的考

核对象，个人的年度综合考核结果将包含不同的权重。

评估周期

部门考核为年度考核，应在次年1月15日前完成。

评估关系

管理处是部门考核的负责人。考核期初，在分析公司上期考核

业绩和当前经营目标的基础上，经营处提出了本期各部门考核指标

和权重的方案，并将实施经薪酬与考核管理委员会批准后。

评估过程

考核流程和方法详见个人年度考核。

评估维度和权重

部门考核的维度和权重如下表所示：

评估维度考官年度考核权重

任务绩效指标评估营业所90%

满意度调查营业所10%

门任务绩效指标可以参考部门负责人的任务绩效指标。满意度调查

包括员工满意度调查和协作满意度调查（调查表见附件），由运营

机构公司的员工和部门填写。

项目评估方法

项目评估对象

这里所指的项目包括房地产部的寻址项目、工程部的装修项目和

技术中心的技术开发项目。因此，参与项目评估的对象包括房地产

部、工程部、技术中心的负责人，以及项目的所有参与者。业务办

公室的业务技术人员和许可证处理人员。

评估周期

项目评审周期按照每个项目自身的周期进行评审，评审时间为每

个项目结束后10日内。

评估机构

项目评审以公司项目评审委员会为评审主体，运营办公室为具体

组织部门进行。

项目评审委员会由地产部、工程部、门店管理部、单店、技术中

心等业务部门负责人、相关技术业务人员或外部专家组成，主要负

责：

负责项目难度系数的确定，项目评审工作的组织、指导和监督管理；

负责对工程质量、进度、安全等进行检查；

负责纠正项目评估工作中的违规行为；

会同运营办公室对项目评价结果进行初审，形成推荐报告报薪酬与考

核委员会批准；

协助确定项目进度、项目资金、项目质量要求、项目工时等项目计划；

负责组织项目建设过程中关键技术问题的解决和技术协调；

项目评价指标及权重

项目评价指标及权重见下表:

评估维度考官年度考核权重

工程质量审查小组40%

项目进度控制审查小组20%

项目成本控制审查小组30%

项目效益审查小组10%

不同类型的项目有不同的考核指标和权重，由考核双方在项目立

项时根据项目计划确定。

项目评估流程

项目获批后，项目评审委员会将从项目的重要性、项目周期、项目

的潜在效益、技术难度、技术复杂性、项目紧迫性等方面对项目进行

预评价，确定项目难度系数。

根据各个项目的特点，结合公司业务需要，运营办公室组织项目评

审委员会、财务部等相关部门制定并确定项目资金、项目周期、参与

人数、技术水平等。项目人员、质量要求等指标。评估指标。

项目结束后10日内，项目评审委员会将对项目完成情况进行评审，

确定最终考核结果，提出奖惩建议，并报考核管理委员会批准实施。

房地产部、工程部、技术中心负责人的个人考核结果为部门内所有项

目考核结果的平均值。

项目成员的个人评估

项目成员由部门负责人或项目负责人考核。评估周期与项目评估

周期相同。考核指标根据项目计划中确定的工作任务和目标确定。

或项目负责人审核。

测试结果的使用

项目评审结果直接作为颁发项目奖励的依据。详情请参阅《薪

酬管理制度》。

投诉及处理

申诉受理机构

被评估人对评估结果不清楚或有异汉的，可以书面向办公厅提

出申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终受理机

构。办公厅是薪酬与考核管理委员会的日常办公场所。总则由办公

厅负责调查、协调投诉并提出建议。

提交上诉

员工向办公厅提交书面投诉。申诉恰内容包括：申诉人姓名、

所在部门、申诉事项、申诉理由。

上诉受理

办公厅接到员工投诉后，受理与否应当在五个工作日内作出答复。

投诉无客观事实依据，不受理仅凭主观臆断提出的投诉。

在受理投诉的情况下，办公厅首先对员工的投诉内容进行调查，然

后与员工的直接上级和共同主管进行协调沟通。无法协调的，报公司

薪酬与考核管理委员会处理。

申诉表见表8-1和表8-2o上诉程序如下:

工对考核结果有异议二）

提交申述表

综合办调查情况

N

Y

Y

协调解决上报考核管理委员会处理

表8-1员工申诉表

投诉人姓

部邮政

名

抱怨（）评估（）薪金和福利（）其他

投诉内容

接待员上诉日期

表8-2员工申诉处理记录表

投诉人姓名部邮政

抱怨（）评估（）薪金和福利（）其他

投诉内容

面试时间接待员

问题的简要描述：

调查：

处

推荐解决方案：

理

记

录

协调结果：

经理：

评论：

按照法律规定

考核过程文件（考核成绩单、统计表）由办公厅严格保密，考核结果

仅由直属上级反馈给被考核人，不对外公右。

本制度由营运办公室会同总办公室制定、修订，总经理办公会议审议,

公司薪酬与考核管理委员会批准。

本制度由公司办公厅负责解释。

本制度实施后，与本制度相抵触的，以本制度为准。

本办法自发布之日起施行。

附录一：管理绩效指标定义表

A:超过目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目

标

工作安排很工作安排合工作安排不工作安排非

工作任务管合理，工作理，大部分够合理，工常不合理，

理做得很好工作按时保作未完全完工作完成度

质完成成差

员工的工作员工的工作部分员工的很多员工的

与能力非常与其能力相工作与能力工作与能力

匹配，非常对匹配，善不匹配，有不相称，基

善于调动员于调动员工时无法调动本无法调动

人员管理工的积极的积极性，员工的积极员工的积极

性，对员工对员工的评性，对员工性,对员工

的评价、奖价、奖惩合的评价、奖的考核奖惩

惩非常合理理惩有时不合很不合理

理

附录二：外设性能指标定义表

A:超过目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目

标

当其他部门当其他部门当其他部门其他部门/

/人员提出/人员提出/人员提出人员提出合

合理的工作合理的工作合理的工作理的工作协

协助请求协助请求协助请求助请求时，

时，每次都时，大多及时，少数及从不及时回

会及时响时响应，在时响应，超应，对需要

应，解决问预期时间内出预期时间协助解决的

协同时效题的时间远解决问题。解决问题。问题不予处

低于预期时协助工作完协助工作完理。

间。协助工成后，大多成后，偶尔

作完成后，能及时将完可将完成情

将及时将完成情况反馈况及时反馈

成情况反馈给需要协助给请求部门

给申请部门的部门/人/人员

/人员。员

其他部门对其他部门对其他部门对其他部门对

帮扶工作成帮扶工作成聘扶工作成帮扶工作成

服务质量

果非常满意果表示满意果不满意果非常不满

意

附录三：姿态指标定义表

A:超过目标B:达到目标C:接近目标D:远低于目

标

长期坚持学积极学习业偶尔主动学基本不主动

习商业知务知识；主习商业知学习商业知

识；能够主动承担总则识；有时会识；很少要

动提出额外性附加任主动完成总求额外的任

的任务并高务；有时在则的附加任务；不能提

积极性质量完成；工作中提出务；能提出出新的想法

善于发现工新的想法和个人的新想和建议

作中的问建议法和建议

题，经常提

出新的想法

和建议。

主动协助同能够与同事能够应同事无法积极回

事做好本职保持良好的的要求提供应同事的要

协作工作工作关系并总则协助求或协作任

协助完成工务质量差

作

以强烈的责以强烈的责有一定责任工作责任感

责任感

任感工作任感工作感的工作差

能够长期严能遵守工作基本能遵守不遵守工作

格遵守工作的规章制度工作规定和规定和标

规定和标和标准，有标准，基本准，经常违

准，具有较较强的自觉能遵守纪规，自主意

纪律

强的自主意性和纪律性律，但有时识和纪律差

识和纪律性也会出现自

主要求不严

格的情况

附件四：能力评价指标定义表

这部分由几个项目组成，每个项目包括几个指标。请对相应栏中的每

个指标进行评分。

A：超过目标B:达到目标C：接近目标D:远低于目

标

沟通能力

建立关系：一个乙CD

易于与他人与他人建立更自私，更霸道，难与

建立长期关可信赖的长难与他人建人相处，自

系，可以信期关系的能立长期关系闭

任和积极发力

展

团队合作：一个乙CD

善于与人合能够与他人团队精神不无法与他人

作，相互支协同工作，强，影响工合作，随心

持，发挥各相互支持，作所欲

自优势，保确保完成团

持良好的团队任务

队工作氛围

解决冲突：一个乙CD

巧妙而建设能够在不对化解矛盾的我不知道如

性地解决不工作造成重方法生硬，何解决冲突

同的矛盾大负面影响影响工作的

的情况下解顺利进行

决已经发生

的冲突

灵敏度：一个乙CD

关心他人，能关心他有时候我可不太关心别

容易感知他人，体谅他以关心别人，对别人

人的想法，人，理解他人，理解别的需求没有

为他人着人的要求，人的艰辛感觉

想，善于理有时会帮助

解他人的要寻找解决方

求，付出适案

当的言行

影响

团队发展：一个乙CD

轻松与他人能够根据公还能与人合无法与人协

沟通，积极司要求努力作，但协调调

促进团队合工作，促进不