《S网络通信公司员工绩效考核体系优化研究（含问卷）》25000字（论文）

PAGEIIIS网络通信公司员工绩效考核体系优化研究摘要随着科技的发展，通信行业已经成为时代进步不可或缺的“武器”，是国家乃至世界发展的重要组成部分，尤其是为提高人民生活水平起到了主导的作用。伴随着5G时代的到来，2G/3G/4G时代已成为过去时，通信行业的发展也迎来了转型，从基础的移动网、固网业务转型至物联网、IDC、云计算及高质量的大带宽企业业务，为用户提供的不仅仅是网络资源及业务，更多的是为用户提供服务。企业的发展、企业的转型是需要企业员工的参与，尤其需要人才员工的参与，这样才能提高企业的竞争力。本文以抚顺S公司绩效考核现状进行研究分析，采用访谈法、问卷调查法对现有绩效考核体系进行分析。对考核体系中存在的问题结合企业现阶段的发展目标，从考核目标的设置到考核结果的应用使用目标管理法（BMO）、关键绩效指标法（KPI），对抚顺S公司的绩效考核体系进行优化。不仅对考核体系设计提供了相关的科学方法，而且丰富了绩效考核相关的研究及理论的实践内容。本文研究的是抚顺S公司，是大型国有独资企业的地市级子公司，通过对抚顺S公司的绩效考核体系的优化研究，可以为其他地市公司提供参考借鉴的意义，有利于提高其他子公司的绩效考核体系的成效。关键词：绩效，绩效考核，目标管理，关键绩效指标目录26992摘要 I266231绪论 1148161.1研究背景与研究意义 147411.2国内外研究现状 39881.3研究内容及方法 564921.4.预期研究价值 695682相关概念及理论基础 854362.1相关概念 871092.2相关理论 10208543抚顺S公司考核体系分析 12299023.1抚顺S公司概况 1219803.2抚顺S公司绩效考核体系现状 1653903.3访谈调查 17280143.4问卷调查 1826533.5抚顺S公司绩效考核体系存在的问题 24162414抚顺S公司绩效考核体系优化设计 2623944.1优化设计目标 26187874.2优化设计原则 26100794.3优化设计方案 27279805抚顺S公司员工绩效考核体系优化实施保障 30255815.1制度保障 3027855.2文化保障 31131695.3组织保障 31265416结论与展望 32283216.1研究结论 3298476.2展望 3212755参考文献 3327739附录1 341883附录2 35PAGE11绪论研究背景与研究意义1.1.1研究背景随着科技的发展，通信行业已经成为时代进步不可或缺的“武器”，是国家乃至世界发展的重要组成部分，尤其是为提高人民生活水平起到了主导的作用。伴随着5G时代的到来，2G/3G/4G时代已成为过去时，通信行业的发展也迎来了转型，从基础的移动网、固网业务转型至物联网、IDC、云计算及高质量的大带宽企业业务，为用户提供的不仅仅是网络资源及业务，更多的是为用户提供服务。企业的发展、企业的转型是需要企业员工的参与，尤其需要人才员工的参与，这样才能提高企业的竞争力。本文研究的抚顺S公司是中国S集团有限公司辽宁省公司下属地市公司，成立于2003年1月，注册资金2000万人民币，属于国有独资企业。现有部门及下属中心27个，员工338人。近年来抚顺S公司紧跟集团公司脚步，以深入学习贯彻落实习近平总书记关于国有企业改革的重要讲话精神,

按照党中央、国务院关于深化国企改革的“1+N”决策部署，制定了关于全面深化改革指导的意见，坚持党建统领，系统部署了九大改革任务，不断将改革引向全面、推向纵深，深层次激发业务活力、组织活力和人员活力。一是以转型升级战略为引领推进供给侧结构性改革。二是按照“专业主建、属地主战”推进组织体制改革。三是以市场化为核心推进经营机制改革。四是以价值贡献为核心推动资源配置改革。五是以激励约束机制为重点推进人力资源改革。六是以支撑业务生态圈拓展为导向推进混合所有制改革。七是落实国家“双创”战略推进创新体系改革。八是加快推进实业、国际等重点领域的改革。九是健全完善配套改革体系，大力营造支持改革、鼓励创新、允许试错、宽容失败的机制和环境。依据集团公司上述制定的九项改革方向，全面落实深化改革工作。集团公司自上而下的推进改革工作，其中就包括了人力资源的改革，抚顺S公司现有员工工龄跨度较大，且工龄较长的员工多，也就意味着员工老龄化。近年来员工的招聘以应届生为主，逐步向年轻化迈进，更能给企业带来新鲜活力，促进企业更好的发展。但随着员工年轻化的改变，员工的流动性也变得也较大，年轻的员工自主择业的能力较强、意愿较为主观，因此留住员工、留住经培养的后的员工是企业面临的重要问题，人力资源管理在企业管理中凸显的尤为重要。通过各类培训、交流来提升员工的技能，但行业间激烈的竞争，培养成功的人才为重要的是要将人才留在企业的中，帮助企业的发展与转型。留住人才的方法应该是优良的绩效考核体系在企业中内部得到认可且做到有效地实施，使考核结果良性循环，使人才得到自我实现，推动企业的发展。目前抚顺S公司现有一套绩效考核体系，公司上下遵照考核体系认真执行，但在绩效的考核整体过程中也存在一些问题，例如考核指标设置单一、不明确；未形成有效的考核反馈机制；没有对考核结果明确的应用等问题。本文以研究抚顺S公司绩效考核体系为切入点，通过访谈调查、问卷调查等对抚顺S公司绩效考核体系现状进行分析，从中发现问题、解剖问题、梳理原因、解决问题，从而对考核体系进行优化，使得考核体系更加完善。帮助员工明确发展目标、提升自身能力，提升员工工作思想和行为，更多的是帮助企业留住人才、助力企业发展。1.1.2研究意义信息时代的到来，使得通信行业有了广阔的发展空间，于此同时也面临着巨大的挑战。通信行业拥有较强的专业性和技术性的特点，加上科技的不断进步以及新技术的开发，对人才素质有着更高的要求。在企业管理的过程中，人力资源管理占据了主导地位，而绩效考核体系在整个人力资源管理体系有着重要的地位。合理的绩效考核体系不仅能激励员工的发展，更能促进企业的发展。绩效考核体系能够使员工的的个人发展目标依据公司整体发展目标进行调整，使企业与员工有着相同的目标一同向前发展。并且可以对员工的目标方向进行纠偏，利用绩效考核指标进行实时监控，能够及时修正企业发展过程中存在的问题。良好的绩效考核体系对于提高企业效率，实现企业既定目标具有重要的作用和意义。本文针对抚顺S公司绩效考核现状进行研究分析，结合企业线阶段的发展目标，从考核目标的设置到考核结果的应用使用目标管理法（BMO）、关键绩效指标法（KPI），对抚顺S公司的绩效考核体系进行优化。不仅对考核体系设计提供了相关的科学方法，而且丰富了绩效考核相关的研究及理论的实践内容。本文研究的是抚顺S公司，是大型国有独资企业的地市级子公司，通过对抚顺S公司的绩效考核体系的优化研究，可以为其他地市公司提供参考借鉴的意义，有利于提高其他子公司的绩效考核体系的成效。国内外研究现状1.2.1国外研究现状绩效管理起源于西方的国家。最早起源于英国，1854-1870年在文官制度改革时期，开始建立注重表现、看才能的考核制度。1887年美国也正式建立了考核制度，强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。因此国外的研究学者通过外在的指标对人员进行考核。在工业生产时期，泰勒、韦伯认为所有的人都只是经济意义上的人，人只是具有机械流程化的一部分，而不是具备真正意义上的社会人，并没有考虑到人性其本身的需求和愿景。人际关系理论的创始人梅奥经过研究，提出了影响工人工作效率的根本因素不是外在的工作环境和工作数量，而是工人对工作的积极性和工作的满意程度。马斯洛的需求层次理论，人们在满足基本的生理需求、安全需求这样的基本需求下，人们更多的是追求社交需求、尊重需求和自我实现的需求这样的高层次需求。这一点足以说明了人的内在价值和潜能的实现是人的最当初的本性，人的行为是受到意识所支配，人的行为全部具有目的性和创造性。RobertSKaplan和DavidPNorton(1992)发表了平衡计分卡的研究结果，平衡计分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它还是一个公司战略管理的工具。平衡计分卡方法认为组织应该从学习与成长、业务流程、顾客、财务四个角度审视自身的业务来获得持续发展的动力。这其中包含了五项平衡：财务指标和非财务指标的平衡、企业的长期目标和短期目标的平衡、结果性指标与动因指标之间的平衡、企业组织内部群体与外部群体的平衡、领先指标与之后指标之间的平衡。平衡计分卡的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。管理者需要关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此建立衡量指标。平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量想结合，最终反映组织战略。平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。关键绩效指标法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标符合的最重要的一个管理原理是“二八原理”。在一个企业的发展过程中，20%骨干的人员创造出企业80%的价值，企业内部的每一名员工同样存在“二八原理”，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量。作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。关键指标制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。20世纪80年代由美国学者爱德华兹和艾文（Edwards&Ewen）提出的360度绩效考评法，是根据员工的上级、同级、下级、本人甚至顾客等，从多个角度对员工进行全方位的评价，评价的内容包括员工的工作能力、工作态度、工作完成情况、沟通能力、领导能力、行政能力、人际交往等全面的内容，最终，根据反馈机制，达到提高绩效的目的。特点是评价维度多元化（通常是4或4个以上），适用于对中层以上的人员进行考核，对组织而言可以建立正确的导向。360度绩效考核法作为企业实现战略变革的工具其具有如下作用：第一，有助于实现组织的战略目标；第二，有助于组织文化的转变；第三，有助于员工的个人发展；第四，有助于强化团队工作的效率；第五，符合员工培训和人才选拔的需要。这种考核方法打破了传统意义上的由上级考核下级的考核制度，这也要求组织在实施过程中要相对客观，能够科学、真实的反映考核情况。这种考核方法能够避免个人偏见的影响，管理层所获得的信息会更加准确和客观，完整的反馈信息可以帮助考核者获得多个方面的能力的提升，但是考核过程的实施成本很高。因此，国外的绩效考核研究理论较为成熟，且受到国内各位学者的借鉴和学习。1.2.2国内研究现状中国式的绩效考核体系的理论研究还处于发展阶段，主要原理及体系仍然沿用关键绩效指标法、平衡计分卡、360度绩效考评法等理论知识。上世纪90年代末我国企业开始引入了目标管理法、平衡积分卡、360度绩效考评法等国外成形的先进技术和概念，而且也根据我国国情和企业特点开发了本土技术，为加强管理，提高业绩，有些企业已经建立了自己的绩效考评体系，员工和企业的绩效也有了一定的改善，但总的来看，运转良好的绩效管理体系并不多，大多只和目标及薪酬挂钩，却与晋升和员工发展脱节，员工职业生涯发展更无从谈及。不少企业正在尝试建立绩效考评体系，但是由于缺乏经验和系统的知识，不知从何处着手。如何避免陷入绩效管理的各种误区，如何解决绩效管理中各种矛盾和难题，仍然是值得我们国内学者进一步学习和研究的方向。企业只有建立科学、有效的绩效管理体系，才能正确的吸引和留用人才，发挥人才的巨大潜力和创造性，从而提升员工个人核心能力以及整个团队的执行力和凝聚力，保证组织目标的最终实现。近些年来我国的研究学者从不同的角度和背景对各类考核方法进行了深入的研究。胡蓓、金敏（2016），通过问卷调查、数据分析等实证研究方法，剖析了绩效考核目的取向对员工工作卷入的影响及其影响机制。最终得出结论：评估型绩效考核对员工工作卷入、内在激励均具有显著负向影响;发展型绩效考核对员工工作卷入、内在激励均具有显著正向影响;内在激励在绩效考核目的取向与员工工作卷入之间具有部分中介作用;而自主性倾向在绩效考核目的取向与内在激励之间不具有调节作用。姚艳虹等（2017）通过实证分析指出,简单以工作结果为主要目标导向的员工绩效考核,并不一定有利于员工职业生涯的持续健康成长,而是具有过程导向以及发展性特征的绩效考核,能够激发员工的内在驱动力,进而显著促进员工绩效表现。张巍巍（2018）认为人力资源的深入发展需要绩效考核体系的实施才能奠定好人才基础，围绕人本理念，并将人本理念作为人力资源管理的初衷，通过多种管理手段，加强企业的经营，主要探究的绩效考核体系构建围绕着明确考核内容、构建考核方式、优化考核方法、完备考核制度，同时提出了企业的管理层必须就人力资源管理形成统一的认识，强化企业内部的绩效考核机制的重点建设，这样企业才能抓住机遇良性发展，最终实现纵深发展。陈家军（2018）指出,企业在设计绩效考核指标体系时,不同岗位员工的工作差异性很大,要开展岗位分析,提高关键指标选取的科学性。吴丹郸（2018）指出,我国部分企业在绩效考核方面存在客观性弱、科学性低、连续性差等问题,结合当前大数据技术的蓬勃发展,可以采取扩大数据搜集源、实时开展部门工作分析等办法,提高企业绩效考核的工作效率。张文娟等（2019）指出,在绩效考核工作中,要进一步提高员工参与积极性、完善相关保障制度、加强过程监督管理以及后续反馈应用工作。徐笑然等（2019）指出,部分中国企业在学习和使用从西方国家引入的企业绩效考核管理方法时,不能生搬硬套,一定要与我国的文化背景、企业自身实际情况相结合使用,才能真正有效发挥出绩效考核的作用。1.3研究内容及方法1.3.1研究框架及内容本文依据绩效考核各类理论研究以及文献综述，对抚顺S公司的考核体系现状进行梳理，以发现问题、剖析问题、解决问题的总体思路对论文展开研究。论文的整体框架如图1-1所示。本文共分六个部分，各部分内容如下：第1部分是绪论。阐述了本研究的研究背景及意义以及国内外相关研究现状，梳理出本研究的研究框架、研究内容及研究的方法。第2部分是本研究所涉及的相关概念及理论基础。首先对绩效考核的相关概念进行界定，包括：绩效、绩效考核、绩效考核体系。其次介绍了相关研究理论，包括：目标管理、关键绩效指标法。第3部分是对抚顺S公司绩效考核体系现状的分析。首先对公司的自然情况进行简介包括组织结构、岗位设置、人力资源构成、考核体系现状等部分。其次，通过员工访谈及问卷调查深入分析了公司绩效考核现状及存在的问题。第4部分是对抚顺S公司绩效考核体系的优化设计。首先阐述了绩效考核体系优化设计的目标和原则，其次，是基于目标管理与关键绩效指标的方法对考核体系优化方案展开设计。第5部分是优化后的绩效体系在抚顺S公司中实施及保障的方法。第6部分是本研究得出的结论和对未来的展望。1.3.2研究方法（1）文献分析法：通过搜集绩效管理、绩效考核等相关领域的文献、研究成果及研究现状等资料，对绩效考核体系进行整体分析，从而为本文的研究奠定文献基础。（2）访谈法：访谈法是指通过面对面交谈的方式来对受访者的心理和行为研究的一种方法。在访谈中采用半结构化访谈技术，针对抚顺S公司员工的绩效考核体系等相关内容进行了详细的访谈和分析，并根据被访问员工的客观且不带偏见的反馈信息，提取了绩效考核指标、绩效考核结果反馈等重要信息。（3）问卷调查法：通过设计抚顺S公司员工绩效考核相关问卷，进行问卷调查从而搜集相关数据并进行数据的统计分析，同时搜集人力资源部和高层管理者对指标分解和指标权重的设定的建议，为本文构建绩效考核体系提供了数据输入和重要的信息支撑。在数据分析的基础上，发现抚顺S公司在绩效考核体系中存在的问题，并且针对问题提供相应的解决方案。1.4.预期研究价值本文是对抚顺S公司现有绩效考核体系进行优化设计，优化内容包括了指标的设计、反馈体系的设计以及考核结果应用的设计。在优化的过程中利用了目标管理法（BMO）、关键绩效指标法（KPI）对理论加以实践。抚顺S公司，是大型国有独资企业的地市级子公司，通过对抚顺S公司的绩效考核体系的优化研究，可以为其他地市公司提供参考借鉴的意义，这样不仅仅促进了本企业的发展，同时也有利于提高其他子公司的绩效考核体系成效。2相关概念及理论基础2.1相关概念2.1.1绩效绩效，任何一个组织都需要关注的一个词语。绩效的定义到底是如何的，到目前为止人们对绩效这个概念仍然有着各种不同的观点。从不同的学科角度定义绩效，多得出的结果完全不同。从管理学的角度，绩效是组织为了实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺；从社会学的角度，绩效意味每个社会成员按照社会分工所确定的角色而承担的一份职责。现在的学者对绩效这一改进的界定主要有三种观点：第一种认为，绩效就是结果，是对一个人工作过程及成绩的记录。不同的绩效成绩可以认定为不同工作水平；第二种观点认为绩效就是行为，是工作结果产生的原因之一；第三种观点则是强调员工潜能与绩效的关系，高绩效会伴随高素质。越来越多的企业将以素质为基础的员工潜能列入绩效考核的范围，对绩效研究也不仅仅是关注对过去的反应，而是更加关注员工的潜在能力，更加重视素质与高绩效之间的关系。同样绩效在实践中的定义有着不尽相同的结论，有观点认为“绩效”就是“完成工作任务”、还有观点认为“绩效”就是“工作结果”或者是“产出”，还有人认为“绩效”就是行为。在我看来，不同的主体有着不同的见解，因此讨论绩效就要从组织内部出发，这样才能定义出最为符合组织目标和发展的绩效定义。在本文中，抚顺S公司已是发展相对缓慢的成熟型企业，绩效的定义应该是将三种观点相结合，从结果反映出行为，进而展开素质与潜能的培养。2.1.2绩效考核绩效考核是指考核者对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方法，来评定被考核者的工作任务完成情况、被考核者的工作职责履行情况以及被考核者的发展情况，并将评定的结果反馈给被考核者的一个闭环流程。由于绩效是会随着时间、任务以及环境的不同而发生变化的。因此，绩效是具有多样性、多维性、动态性的，这导致绩效考核应该是不同角度、不同层次的。同样对于不同人对绩效考核有不同的看法，大致可以分为三种角度来看。绩效考核是从企业经营目标出发，对员工工作进行考核，并使考核结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；绩效考核是人力资源管理的组成部分，他运用一套系统额和一贯的制度性规范、程序和方法进行考核；绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以试试为依据的评价。不同的角度不同的看法，但总结起来都考核者对被考核者评定的一个闭环流程。绩效考核的目的是双重的、是共赢的，是组织和个体需要共同来完成的。首先，绩效考核是为了达成目标的，绩效考核不仅仅是对考核结果的关注更多的是对考核过程的关注。组织和个人将中长期的目标进行分解，变成阶段性的目标，组织促使个人去完成个人目标从而来达成组织最终的目标，实现组织和个人的共赢。其次，绩效考核是发现问题、解决问题的最好办法。绩效考核是一个不断计划、执行、检查、处理的循环过程。在这个过程中组织会发现各类的问题，对问题加以分析则会发现组织内部的潜在的问题和隐患，组织发现隐患及时处理才能促进企业的发展。再者，绩效考核是对个人激励和利益分配的最佳方法。个人的利益与绩效考核结果相关联，绩效考核的结果的优良与个人利益获得多少成比例。在满足薪酬的激励层次上，通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。绩效考核的原则也是多样化的，公平原则、公正原则、客观考评原则、反馈原则等。组织在完成绩效考核的过程中，指标的选取、标准的制定度都必须要公开透明的且整个考核过程应该是公开；绩效考核无论从制定还是到结果反馈、运用的过程都应当坚持公平原则，公平才能更加服众；绩效考核过程也必须是客观的，不应当带有个人主观色彩，完全根据工作效果进行考核，这也是公平的基础。绩效考核是一个闭环的流程，因此在完成考核评定后一定要将考个结果进行反馈。遵循反馈原则，绩效考核要做到有效反馈。员工或个人得到反馈后了解自己自己的不足和存在的问题，这样才能够及时发现问题并解决问题，让个人得到更好的发展。2.2.3绩效考核体系绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较为完整的表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是较小考核体系的基本单位。各个企业在进行绩效考核时，都希望能找到一种能够最好的实现考核的目标、同时能最大限度地激发员工的工作热情的绩效考核体系，但是由于企业所处行业的不同以及企业自身的各种原因，目前，学术界对于绩效考核体系的研究并未形成一套行之有效的、统一的标准，基本都是根据各个企业的实际情况进行体系设置，对体系的内容进行增减。绩效考核体系的设计包含我们国家的大部分企业在进行绩效考核时，没有根据企业自身的情况来量身定做相应的绩效考核体系，而是照搬照抄其他的成功企业，看似投入了大量的人力、物力，但其实绩效考核的作用并没有充分的发挥出来，考核结果都得不到满意。因此企业要根据企业自身分发展目标及发展方向制定合适的绩效考核体系，并且要意识到绩效考核体系在企业中占据重要的位置，理论与实践相结合，不断进行优化。随着研究的深入借助PDCA循环对绩效考核进行研究，并形成了较为通用的以绩效考核计划、绩效考核实施、绩效考核反馈、绩效考核结果运用的完整的考核体系。2.2相关理论2.2.1目标管理（MBO）彼得.德鲁克于1954年在《管理实践》中提到了“目标管理”的概念。目标管理的应用，对员工的激励起到了显著的效果。有效的的激发了员工的积极性，在第二次世界大战结束后帮助了各大企业起死回生。目标管理之所以能够起到良好的效果，源于科学的理论依据。目标管理是一种程序或过程，是组织的上级和下级之间共同协商，并能够根据组织的使命确立一个时期内组织的总体目标，并根据组织的总体目标来确定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门与个人绩效产出对组织贡献的标准。目标管理是组织通过确定目标、制定目标、分解目标、组织实施的一个反复循环且以螺旋方式上升的管理方式。基本内容包含：制定和分解目标、实施目标过程中的管理、目标成果的评价。目标管理在整个管理的过程中主张“自我控制”和“自我调整”具有很强的自觉性；目标管理在倡导全员参与，鼓励员工参与管理、成为管理者团队的一员，因此这是一种民主的管理；目标管理也是一种成果管理，更多关注的是管理的实际成果；目标管理是一个反复循环且螺旋上升的管理方式，因此在管理的过程中要不对的学习不断的提高，既保证了信息的反馈也保证了锅里效果的提升。以上这些事目标管理的优点，目标管理也同样存在不足之处。如果强调的是短期的目标或者目标设置较为困难，那么目标商定起来就会大大的增加企业的管理成本。因此在对组织的管理过程中要清楚的意识问题的存在，并减少为此带来的影响。2.2.2关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标符合的最重要的一个管理原理是“二八原理”。在一个企业的发展过程中，20%骨干的人员创造出企业80%的价值，企业内部的每一名员工同样存在“二八原理”，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量。作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。关键指标制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。设立KPI指标时要遵循目标导向原则、SMART原则、执行原则和客户导向原则。依据这四大原则，建立KPI体系首先要明确企业的发展战略是什么；其次要对整体战略进行分解。KPI是对组织运营过程中关键成功因素的提炼和归纳，因此具有系统性、可控制性、可管理性以及导向性。KPI体系的建立和执行就是个人向组织统一目标的过程，因此这对组织内部的管理者对绩效管理工作起到很大的作用。因此，KPI是一种先进的绩效管理方法。3抚顺S公司考核体系分析3.1抚顺S公司概况3.1.1公司简介中国S集团有限公司（简称“中国S”）是国有特大型通信骨干企业，注册资本2131亿元人民币，资产规模超过9000亿元人民币，年收入规模超过4900亿元人民币，连续多年位列《财富》杂志全球500强。中国S拥有全球规模最大的宽带互联网络和技术领先的移动通信网络，具备为全球客户提供跨地域、全业务的综合信息服务能力和客户服务渠道体系。截至2020年底，移动电话、有线宽带、天翼高清、物联网、固定电话等各类用户总量达10.2亿户。中国S集团有限公司抚顺分公司（以下简称“抚顺S”）是中国S集团有限公司辽宁省公司下属地市公司，成立于2003年1月，注册资金2000万人民币，属于国有独资企业。现有部门及下属中心27个，员工338人。负责中国S公司在抚顺地区的基础网络建设与维护、市场开发与运营、客户支持服务等具体的落地实施工作。抚顺S公司本着“用户至上，用心服务”的服务理念，打造精品网络为用户提供优质服务。2020年，是国家十三五规划的收官之年，是电信行业高质量发展的关键之年，经历了新冠疫情的冲击、经历了经济低迷的困惑，经历了云改数转的变革，但抚顺S仍然坚持规模发展、坚持价值经营的理念和信心。在完成各项指标的同时，以“客户经营年”为主线，认真贯彻执行集团、省公司各项工作部署，坚持党建统领，聚焦两大基础业务，坚持增存并举，团结一心、顽强奋斗，以创新应对挑战，以改革推动发展，科学谋划，狠抓落实，实现规模效益双提升。3.1.2组织结构及岗位设置伴随着企业发展的转型要求且为了推进以客户为中心的组织体系建设，抚顺S公司紧跟省公司脚步对公司结构及职责进行优化调整，现共有二级部门11个、二级中心8个、县分公司（区域营销中心）8个。二级部门及二级中心主要为公司的经营单位、后端管控职能部门以及主责监督部门，分别为：办公室/党委办公室/工会、采购中心、党群工作部/党委宣传部、人力资源部/党委组织部、财务部、市场部/信息安全部、业务管理支撑及大数据中心、数字化平台运营中心、客户服务部、云网运营部、网管中心、现场综合维护中心、云网发展部（与5G共建共享工作组合署办公）、公众信息服务事业部、综合调度中心、家庭DICT运营中心、政企信息服务事业部、运营支撑中心、纪委办公室。县区分公司只负责各区域内营销工作，因此独立设置其他职能部门。8个区县分公司（区域营销中心）分别为：顺城区域营销中心、新抚区域营销中心、望花区域营销中心、东洲区域营销中心、开发区营销中心、抚顺县分公司、清原分公司、新宾分公司。办公室/党委办公室/工会设置岗位包括：党办秘书、综合秘书、工会干事/文书、安全生产/车辆管理/外事、物业管理、法律事务、行政管理支撑。采购中心设置岗位包括：采购管理与实施、库存与综合支撑。党群工作部/党委宣传部设置岗位包括：党群干事。人力资源部/党委组织部设置岗位包括：干部管理与档案管理、人工成本管理与干部监督、员工管理与绩效管理。财务部设置岗位包括：预算管理/资金管理/统计、收入会计/内控管理/审计、成本会计、资产/工程会计、税务/党费/工会会计、出纳/扫描。市场部/信息安全部设置岗位包括：营销策划总监、预算分析与划小管理、号码/增值管理、成本预算与积分管理、固网营销策划、宣传支撑、电渠/翼支付支撑、营销过程跟踪管控。业务管理支撑及大数据中心设置岗位包括：用户质量管控、稽核管理、基础业务管理、佣金管理、计费账务管理、IT管理、欠费支撑、内训师、营业支撑、财务集合、二级营收稽核、一级稽核。数字化平台运营中心设置岗位包括：存量总监、大数据分析、触点营销、外呼触点推进、VIP客户经理。客户服务部设置岗位包括：投诉管理、服务统筹管理、现场投诉支撑、客服代表。云网运营部-网管中心设置岗位包括：互联网安全管理、动力环境管理、动力环境支撑、核心网络技术管理、网络资源管理及调度、客户服务保障管理、客户服务保障支撑、维护物资采购、网络资源录入。云网运营部-现场综合维护中心设置岗位包括：运维外包管理、承载网络维护管理、基站与室分管理、无线网络优化、接入网技术管理、接入网技术支撑、线路维护管理、线路维护支撑、能耗几物业协调。云网发展部（与5G共建共享工作组合署办公）设置岗位包括：接入网建设项目管理、传输网建设项目管理、投资预算与工程管理、无线网建设项目管理、接入网络技术支撑、优化管理、综合调度。公众信息服务事业部设置岗位包括：城市总监、核心店厅总看、商圈总监、农渠总监、社区装维总监、数据管理兼社区条线支撑、渠道运营管理及核心条线运营支撑、社区条线专员、渠道视图管理及商圈渠道运营支撑、装维支撑及培训、固网终端机农村条线运营支撑、终端专家。综合调度中心设置岗位包括：客户服务调度/班组支撑、IT系统数据支撑、热线接听。政企信息服务事业部设置岗位包括：校园总监、党政军总监、企事业机商客总监、经营分析、采购机运营支撑、综合事务。运营支撑中心设置岗位包括：云网融合工作室专员、方案支撑经理、产品经理、一站式管理。纪委办公室设置岗位包括：纪检监察员。县区分公司设置岗位相同分别为：装维管理、综合事务、分局长、分局专员、营业员。3.1.3人力资源构成（1）公司员工自然情况抚顺S分公司现有员工338人，其中女性员工237人，占比70.12%、男性员工101人，占比29.88%；二级部门及中心共有员工188人，占比55.62%、区县公司共有员工150人，占比44.38%；合同制员工129人，占比38.17%、外包制员工209人，占比61.83%；中层及以上领导41人，占比全公司12.13%。 图3.1员工自然情况1Fig.3.1Naturalconditionsofemployees1图3.2员工自然情况2Fig.3.2Naturalconditionsofemployees2（2）公司员工的工龄构成抚顺S公司员工工龄从1年到36年不等，从公司员工的工龄来看差距悬殊，有新晋人才的引进，也有元老级员工的始终如一。公司员工的工龄在1-5年之间的人数为82人，占比24.26%；5-10年之间的人数为61人，占比18.05%；10-20年间的人数为132人，占比39.05%；20年以上的人数为63人，占比18.64%。图3.3员工工龄构成情况Fig.3.3Compositionofworkingyearsofemployees从图3.3可以看出，1-5年的工龄员工数量占比较大，这说明近些年来引入的人才在不断的增多，不断为企业的发展注入新鲜的血液；10-20年的工龄员工数量最多，这部分员工大多为公司的关键岗位的员工，这足以说明员工对企业的忠诚；20年以上的员工大部分为公司的领导，是公司的领路人。3.2抚顺S公司绩效考核体系现状3.2.1目标管理现状抚顺S公司员工个人工作目标的设定是依据自身岗位或部门统一模板且各项目标的考核权重的设定趋于平均化，员工个人的目标设置不够合理。3.2.2考核方法现状抚顺S公司员工考核评定主要依据于关键绩效考核指标法（KPI），根据员工岗位职责及工作性质制定5-7项KPI考核内容。3.2.3考核周期现状抚顺S公司现考核周期为月度考核及年度考核两种周期形式。月度考核是对员工月度日常工作及阶段性重点工作完成情况的考核评定；年度考核则是依据全年日常工作、重点工作、考核指标情况来对员工进行考核评定。3.2.4考核反馈、沟通现状抚顺S公司员工绩效考核管理办法中对考核结果只在员工所在部门内部进行公示且只公示优秀结果；对于绩效沟通，是将绩效沟通认定为部么主任的重要管理职责，员工部门主任应该做好绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励员工业绩提升和个人成长，而员工本身碍于与领导沟通并没有做到积极主动的对考核结果存在问题或异议的沟通和反馈。对存在的问题，只是在其他的工作中反馈沟通，进而由部门主任反向谈话，显得十分被动。3.2.5考核结果应用现状抚顺S公司员工绩效考核结果的应用分为两个部分，月度绩效考核结果用来当作本月绩效工资发放的依据以及年度绩效考核结果评定；年度绩效考核结果用来员工的表彰，对于优秀的员工进行发文表彰，以及用来记录对岗位晋升的积分。3.3访谈调查3.3.1访谈问题及内容通过对不同层级、不同部门的员工采用不同的访谈内容进行有针对性的访谈调查。从不同的角度来开看问题应该会有不同的想法和结论，因此对公司高层、中层、各部门员工代表进行一对一的访谈，既保证了访谈对象有代表性有保证了访谈的对象具有不同性。在访谈过程中，针对不同层级的员工侧重访谈的内容不同。对于高层领导的访谈，应该侧重于企业整体战略目标的选择、企业绩效考核体系的整体规划；对与中层领导的访谈，应该侧重于绩效考核体系的设计及实施；对于员工的访谈，应该侧重于绩效考核计划、绩效考核实施、绩效考核沟通于反馈、绩效考核结果应用四个方面来了解最基础的绩效考核信息，在访谈中要对访谈的内容做简要的记录，在访谈结束后对所有的访谈结果进行整理形成基础的访谈数据。对访谈数据也要做基础的研究和分析，从而分析出现有绩效考核体系存在的问题。并对问题形成的原因进行分析，从而找出解决方案，对现有的绩效考核体系进行优化。访谈大纲详见附录1。3.3.2访谈调查结果分析对选取的15名员工进行访谈，结果表明不同层次的员工对现行绩效考核体系的看法和要求不同：对于访谈中高层员工认为考核结果在员工技能培训、岗位调整等方面起到了一定的作用的同时也影响到薪酬的调整，但在评价工作绩效效果方面并不理想并且考核结果在调动员工积极性、激励员工高效工作方面效果不好，以及现行的绩效考核体系在考核员工业绩时定性指标偏多，定性考核权重偏高，不利于科学评价工作业。总之，高层员工认为现行绩效考核体系需要在考核指标设置、考核指标权重分配、考核结果反馈与应用方面进行优化。中层员工中有3人（占75.00%）认为公司绩效考核工作流于形式，考核结果无法调动员工积极性，起不到激励作用，而且考核指标的设置过于简单，他们认为公司现行绩效考核体系不合理。针对不同性质部门以及员工岗位设置不同的考核指标，使考核指标更加的科学合理。基层员工中有7人（占70%）对公司现行绩效考核体系不满意，他们认为现行绩效考核根本无法公平、公正地评价员工实际工作绩效，考核主观性偏多，考核指标与考核内容不匹配，关键的考核内容未全部纳入考核范围。员工不满意考核结果，他们认为考核结果是公司的部分人决定的。基层员工希望公司能够根据不同工作岗位，重新优化考核指标，并希望自己能参与进来，他们还希望考核结果能反映自己真实的工作业绩。从访谈结果可以看出，高层员工对现行绩效考核体系总体来说比较认可，但他们认为需要在考核指标设置、考核指标权重分配、考核结果反馈与运用等方面进行优化。中层员工和基层员工对现行绩效考核体系不满意，他们认为现行考核体系存在考核主观性较强、指标设置不合理、考核标准不统一、考核结果有失公平等问题。3.4问卷调查3.4.1问卷设计通过设计问卷，采用匿名的问卷调查的方式，对抚顺S公司员工开展绩效考核体系的调查。要求员工实事求是、尽可能的全部参与到问卷的调查中来，这样才能通过调查有效的反映出员工对公司绩效考核体系的认知和了解。并从中发现现有绩效考核体系存在的问题及针对问题更好的对现有的绩效考核体系进行优化，从而提高员工工作积极性、提高工作效率、共促企业的发展。问卷共设计问题14个，分别从员工对绩效考核体系了解程度、绩效考核体系的实施情况、绩效考核体系反馈与沟通、绩效考核结果应用及绩效考核体系如何优化五个方面对现有绩效考核体系分析，并了解员工对绩效考核体系的想法和建议。问卷问题主要以客观题为主、主观题为辅，员工根据给定答案进行选择更能有针对性的对问题展开分析，对于主管题目也可以使员工参与到绩效考核体系的制定中来，真正的做到全员参与。调查问卷相见附录2。3.4.2问卷调查实施为保证问卷调查结果的全面性和客观性，对不同层级及不同岗位性质共发放近员工数量比例的三分之二分问卷。共计发放200份问卷，收回问卷200份、有效问卷200份，回收率、有效率均为100%。此次问卷调查结果符合问卷调查的相关要求，因此问卷调查的结果可以作为相关问题的论据支撑。3.4.3问卷调查结果分析将回收的问卷进行结果的归纳统计，得出以下结论：

您对公司的绩效考核体系是否了解？A.了解

B.不太了解

C.不了解

图3.4绩效考核体系了解程度分析图Fig.3.4Analysischartofunderstandingdegreeofperformanceappraisalsystem从图3.4中可以看出，对公司的绩效考核体系了解的员工仅占34.5%，其余大部门员工对公司的绩效考核体系不太了解甚至不了解。对于公司下发的绩效考核文件，员工大多只是阅览一下文件，并没有仔细研究或是参与到绩效考核制定中。因此对于绩效考核体系的制定，应该邀请部门员工或中层领导的参与。您清楚公司绩效考核的目的吗？

A.清楚

B.不太清楚

C.不清楚图3.5绩效考核目的认知分析图Fig.3.5Cognitiveanalysischartofperformanceappraisalpurpose根据图3.5显示，对于公司几下考核的目的了解程度来看只有30.5%的员工对考核目的是清楚的，大部分的员工只是认为绩效考试就是对绩效工资的一个评定，甚至有30.5%的员工并不清楚绩效考核的目的，这些大部分为入职时间较短的员工。因此，公司对于绩效考核体系等专业的知识应当给予适当的培训，可以让员工对自己进行更好的职业规划。您认为公司现有的绩效考核指标设定科学合理吗？

A.合理

B.不太合理

C.不合理图3.6绩效考核指标合理度分析图Fig.3.6Rationalityanalysischartofperformanceappraisalindex您认为公司的战略目标与您的个人绩效考核目标有紧密联系吗？A.联系十分紧密

B.不太紧密

C.没有紧密联系

图3.7绩效考核目标情况分析图1Fig.3.7Performanceappraisaltargetsituationanalysischart1从图3.6和图3.7中分析得出，对于公司现有绩效考核指标的设计有15.5%的员工认为设定的目标是科学合理的、27.5%的员工认为设定的不太合理、57%的员工认为设定的不合理；对于公司战略目标与个人绩效考核目标有29%的员工认为两者并没有紧密的联系。超过二分之一的员工认为绩效考核指标设计的不够科学合理，接近三分之一的员工人员公司战略目标与个人绩效考核目标没有紧密的联系，因此对现有的绩效考核指标进行优化调整是必须而且急迫的。您认为公司现有的绩效考核体系能够合理的反应您的工作水平吗？A.可以

B.不太可以

C.不可以图3.8绩效考核目标情况分析图2Fig.3.8Performanceappraisaltargetsituationanalysischart2从图3.8中数据显示得出，绩效考核体系对于员工本身的工作水平并没有显现出来，有65%的员工认为现有的绩效考核体系不能够合理的反应工作水平。这说明现有的绩效考核体系制定的不够全面、不够客观合理。因此在优化过程中要确保新的考核体系要客观并且全面。6.您认为绩效考核过程是否透明、公正？A.

透明、公正

B.比较透明、公正

C.不透明、不公正

图3.9Fig.3.97.您的上级有及时反馈沟通您的绩效考核结果吗？A.及时

B.不及时

C.从未有过

图3.10Fig.3.10根据图3.9、3.10中两组数据显示，对于考核过程的透明、公正以及考核结果沟通反馈情况，74%的员工认为考核过程不透明、不公正，42.5%的员工并没有得到上级领导对于个人考核结果的反馈沟通。这些其实都是对考核结果无反馈及无效反馈的表现，员工对考核结果没有沟通反馈必然会存在不认可的情况，进而认为绩效考核过程是不公平的。8.

您认为现在的绩效考核结果是否能够激励您的工作积极性吗？

A.能

B.有时能

C.不能

图3.11绩效考核结果应用分析图1Fig.3.11Applicationanalysischartofperformanceappraisalresults19.您认为自已的绩效考核结果与绩效奖励、岗位晋升有紧密联系吗？A.联系十分紧密

B.不太紧密

C.没有紧密联系

图3.12绩效考核结果应用分析图2Fig.3.12Applicationanalysischartofperformanceappraisalresults210.您对公司的绩效考核结果应用感到满意吗？A.满意

B.不太满意

C.不满意图3.13绩效考核结果应用分析图3Fig.3.13Applicationanalysischartofperformanceappraisalresults3从图3.11、3.12、3.13以上三组数据可以看出，公司现有绩效考核体系中对于绩效考核结果的应用并未得到认可。71%的员工认为现有的绩效考核体系不能激励自身工作的积极性；对于绩效奖励以及岗位晋升36.5%的员工认为并没十分紧密的联系，甚至37.5%的员工认为两者毫无联系；对考核结果应用感到满意的员工仅占比14.5%。因此，对现有考核结果应用进行优化一定是合理有效且可执行的。3.5抚顺S公司绩效考核体系存在的问题、绩效考核指标设置不合理、权重分配不科学在绩效考核指标设置上，抚顺S公司绩效考核指标设置不够合理、权重分配不够科学，抚顺S公司员工现有个人工作目标的设定是依据自身岗位或部门统一模板且各项目标的考核权重的设定趋于平均化。通过访谈及问卷调查的结果来看，公司领导认为公司的战略目标是公司的发展方向，每一名员工应该立足自己的岗位为公司实现战略目标来开展工作，因此个人绩效指标的设计也应该依据公司的战略目标。同时绩效考核体系对于员工本身的工作水平并没有显现出来，员工的工作任务以及员工的工作量并没有通过绩效考核体系出来，因此现有的绩效考核体系制定的不够全面、不够客观合理。、绩效考核反馈机制不全面在绩效考核反馈机制上，抚顺S公司绩效考核反馈机制不够全面，部门员工与部门领导间的沟通只存在单方面的沟通且部门领导对于部门的员工的反馈没有做到百分之百的反馈。对于绩效考核结果公司规定只在员工所在部门内部进行公示且只公示优秀结果；对于绩效沟通，是将绩效沟通认定为部么主任的重要管理职责，员工部门主任应该做好绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励员工业绩提升和个人成长，而员工本身碍于与领导沟通并没有做到积极主动的对考核结果存在问题或异议的沟通和反馈。对存在的问题，只是在其他的工作中反馈沟通，进而由部门主任反向谈话，显得十分被动。从访谈及问卷调查的结果来看，部门领导对于员工的绩效考核结果只是对部分员工简单的告知并且及时率很低也印证了公司的绩效考核体系的反馈机制是不全面的。绩效考核的反馈机制应该是一个闭环的过程，以上对下的反馈或者以下对上的反馈都应该做到有效沟通，对于存在的异议一定要有合理的解决方法，做到闭环管理。、绩效考核结果应用不到位在绩效考核结果应用上，抚顺S公司现有绩效考核指标的考核结果应用只有两个方便，抚顺S公司员工绩效考核结果的应用分为两个部分，月度绩效考核结果用来当作本月绩效工资发放的依据以及年度绩效考核结果评定；年度绩效考核结果用来员工的表彰，对于优秀的员工进行发文表彰，以及用来记录对岗位晋升的积分。通过访谈及问卷调查结果来看，员工对公司现有绩效考核体系中对于绩效考核结果的应用并未得到认可。现有的绩效考核体系并不能激励员工自身工作的积极性；对于绩效奖励以及岗位晋升并没十分紧密的联系。因此，现有的绩效考核结果用是十分不到位的。4抚顺S公司绩效考核体系优化设计4.1优化设计目标通过访谈及问卷调查的方法对抚顺S公司现有员工绩效考核体系进行了分析，并分析出现有考核体系存在的问题于不足，通过优化设计后，将实现以下目标：明确抚顺S公司发展战略和目标，并将其与公司绩效考核关联起来。同时将公司发展战略和目标进行层层分解，分解至各个部门、各位员工，从而使部门与员工的绩效与公司发展战略和目标相结合。使员工明确各自的考核指标及工作方向，激发出员工无限的潜力，在提升员工自身素质及其绩效的同时，共促公司的发展。建立良好的、有效的绩效考核反馈机制，使得绩效考核过程是一个完整的闭环流程。使得员工与领导之间对绩效考核有一个畅通的沟通模式，员工明确自己的考核结果并能了解自己在工作中被认可及需要改进的部分，同时对绩效考核结果学会申诉，真正的做到绩效考核的公平、公正以及公开。学会应用绩效考核结果，绩效考核的结果不单单是对绩效工资的分配，在完成基础工资的分配基础上，要利用考核结果做到对优秀员工加以肯定，通过激励机制为员工提供广阔的发展空间、加强培训机制的完善，为优秀员工提供晋升的机会，使其充分实现自我。通过员工的提升进而提升公司整体效能。4.2优化设计原则4.2.1合理适用性原则在优化绩效考核体系时应该根据公司现阶段的发展现状以及未来的发展计划进合理的设计，同时要根据不同级别员工、不同岗位采用差异化的考核方法，新的考核办法必须是合理且可执行的。4.2.2综合全面原则综合全面原则是指整个绩效考核体系的制定是要涵盖公司各个部门，尤其是不同性质的岗位对于指标的设计和实施都能够反应出实际的工作绩效，能够更直观的反映出绩效考核的客观、全年以及合理性。4.2.3公平、公正、公开原则绩效考核体系构建的过程必须要坚持公平、公开、公正的原则，在完成绩效考核的过程中，指标的选取、标准的制定度都必须要公开透明的且整个考核过程应该是公开；绩效考核无论从制定还是到结果反馈、运用的过程都应当坚持公平原则，公平才能更加服众。4.3优化设计方案4.3.1抚顺S公司员工绩效考核指标设计通过对抚顺S公司现有的绩效考核体系现状分析对于原有的员工绩效考核指标存在设置不合理以及权重分配区域平均的现状。本文通过目标管理与关键绩效指标相结合的方法，对现有考核指标进行优化设计。目标管理的思想是一个反复循环、螺旋上升的管理方式，目标管理是一种有效的管理方式、是一种结果式管理。目标管理将组织目标与个人目标有机的结合起来，使两者达成一致。通过对公司战略目标自上而下的逐级分解，从而明确公司的整体战略目标、部门的目标以及部门员工的目标。运用目标管理法，可以帮助公司找到关键绩效指标并将绩效指标的建立、目标分解、工作标准、业务流程以需要解决的问题等环节紧密相连，从而找到对绩效管理的正确方向。KPI考核体系的构建要遵循SMART原则，与目标管理二者相同都是将目标进行数量化，因此两种方法的相结合既不冲突又相互补充。、公司战略目标的确定公司战略目标是绩效管理的基础、是公司中各级部门以及员工目标的来源与根本，只有确定科学且合理的公司战略目标并将其层层分解，才能得出各级部门与员工的绩效目标，才能保证所有部门和员工的工作方向与发展方向同公司保持一致。伴随着集团及省公司发展总体方向的改变，抚顺S公司也跟随脚步对公司现有的发展方向进行调整。跟进数字化转型以及抚顺S公司年度工作年度报告,将抚顺S公司发展战略总体定为“增收入促转型降成本优服务”。、KPI指标的设计1）、公司级KPI的确定根据上文梳理的抚顺S公司发展战略可以明确分解为公司本年的的工作重点包括：一是加大业务宣传力度继续努力提升业务发展范围，通过5G发展优势努力提升公司营业收入；二是紧跟集团公司脚步，全员开展数字化转型的学习共同加快企业转型工作；三是加强网络建设、优化及维护工作，提升网络质量、降低网络故障率。进一步提高客户综合满意度提高用户感知；四是加强团队建设，进一步加强综合运营管理及公司人才队伍的强化建设,进一步有效控制降低公司的综合运营成本。通过将企业发展战略的分解，最终确定公司级的关键绩效指标。在指标确定时，要保证可控与可管理性、价值牵引和导向性。也就是说，指标的设计要有明确的定义而且可以有效的进行量化和比较，同时指标在设计过程中下道工序是上道工序的客户，上道工序为下道工序服务，内部客户的绩效链最终体现在为外部客户的价值服务上，下表为公司级KPI指标体系表4.1公司级KPI指标体系Table4.1CompanylevelKPIindexsystem战略目标关键工作关键指标KPI增收入收入增长收入指标完成率收入指标增长率催缴欠费成功率用户维系与发展存量客户离网率业务增长率（移动网、固网、新兴业务）市场份额占有渠道厅店管理促转型员工培训赋能培训计划培训有效率培训满意率人力资源管理人才引进员工离职员工考评降成本成本管控人工成本压降维护成本压降售后成本压降优服务网络质量提升网络覆盖率业务优良感知率故障率客户满意度客户满意率客户有理由投诉解决率一次上门服务、部门级KPI的确定公司级KPI的确定进而可对不同部门制定不同的部门级的KPI，不同部门肩负着不同的使命与职责因此对公司战略目标有着不同的方向和责任，在部门级KPI的设定过程中应该重视管理责任和流程责任，需要要将公司级目标进行整合，去掉关联度不高的指标项目，最终完成部门级的KPI指标设计。不同部门之间所要要求的关键指标差异较大，本文通过对县区分公司以及对职能部门分别分析分别确定各部门级的KPI。表4.2部门级KPI指标体系1Table4.2DepartmentlevelKPIindexsystem1增收入促转型降成本优服务区区县分公司收入指标完成率收入指标增长率存量客户离网率业务增长率（移动网、固网、新兴业务）培训计划培训有效率员工考评售后成本压降客户满意率客户有理由投诉解决率表4.3部门级KPI指标体系2Table4.3DepartmentlevelKPIindexsystem2增收入促转型降成本优服务云网运营部存量客户离网率培训计划培训有效率员工考评维护成本压降网络覆盖率业务感知优良率故障率客户有理由投诉解决率一次上门服务、员工KPI的确定员工KPI的设定同样是将部门级的KPI指标分解至相应的岗位，对于员工就要区分部门中层领导和部门员工。在对员工的KPI指标设定时，主要涵盖三个层面，分别为工作业绩、工作态度以及工作能力。工作业绩层面KPI，这部分的KPI指标设计主要根据部门KPI指标进行设计同时从工作结果来评定工作完成情况；工作态度层面KPI，这部分的KPI指标设计是对员工的职业操守以及价值观念进行考核，包括：纪律性、积极性、团队精神、工匠精神、牺牲精神等等；工作能力层面KPI，这部分的KPI指标设计则是对员工综合素质的一个评定，通过工作过程中各项能力展现出来。员工的综合素质能力要包含：管理能力、专业技术能力、沟通能力等。对于企业中的中、高层管理者，是企业实现战略目标的执行者，他们是企业的管理中的核心竞争力。对于这一层人员的KPI指标设计十分重要，在设计该层次KPI指标时，要充分结合不同岗位的岗位职责，体现企业的管理责任。普通员工作为企业的管理环节的基础，其KPI指标皆有其所在部门的KPI分解得到，通过这种方法得到的KPI，体现的目标层层递进的原则。通常情况下，普通员工KPI指标的制定不是单独存在的，由于基层工作并非靠一个人的单打独斗完成的，更多时候，是靠团队分工合作份实现。因此，在指标分解时，将初步设计的指标和考核方案进行公布，与员工讨论，并征得其意见。当实现目标一致时才进行详细的设计。表4.5中层领导干部KPI指标体系1Table4.5KPIindexsystemofmiddlelevelleadingcadres1工作业绩指标工作能力指标工作态度指标收入指标完成率收入指标增长率存量客户离网率业务增长率（移动网、固网、新兴业务）培训计划培训有效率员工考评售后成本压降客户满意率客户有理由投诉解决率团队工作管理领导能力计划的制定与任务执行的能力沟通协调能力突发的问题及时处置的能力抗压能力大局观念敬业精神责任意识纪律规范意识表4.6中层领导干部KPI指标体系2Table4.5KPIindexsystemofmiddlelevelleadingcadres2工作业绩指标工作能力指标工作态度指标存量客户离网率业务增长率（移动网、固网、新兴业务）培训计划培训有效率员工考评维护成本压降客户有理由投诉解决率网络覆盖率业务感知优良率故障率、客户有理由投诉解决率一次上门服务团队工作管理领导能力计划的制定与任务执行的能力沟通协调能力突发的问题及时处置的能力抗压能力大局观念敬业精神责任意识纪律规范意识、KPI指标权重的确定考核权重主要是清晰为部门梳理考核的每一项重点工作以及分值的占比，部门通过考核权重占比的多少来确定日常的重点工作，在绩效评价时能够明确给出结果。根据各部门对公司经营业绩的贡献程度,设定部门的收入贡献系数,对于区县分公司员工设置绩效系数要高于职能部门员工绩效系数，例如区县分公司员工绩效系数设置为1.2，则职能部门员工绩效系数为1.0。计算KPI指标的权重时，首先将指标以问卷形式在公司内发放，由总高层领导者及部门员工填写，将问卷结果进行统计，之后召开专门的负责人和专家会议对统计结果进行最终调整。然后由公司人力部门将依据结果对上表中的各项指标进行重新排序，并标示出权重。需要注意的时，对某一项指标的权重设计不宜过高或过低，过高容易导致某一项指标过于突出对冲击到以后考核结果的平衡性，而过低则会导致考核得分过低，长期发展会导致对这项工作忽视，也会打击员工在这方面的工作积极性。4.3.2抚顺S公司员工绩效考核反馈体系设计绩效考核体系中的绩效结果反馈，是对整个绩效考核实施过程的一个回馈。员工根据绩效考核结果的反馈可以充分了解自己在工作的各项表现。同时，绩效考核结果的反馈是对考核实施过程存在问题的一个体现，如果考核过程中存在失误或偏差可以通过及时的反馈及时纠正。这样既维护了员工的个人利益，同时对公司绩效考核体系起到监督的作用，让绩效考核体现了公平性和公正性。主要从两个方面对绩效考核反馈体系进行设计。、绩效考核结果反馈面谈周期化与绩效考核周期一致，将绩效考核反馈面谈周期设置为月度及年度，在月度或年度考核结果公布后三个工作日内为面谈反馈时间。考核者与被考核者通过面谈的方式对考核结果进行分析梳理，总结工作中的亮点与不足，同时对下一步的工作做计划和调整。在整个面谈过程中考核者应认真做好沟通前的准备工作，明确面谈的目的，对于考核结果较差的员工要具有充分的考核依据；在整个面谈过程中要明确谈话的态度，对被考核者既要有肯定也要明确指出考核者的不足之处。面谈的过程也要做到“双向沟通”，不能是考核者一味的对员工工作进行评判、也不能是被考核者一味的对考核结果进行消极否定。考核者与被考核者的沟通应该是有理有据的、互动式的讨论，使得谈话得到最好的效果。在谈话的过程中要对谈话的结果进行记录，对于存在的问题着重记录并提出解决办法对解决过程进行跟进。、绩效考核结果反馈机制闭环化对于反馈面谈的中存在的无法解决的问题，应为考核者及被考核提供上一级的反馈途径，这样才能将问题真正的解决。因此，将绩效考核结果反馈面谈周期化的同时要成立绩效考核结果反馈领导小组及工作小组。对于绩效考核结果面谈反馈中存在的问题进一步由工作小组和领导小组来跟进解决，最终将解决的结果反馈给问题提出者，将整个绩效考核实施过程实现闭环化管理。4.3.3抚顺S公司员工绩效考核结果应用设计对于考核结果应用设计重点在在于年度绩效考核结果的应用，对于年度绩效考核结果运用层面加以拓宽。设计时遵循以人为本，促进员工的职业发展；将员工个体和组织紧密联系，促进员工与企业共同成长和发展；统筹兼顾，综合运用，为人力资源决策提供科学依据的原则。员工考核的根本目是要调动员工工作的积极性，因此在对于考核结果的应用应该从员工自身出发，促进员工的发展才能促进公司的发展。员工与企业共同成长与发展，在考核过程中要增强员工的全局观念和集体意识，要意识到员工绩效与企业绩效紧密相连，个人在企业中为企业实现目标而做出贡献，同时在企业的发展中使得自己也得到发展和成长。绩效考核结果的应用可以为企业对员工合理的使用、培养、调整等等，往往更倾向于员工薪酬奖金的分配、职业的发展、奖罚标准的制定等。例如：荣誉员工的评选，员工的年度绩效考核结果是荣誉员工评选的基本条件；管理序列岗位的竞聘，员工参与领导干部的选聘必备条件；专业人才的管理，员工在人才选拔过程中必备的条件，也是在聘期内是否继续聘任的依据；员工能力的提升，对优秀员工给予综合素质提升等激励性培训，对不称职的员工提供学习机会；员工岗位的调整是重要依据以及用于员工劳动合同的管理中。通过对考核结果良好的应用，促进员工自身的发展为公司的整体发展贡献力量，从而企业的整体运营效率也会有效提升。5抚顺S公司员工绩效考核体系优化实施保障5.1制度保障抚顺S公司绩效考核工作的实施起来是否能够顺利是需要各种制度来保驾护航的，通过制度层面的约束才能更好的推进绩效考核工作的实施。有完善的制度才能让绩效考核为公司带来最大的效益。首先，应该建立绩效沟通制度。在绩效考核实施的过程中一定会遇见各种问题，出现问题最好的解决办法就是沟通。因此，建立绩效沟通制度是必要的、是能够使绩效考核实施工作开展最有效的保障措施。当员工在对考核过程中某项事宜存在疑议或对考核结果不满意，可以通过沟通制度提出自己的看法。这样不仅能提高员工的参与度，更有助于员工对考核结果进行复核及申诉。帮助员工积极关心考核过程和考核结果，对不合理的地方提出想法，同时将问题记录下来，既解决了当先的问题有避免日后出现类似的问题。其次，应该完善绩效薪酬管理制度和激励制度。将员工的薪酬福利与绩效考核结果挂钩，提高员工的薪资水平和福利待遇。为抚顺S公司留住人才、为激励员工做好基础工作。在对绩效薪酬管理制度完善时，应根据市公司及省公司的人工成本现状从薪酬结构、薪酬水平等方面对现有制度进行相应的调整、完善。及时下发文件，并对员工展开培训，在了解制度的同时能够更好的运用制度，不断激发员工潜能、提高员工做的的积极性。原有员工工作状态提升的同时还要吸引优秀的人才加入，因此合理且科学的激励制度能更好的发挥作用。完善的激励制度能够充分的调动公司全体员工的工作积极性和创造性，在发挥员工智慧和能才的同时能够更好的塑造高效率、高绩效、高目标达成率的优秀公司。最后，应该完善绩效考核培训制度。绩效考核的过程是管理者行使管理职能的体现，由于管理者的个体差异以及专业类别的不同，会很难