企业战略预警反应管理系统

企业战略预警反应管理系统

自战略管理萌芽以天，生存与进展问题一直是战略管理理论与实践关注的

热点。要紧表现为：①企业如何谋求现实生存？②如何预为未来筹谋，使企业

从今天的成功走向明天的强大？

本文试图在战略管理领域既有研究成果的基础上，定位于技术一产品类企

业，就上述两个问题提出一个完全解决方案，以指导管理实践为原则，构建一

个称之为企业战略预警反应系统的战略管理平台。

以战略预警反应系统为题，要紧基于实践、理论两方面的考虑。

首先，现实呼唤一个系统化、网络化的战略管理框架。

这些现实包含：将企业进展壮大的事业冲动或者企业家精神；员工与顾客

知识结构与观念的演进变化，需纳入战略考虑的因素的增加，战略管理系统化、

动态性特征。

令人惊心的现实还包含：在北半球，企业平均寿命不到20年；全球超过

100年历史的企业只有30多家；企业消亡的原因尽管很多，但它们所犯的四类

战略错误（短视、冒进、懈怠、应变乏力）却惊人的一致。

其次，战略理论研究的进展呼唤一个新的分析框架。

既有成果为新框架的建立提供了基础与思路：①研究焦点顺应竞争环境主

旋律，由内部到外部，再到内部，发生螺旋式回归。②战略研究中引进了组织

进展理论，使研究企业成长战略有了新的视角。

理论的逻辑进展也要求一个新框架来弥补既有研究的不足：①各战略学派

只就企业长久生存的某个必要条件展开，没能以长久生存为核心系统整合。②

战略管理的经典程序，战略制订、战略实施、战略评价与操纵的静态特征，使

得它不能对企业及其内部活动进行持续的信息收集、分析与动态监控。③组织

理论关于进展阶段的研究着眼于组织内部与自身，没有引进外部竞争因素，导

致阶段划分较为模糊，削弱了事实上践指导作用。

在上述背景下，为满足管理实践系统化、网络化与动态性要求，避免四类

战略危机，将战略、预警与反应有机结合，构建一个战略管理系统框架，从战

略视角，预警并快速反应无疑十分必要，这样做，同时也具备了理论基础，顺

应了理论进展的逻辑要求。

这个战略管理系统框架就是所谓战略预警反应系统通常模型。它包含六个

构成部分：永续运转、网络化的信息收集、分析体系——战略信息子系统；由多

个跨部门团队构成，以对已有业务与产品/市场做成本效益型改进为核心任务的

改进体系——现况改善子系统；由多个跨部门团队，与正式建制部门构成，以新

技术、新产品开发、新市场拓展等未来性工作为核心任务的创新体系——未来创

建子系统；触角及于企业内外，能力不断提升的最高管理层，系统“有形的领

袖核心战略团队；通过衍生的企业文化与组织前景统合各子系统与多对矛

盾的“无形的魂魄”一一核心经营理念子系统。

企业战略预警系统得以建立与有效运转，要紧基于三个假设，或者者说，

基于三种促使企业进展的力量。

①企业进展阶段可划分，在不一致阶段，需不一致的战略与SBU（战略经

营领域）组合。阶段更替规律与各阶段对战略的差异性要求，是企业采取不一

致计策的内在驱动力。

②在技术——产品类企业，解决同一问题的手段——技术具有周期性进展的

特点。技术周期性突变左右着产业演进的方向与步伐，对企业研发与市场政策

有重要影响。社会技术环境的变化或者技术突变的外部压力，是企业进行组织

变革的“外在驱动力

③战略管理可从永久性目标，追求目标的过程，阶段性目标三个方面构建

一个战略管理动态框架c它包含战略态势管理（持续的态势优化）、战略过程管

理（优化的过程）、战略绩效管理（阶段性目标与效率评价）三部分，以克服战

略管理经典程序的静态“缺陷”。通过战略管理动态框架，企业能够主动把握自

身命运。驱动态势管理、过程管理，绩效管理三个车轮，使企业战车在“自主

驱动力”的支持下自由驰骋于现实与未来之间。

名副事实上，基于三个假设的战略预警反应系统的要紧功能表现为两个方

面：

①预警：监控经营环境与企业状态，揭示风险与机会、问题与潜力，对阶

段更替的迹象、战略过程的状态保持敏感；准确、及时评价阶段性战略完成情

况与完成的效率。

②反应：对预警的特殊情况快速反应，及时应变；建立常态反应机制，不

断求变，以主动之变应环境、自身之变。

不论发现问题（预警），还是解决问题（反应），都需要管理分析工具。因

此，在论文的第三章，笔者对系统的六个基本要素：二元性组织、创耗流、员

工契约、行业价值链与价值曲线、一致性模型、战略绩效模型做了全面阐述，

其目的正是为预警反应系统“打造”一系列本文称之为“镜子、手术刀与画笔”

的管理分析工具。

通过生存与进展、创新与效率、遵循行业价值曲线与打破行业惯例、学习

与不记得与稳固与变革六对矛盾的描述，二元性组织为企业勾画了一幅健康肖

像，为战略预警提供了一面“镜子”，使企业能照见自己的状况，进行健康状况

“诊断

在此基础上，创新流与员工契约进一步“显微”，对企业进行真正预警意义

的“诊断”，从各类类型创新的关系，创新流与企业进展阶段、技术周期的关系，

员工契约的三个维度（正式、心理与社会）入手，监控分析它们是否有助于二

元性组织的建设与协调运转。同时，作为修复“容貌”的“画笔”，驱除疾病的

“手术刀”，为企业恢复美丽与健康指明途径。

接下来，行业价值链从宏观与中观视角，揭示企业的重大战略风险与机会；

价值曲线从微观视角凸现企业的优势与短处；而对众多价值曲线是否趋同的监

控，对顾客、非顾客潜在需求的深入分析，又使企业能把握行业竞争基础的转

换时机，适时构建一条与众不一致的价值曲线。

与行业价值链与价值曲线从外部与最终表现着手不一致，一致性模型是一

面“内视镜”，它从组织结构、企业文化、关键任务与员工四个组织要素的一致

性入手，检测企业的战略选择是否同时考虑了明天与今天，在资源配置、组织

安排、企业文化上是否有实现关键任务的一致性，以便及时进行组织“手术”——

调整相应组织要素，使之回归一致与协调状态。

作为阶段性战略实施的验收工具，通过效率评价与目标评价，战略绩效模

型能全方位评价企业绩效：除了揭示企业在财务与市场上是否成功外，还能对

企业的持续赢利能力（内部业务能力、创新与学习、顾客满意度）的“水平”

作出推断；除了对结果性目标进行验收外，还能评判战略活动的效率，无疑是

一面能同时反映战略活动有效性与敏捷性的“镜子

再好的工具，须得“良匠”为使，方能大放光彩。论文的第四章全面论述

了使用上述工具的使用系统——一个网络化、系统化的战略管理平台。

这个平台的五个构成部分：核心战略团队，核心理念子系统、战略信息子

系统、现况改善子系统、未来创建子系统有机地组合一处。一方面，通过各子

系统的成员构成、功能界定、制度化运作与交互作用，形成一种网络化的战略

管理机制，使企业高层对企业内外环境变化保持高度“敏感”，极大地调动了集

体智慧。另一方面，作为一个整体，系统以战略态势、战略过程、战略绩效管

理为逻辑框架运作，进行战略预警与反应。

具体而言，系统从九个方面预警，揭示企业的外部风险与机会，内部问题

与潜力。

①推演与预测未来环境一企业需要做什么重大战略准备与调整才能习惯

未来？（态势预警）

②所在狭义行业分析一一是否需要改变价值曲线以提早进入无竞争领域？

（态势预警）

③企业进展阶段与技术进展周期分析一一是否需转变工作重点以习惯阶段

进展、技术周期与态势平衡的需要？（态势预警）

④战略假设与战略选择分析一一战略假设与战略选择是否仍然成立，是否

需要进行战略调整？（过程预警）

⑤一致性检测一一纽织四要素是否具备实现企业战略目标的一致性？是否

需要进行组织变革与调整？（过程预警）

⑥.战略绩效评价——战略目标是否实现？战略效率是否令人满意？（绩

效预警）

⑦.核心经营理念检测一一重大战略选择与战略活动是否坚持了核心经营

理念？（过程示警）

⑧.高层管理部门监测一一日常言行是否与核心经营理念与战略选择一

致？（过程示警）

⑨.员工契约监测——实质性内容如何？是否遭到破坏，需要修改、修复？

（过程示警）

与预警相对应，系统通过十个反应措施来回应预警结果。

①.成立专门进行结构式、突变式技术创新的部门，与进行局部式、突变

式组织变革的管理团队C

②.打破行业假设，改变价值曲线。

③,进行战略“微调

④.进行组织变革。

⑤.停止或者调整与核心经营理念冲突的战略活动。

⑥.规范、纠正高层管理部门的日常言行。

⑦.修改、修复员工契约。

⑧.根据价值曲线，持续进行成本——效益型渐进式改进。

⑨.灌输组织远景、战略意图与核心经营理念。

⑩.制订下一个阶段战略目标，改进战略工作效率。

其中，前七项是在预警特殊时的反应措施，后三项为“常态”反应措施。

如上述，通过系统化、网络化战略管理平台的高效运转，预警反应工具的

有效使用，企业能够就上述各方面形成灵敏的预警反应机制，从而在生存与进

展、创新与效率、学习与不记得、稳固与变革、遵循行业价值曲线与打破行业

惯例之间实现一种巧妙的、动态进展的平衡，保证企业总处于健康进展状态。

这就是本文构建企业战咯预警反应系统的目的。

目录

前言...................................................1

第一章：企业战略预警反应系统的背景....................6

第一节：企业界：想说长寿不容易........................6

第二节：管理实践的需求.................................7

一：企业家精神.........................................7

二：战略管理的特点.....................................8

三：员工与顾客知识结构、观念出现重大变化..............9

第三节：有关文献综述...................................9

一：战略理论有关理论综述...............................10

二：预警与绩效测评理论回顾.............................12

三：组织进展理论回顾...................................13

第四节：有关理论得失...................................14

一：可资借鉴的研究成果与思路..........................14

二：既有研究的不足之处.................................15

笫五节：小结破译论题..................................16

第二章：系统的理论假设.................................18

第一节：企业的进展阶段.................................18

一：组织进展理论评述...................................18

二：企业进展阶段划分...................................19

第二节：技术进展周期...................................28

一：技术突变阶段.......................................28

二：技术动荡期.........................................28

三：主导设计与行业标准确立阶段........................29

四：技术渐进式变革阶段.................................29

五：产品技术周期.......................................31

第三节：战略管理动态框架..............................32

第四节：小结：企业进展轨迹及驱动力....................35

第三章：系统基本要素界定——概念与工具.................37

第一节：二元性组织.....................................37

第二节：创新流.........................................40

一：创新流的概念.......................................40

二：创新流、组织进展阶段与技术进展周期................41

第三节：员工契约.......................................44

一：员工契约的三个维度.................................45

二：员工契约在创新管理与变革管理中的作用..............46

第四节：行业价值链与价值曲线..........................47

一：模型的基础.........................................47

二：行业价值链与价值曲线...............................48

第五节：一致性模型.....................................52

一：模型的定义.........................................52

二：模型的应用.........................................53

第六节：战略绩效模型...................................56

一：模型的提出.........................................56

二：模型的应用.........................................56

第七节：力第系统的工具箱一“镜子、手术刀与面笔”........59

第四章：战略预警反应系统的通常模式....................61

第一节：系统通常模式的背景.............................61

第二节：系统的基本架构.................................62

一：核心战略团队.......................................63

二：核心经营理念子系统.................................66

三：战略信息子系统.....................................70

四：现况改善子系统.....................................77

五：未来创建子系统.....................................81

第三节：系统通常模式的运行机制........................85

一：预警机制...........................................87

二：反应机制...........................................89

第四节：小结构建网络化、系统化战略管理平台...........92

第五章：战略预警反应系统的总结........................93

后记...................................................95

参考资料...............................................96

刖后

90年代以来，企业经营环境发生了巨大变化：国际间贸易壁垒日益降低，

贸易额高速增长，各国纷纷解除行业管制，全球化商业竞争空前加剧；而绿色

环保、人类健康等可持续进展问题日益引起人们密切关注，又为其增加了新的

变数；顾客偏好快速变化，科学技术出现非连续性飞跃，信息技术飞速进展并

在社会各方面广泛应用，深深影响与改变了人们的思想观念与生活方式，更加

剧了变化节奏。所有这些，使企业的经营观念发生了革命性转变，一些优秀观

念脱颖而出并日益成为主流：利润、财富最大化不再是企业的唯一追求，利润

之于企业如同氧气之于生命，是务必品，但不是目标。管理层应关心企业持久

竞争优势的建立与维持，塑造企业核心能力，向无竞争领域进发，追求未来进

展，致力于建设长寿公司。

正是在这样的背景下，下面两个问题比任何时候都更引人注目，成为战略

理论与管理实践关注的然点。

1.企业如何习惯环境变化的要求，洞悉竞争制胜所需资源、战略战术的差

异，把握成功关键因素，谋求现实生存？

2.企业如何预为未来准备，平衡生存与进展的矛盾，建立与维持持久竞争

优势，使企业从今日之成功走向明日的更强大？

实际上，自20世纪初战略管理思想萌芽以来，上述两个问题，要紧是前者,

一直是战略领域研究的核心问题。1977年，美国匹兹堡大学战略论坛会议确立

了战略管理作为一门独立学科的地位之后，除了进一步在整个领域促进了对第

一个问题的多方面探索外，也展开了对第二个问题的全方位研究。80年代以后,

在既有成果基础上，经济管理学家在继续关注如何谋求生存问题的同时，对长

远进展问题给予了充分关注，纷纷就企业如何在猛烈竞争中脱颖而出并长久生

存开出“药方”。其中著名的代表人物与著作有：迈克尔•波特(MichaelPorter)

的《竞争战略》，普拉哈拉德(Prahalad)与哈默尔(Hamel)的《核心能力》,

彼得•圣吉(PeterSen5e)的《第五项修炼》，詹姆斯•钱匹(JamesChampy)

与迈克尔•汉默(MichaelHammer)合著的《公司再造》，迈克尔•图斯曼(Michael

Tushman)与查理•A•欧瑞勒HI世(CharlesA.O'ReillyIII)的《创新制胜》。另

外，彼得•F•德鲁克(PeterF.Drucker)、罗伯特•S•卡普兰(RobertS.

Kaplan)从绩效考核角度，约翰•科特(JohnP.Kotter)从变革与领导角度、

戴维•K•赫斯特(Davidk.Hurster)从组织变革角度也进行了卓有成效的研

究。

毫无疑问，上述研究闪烁着诸多真知灼见，个别研究极具开创性，对管理

实践有很大指导作用。本文试图在上述理论成果与有关研究基础上，以实践致

用为指导，从企业战略管理实践角度，探讨技术——产品类企业।如何构建一

个系统的战略管理框架：监控变化的外部环境，从战略层次把握总体进展态势

与企业绩效，实时评价与操纵企业的战略过程，对战略性危机与机会预警；平

衡生存与进展、学习与不记得、效率与创新、稳固与变革，遵循行业价值曲线

与打破行业惯例的矛盾，保证在刺激企业这棵植物不断增长与更新的同时，不

致危及它的生命，保障企业长久健康生存。

在国内外管理实践中，把企业进展成长寿公司，长盛不衰尽管是大多数企

业家的追求与心愿。但我们却看到太多企业的生死兴衰。1983年，壳牌公司成

立了一个课题小组，试图通过研究那些比自己历史更长的公司来学习有关长期

生存的东西。按照他们的条件(历史在100年以上)，在北美、欧洲与E本只有

30多个公司符合。而且，在同期研究中，他们发现，1970年《财富》杂志排名

前500位的公司，有1/3已经消失、易位或者分裂，或者被其它公司吞并。确

实，在企业界，象王安公司、巨人、三株这样的“明星”公司数不胜数，它们

〔所谓技术一产品类企业，是指这类企业：它们提供的产品具有实物形态，并在很大程度上依靠科学研

究、技术创新、工艺技术、才得以设计、开发、制造并分销的企业。之因此选择这样一个切入点，一是由

于这类企业极其普遍，且有很大代表性，既包含传统产业，又囊括了一些新兴产业，如IT、环保与生物

产业。二是技术的飞跃式进展在当今世界具有越来越重要的作用，笔者试图通过分析技术进展与企业经营

的关系，为企业顺应，甚至主导技术进展趋势提供一个参考框架。

都在极度辉煌之后，如流星一样划落天际；而一度为韩国业界魁首的大宇集团

亦在最近宣告破产，分崩离析。由此可见，企业要长久生存实在十分困难。而

企业界的现实进一步证明，想一直保持健康状态与持续增长的势头难上加难。

IBM、通用汽车、西尔斯、苹果电脑这些一度强盛的行业巨人，在80年代末或

者90年代初都处于苦苦挣扎之中，蒙受了巨大缺失，几经磨难，才大难不死。

更有许多极有前景的小型创业公司，要么出师未捷身先死，早早夭折，要么就

成为总也长不大的“小老头

不论造成这些现象的原因有多少，战略问题处理不当绝对是关键中的关键,

而众多战略性失误又可分成下列几种类型：

1.短视型：在竞争中占据一席之地后，热衷于创业产品的细微改进与已有

概念市场2的巩固。停止了进一步的技术开发与产品创新，未及时将进展问题

提上议事日程。

2.冒进型：过分热哀于技术与产品创新，对现金流、利润、效率等现实问

题缺乏起码关注，后院起火，企业生存出现危机。

3.懈怠型：一直为行业佼佼者的企业，陷入“成功综合症”陷阱，不再坚

持奋发向上的冲创精神，组织结构日趋僵化，滋生惰性。对未来缺乏规划，对

环境变化的敏感度下降，在出现新的竞争格局时迟迟找不到感受，结果遭遇危

机。

4.应变乏力型：尽管有环境监测机制，高层领导也重视进展与生存的平衡,

但没有系统化的支持措施，员工队伍、组织结构、文化、制度大大制约了战略

的及时调整，使应变的效果甚微。

要避免上述战略性危机，懂得三个词汇并将它们有机结合起来特别重要，

它们就是战略、预警与反应。无庸置疑，战略在经营中至关重要，最高管理层

务必有谋求大进展的事业心，有从整体上把握进展态势的战略意识，才能立足

'所谓概念市场，是指由产品核心功能、价位档次、广告诉求点、顾客群体等构成的抽象意

义上的市场，并不包含地域市场。下文中的市场，如不特别注明，即是指概念市场。

现实、竞争未来。同样，预警亦相当关键，企业务必能监控所在行业的变化，

预测进展趋势，洞悉环境机会与风险；监测自身与战略绩效的变化，才能掌握

主动权，提早或者适时进行战略变革。但是，仅仅注重战略预警、关注战略态

势的优化还不够，明白了做什么，明确了怎么做，还须有做的能力，也就是说,

企业还须从战略上重视战略反应能力的培养，在日常运作中，从硬件（组织、

团队）与软件（制度、文化）两方面培养企业的快速反应队伍。使企业能在预

警之后及时做出战略反应，最好能做到，在预警之前，就一直谋求改变，对企

业的现状不断置疑，不断改进，主动求变，以变应变。

假如将战略喻为企业大脑，预警喻为企业的感官，反应能力就相当于企业

的手与脚。本文以《企业战略预警反应系统》为题，试图将这三者进行组合，

构建一个有机的战略管理框架。

本文将以战略理论、组织理论、预警与绩效测评理论等有关研究成果为基

础，结合管理实践的现实需求展开。首先阐述系统的三个假设：企业进展阶段,

技术进展周期，战略管理动态框架。再逐一阐述系统的六个重要概念、工具。

在此基础上，探讨系统通常模式的构成部分、组织建设与运作机制。最后，对

系统做简要总结。

论文的基本框架如下（见图1—1）:

一.通过有关理论综述，分析既有研究的得失，结合管理实践的内在需求、

企业界的历史与现状阐述论文的写作缘由。

二.阐述系统的三个假设

•企业进展阶段。在组织理论研究基础上，从预警监控的视角对企业进

展阶段进行划分与界定。

•技术进展周期。从产品、技术创新的角度归纳技术进展的周期性规律,

提出技术变革模式。

・战略管理动态框架。分析经典战略管理程序的缺陷与不足，拓展战略

管理的含义，提出战略管理动态框架。

预警反应系统的背景

图1-1:论文的基本框架

三.阐述系统的几个基本概念与工具。包含：二元性组织、创新流、员工

契约、行业价值链与价值曲线、一致性模型、战略绩效模型。

四.根据企业进展阶段的阐述，以具有多个战略经营领域(Strategy

BuisenessUnit,即SBU)的企业为适用对象，构建系统的通常模式。

1.系统的基本架构：逐一论述系统的五个构成部分：核心战略团队、核心

经营理念子系统、战略信息子系统、现况改善子系统、未来创建子系统的定义

与功能、组织建设与运作机制。

2.预警反应系统的运作机制：将系统作为一个有机整体，论述系统的运行

机制。

三.对系统做简要总结C

第一章：企业战略预警反应系统的背景

本章要紧讨论战略预警反应系统的理论与实践背景。分四部分展开，以战

略管理为主题，探讨管理实践对战略管理理论与方法的迫切需求，同时分析有

关理论的得失，形成论文的写作缘由。

第一节：企业界：想说长寿不容易

综观企业界，能称得上长寿公司的企业屈指可数。尽管在很长一段时期，

经营环境并没有今天这样复杂多变，无数公司还是难逃消亡的命运。壳牌公司

的研究发现，在北半球，公司平均预期寿命不到20年，只有一些大公司在平均

预期寿命之外还能继续存活平均20〜30年。97年的一项研究也说明（23）,美

国企业平均寿命只有40年左右。

即使能较长时期生存的著名公司，无不曾在生死关前挣扎过。五六十年代,

索尼、本田、佳能等日本企业崛起东南，对美国企业造成极大冲击，使施乐、

克莱夫勒、福特等行业巨人面临巨大危机，优势丧失殆尽，一度借助贸易保护

艰难维持。在80年代末与90年代初，IBM、西尔斯公司同样陷入苦苦净扎中，

而日本企业又在整体上远远落后于美国企业，特别在IT产业更是一落千丈，英

特尔、微软、诺基亚这些“新秀”，与摩托罗拉、爱立信等老牌公司一竞风流。

商战在90年代因各国民族品牌等新的挑战者的加入愈演愈烈，身在其中的企业

都如履薄冰，微软前总裁比尔•盖茨一再警告员工：我们公司离破产永远只有

18个月。而我们可进一步预言，随着新经济（以网络、知识、速度、创新为特

征的经济）的进展，企业寿命将会越来越短，要保持长久健康进展的难度将空

前增加。

从我国来看，众多国有企业一度面临生存压力，在国有资产、政府的保护

伞下，勉强维持。尽管涌现了联想、海尔、海信、长虹、春兰等一批著名企业,

但关于它们来说，不仅走过的路坎坷多难，未来的路更举步维艰。在过去，它

们一方面与权责不清、政府干预、市场不规范斗争，一方面与国内同行，更与

进入中国市场、具有丰富市场运作经验的外国厂商竞争，从中杀出一条血路。

而随着全面入世与网络经济在我国的快速兴起，竞争将会更加猛烈。它们务必

能够在国际国内两个市场上同时竞争；务必在学会与各类强有力的竞争对手做

战的同时，学会与自己的自满、自卑做战；务必在为“工业经济”补课的同时,

懂得新经济的特征并为之做准备。

由上述可知，企业要长久生存很难，要长久健康生存更难。在笔者看来，

首要原因在于，企业很难认识到长久生存的关键所在，即战略管理务必直面的

五对矛盾：生存与进展、学习与不记得、效率与创新、稳固与变革，遵循行业

价值曲线与打破行业惯例。其次，认识到矛盾，也很难制订出有效的策略，在

它们之间取得巧妙的平衡，做系统的考虑与安排。

这五对矛盾，正是为数不多的长寿公司，诸多遭遇过各类危机的公司（包

含已经消亡的公司），还有目前正处于竞争中心地带的成功企业，为我们提供的

经验教训。由于企业之因此成功与失败，之因此抓住机会与遭遇危机，根源皆

在能否正确、巧妙平衡这五对矛盾。在第三章里，我们将对这五对矛盾做全面

阐述，并就其平衡问题，提出建设二元性组织的倡议。

第二节:管理实践的需求

一.企业家精神

所谓真正意义的企业家精神，实质上是一种事业心、一种事业态度，一种

把所经营的企业进展壮大的信念。一名真正的企业家，不管过去，现在，还是

将来，不管是私营业主，还是职业管理者，内心都潜藏着一种事业冲动：将所

经营的企业进展壮大，百年不倒。只只是这种冲动因人而异，表现有强弱；而

且在很长一段时期，被呼唤企业短期的利润与财富最大化的声浪掩盖。通过80

年代酝酿，企业经营理念在90年代发生了革命性转变，进展观点成为主流。在

今天，不管是管理实践，还是理论研究都承认，企业经营的目标不仅是为利润,

员工工作的目的也不仅是为谋生。因而主张：企业不仅要立足现实，谋求短期

利润与财富，而且务必为未来筹谋，为进一步进展铺路。发扬企业家精神，以

远景与事业理念激发员工才智，为企业的“长寿”奉献心智。

二.战略管理的特点

1.战略管理是一个系统工程

战略管理不仅是高层领导的任务，它还涉及到企业的方方面面，需要各级

员工的配合，是一个系统工程。制订一个正确的进展战略固然重要，但假如在

战略实施中没有各级部门的系统配合，有效贯彻，没有相应的组织安排、制度

设计、文化氛围，再好的方案亦将不能发挥作用。而且，一个好的战略方案的

出台或者调整，也离不开企业内部各级信息反馈机制的支持，实际上是战略制

订部门、战略实施团体、外部信息源之间动态互动的产物。

2.战略管理具有动态特征

一方面，受技术进展驱动的技术——产品类企业，特别是高科技企业自身

不断进展，所处经营环境急剧动荡，在不一致情况下，成功关键因素不一致，

战略关注的焦点必定发生转移，有的时候甚至需要打破原有产业假设，设计全

新战略。另一方面，战略方案本身有明显的动杰特征，务必根据战略假设的变

更、战略实施的实际情况不断调整。这些都要求务必对企业自身特征、所在行

业进展趋势、宏观经营环境、战略实施过程进行实时、持续监控，对企业内外

环境变化保持高度敏感C

3.需纳入战略考虑的因素特殊复杂，且变化迅速

80年代以来，企业经营需要考虑的因素日益增多，而且相当复杂。企业务

必同时对管理者、股东、员工、社会公众、顾客、供应商等众多利益有关者迅

速变化的需求有所交代，务必习惯经济环境、法律、政策环境与技术环境的快

速变迁，务必同时为现在与未来经营。因此，在战略制订时需要考虑的因素特

殊复杂。一个天才人物也许确实能决定企业的兴衰，但单个人要想熟悉有关战

略机会与风险的每一件事实际上是不可能的。一个实时、系统化、起辅助作用

的战略信息收集、分析、处理流程是必要的，它将保证重要的战略信息不被忽

略，高级管理层不淹没于信息的海洋，而将注意力集中在关键战略信息的评估

与处理上。

三.员工与顾客的知识结构、观念出现重大变化

在与平与进展大旗下，各国经济建设有了显著成效，社会成员的整体素养

有了较大提升。企业员工与顾客知识结构、观念出现重大变化。导致出现三个

结果：第一，顾客对自己的诸多需求日益觉醒,而且偏好快速变化，对产品的要

求日益个性化，全方位追求更美好、更健康的生活，更便利、更有价值的服务。

这些变化使企业面临一个更多变的市场，增加了战略选择与快速满足顾客需求

的难度。第二，战略的成功实施越来越取决于知识员工对战略的懂得与支持程

度，而各级员工的自主意识、是否拥有相应的权力更是企业能否对顾客需求做

出及时反应的必要条件c第三，战略创新来源于顾客需要的变化与潜在需求，

员工能与顾客直接接触，最先明白顾客需求的变化、感知其潜在需求，一线员

工越来越多地掌握了战略创新、拓展新的生存空间的素材。因此，战略管理框

架务必重视顾客、普通员工的作用，拓展战略管理的内涵与外延，不能将战略

工作视为高层领导的“特权

第三节：有关文献综述

从本文立意出发，下面分三方面：战略管理、预警与绩效测评、组织进展

理论展开文献综述，考察既有理论关于企业在猛烈竞争中立足，谋求长久健康

生存的观点。

一.战略管理有关理论综述

战略管理思想自萌芽至今，研究的焦点一再转移，经历了三个阶段，发生

了螺旋式回归,

第一个阶段，以企业内部活动为研究对象。20世纪初，以法约尔提出五项

管理职能为开端，体系化管理思想出现，理论界开始探讨系统整合企业内部活

动的课题，早期战略管理思想萌芽。

1938年，巴纳德（Barnard）出版经典著作《经理的职能》，在书中，第一

次将重要管理与通常管理分离开来，指出企业领导者的工作与使命是战略与重

要管理工作。他提出，管理的重点在于制造组织效率，工作与任务应注重组织

的效能，寻求组织同外界环境的匹配与习惯。这种谋求组织与环境匹配的思想

成为现代战略分析方法的基础。

1962年，钱德勒（Chandler）在《战略与结构》一书中提出了著名的“战

略决定结构”原则。

1965年，安德鲁斯（Andrews）将战略分为制订与实施两个阶段，认为战略

制订过程是对组织内外因素进行平衡、寻求匹配的过程，之后的研究者在此基

础上，进一步将战略工作分为制订、实施与评价三个阶段，后来进展成为战略

管理的经典程序。在1971年，安德鲁斯又在其经典性著作《公司战略的概念》

中提出了一个战略分析框架，即著名的SWOT分析框架，把战略界定为两组因素

的匹配与平衡：公司优势与劣势，环境的机会与威胁。

同年，安索夫（Ansoff）出版《企业战略》，在书中，指出企业应注意监控

环境动荡度，并使组织模式与之相匹配。

第二阶段，要紧研究行业结构、外部环境对企业战略选择的意义。以迈克

尔•波特为代表，1980年，迈克尔•波特在《竞争战略》一书中，以产业组织

理论中贝恩-梅森的“结构-行为-绩效（SCP）范式为理论基础，认为行业结构

是行业竞争态势的决定因素，行业结构力量的对比（即所谓五种竞争力量）决

定了行业平均利润率，从而对行业中各个公司的战略选择产生重大影响。按照

波特战略模型，公司的战略核心问题在于：公司不但要选择“恰当的行业“，

而且要选择行业中最具吸引力的位置，这也是战略定位学派的核心观点：马上

企业的竞争优势在极大程度上归因于企业所面临的市场力量。

第三阶段，在继承已有成果基础上，习惯管理实践的变化，将研究目光从

企业外部，再一次转向内部。

1984年，Wernerfelt发表《公司资源学说》，指出，内部资源对公司获得

与维持竞争优势具有至关重要的作用。他认为，公司内部环境比外部环境具有

更重要的意义，对制造市场优势具有决定性作用。他及其追随者的研究一起形

成了战略资源学派。

1985年，明茨伯格（Mizberg）在《战略过程》一书中，针对战略计划学

派的观点提出了“自然战略”观点，指出企业应着眼于内部资源、工作过程的

有效管理，不断强化优势，这样，战略会自然形成。他被认为是战略过程学派

的代表人物。

1990年，在《核心能力》一书中，普拉哈拉德与哈默尔提出了以核心能力

为基础的市场竞争模式°他们认为，公司竞争力来源于公司的核心能力与核心

产品，其中核心能力要紧指“公司组织的集体学习能力”，首先进入某行业的公

司务必确定自己的核心能力，并切实把重点放在核心能力的建立与开发上，这

些核心能力能使公司进入很多有关领域。

同年，彼得•圣吉出版《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书，

为企业集体学习提供了操作指南。指出：企业务必转变成学习型组织，只有拥

有强大的组织学习能力，才能汲取新知，不断创新，在变化迅速的竞争环境中

灵活应变、长久生存。

1995年，詹姆斯•钱匹与迈克尔•汉默合著《公司再造》一书，更是以业

务流程重组为主题，指出组织务必对经营过程进行重新思考与设计，识别什么

流程是关键，并使之尽量简洁有效，在成本、质量、服务与速度等重要指标方

面获得巨大飞跃。

二.预警与绩效测评理论回顾

有关预警的研究，尽管一直未成为理论研究的主流，但自60年代有关预警

的思考出现后3,预警理论就一直没有走出理论界与管理实践的视野。它关于系

统收集、分析经营情报，监控财务绩效与监控、预测环境风险的观点在当时对

企业的组织结构、决策程序与企业领导层的思维方式发生了深远影响，而且影

响至今，成为优秀企业的规范操作。

在60年代初，管理实践的预警问题首次引起关注（张清山，1998）,管理

人员不再满足对财务指标的事后测评，而是运用预测结果对追求的目标进行提

早检测，向管理者示警，掀开了理论界研究预警问题的序幕，许多学者从不一

致角度建立了预警指标体系，但多集中在财务领域。尽管安索夫从监控环境动

荡度的角度，建立一个包含效率、创新性、成长性的习惯性指标体系，但并没

有引起足够重视。

同时期，战略计划学派在战略分析基础上，提出“零基预测”概念。指出,

企业可根据环境、竞争趋势预测一段时期后的环境，设定自己在其中的位置。

同时预测在不做任何战略调整，只根据目前的趋势，进展至预测期时企业的状

态。通过比较两者之间的差距，向高层预警，可谓长期战略层次预警思想的萌

芽。

就整个60年代到9D年代来说，关于预警理论的研究，尽管预警监控的范

围有所扩大，引进了外部环境因素，却一直未能摆脱财务思维的影响，在外部

环境的监控指标选择上较多使用定量指标，从而影响了应用推广。

进入90年代，有关预警与绩效考核的研究发生了质的飞跃。1992年，卡

普兰在《哈佛商业评论》发表《平衡记分法：良好的绩效测评体系》一文，从

四个方面：顾客、财务、内部业务、创新与学习角度建立绩效考核与监理体系，

扩展了预警与考核的范围，为预警指标体系的建立开启了新的方向。之后，在

《把平衡记分法作为战略管理体系的基石》一文中，又继续就平衡记分法对战

略管理的意义做了深入阐述。强调指出，关于监督企业在增强未来进展能力上

进展如何，平衡记分法卓有成效。

张清山：《论企业环境预警监控系统》（管理决策，1998,2）

为预警与绩效考核指标体系的建立开发新的方向，使之更具现实操作意义

的文章与人物还有：克里斯托夫•梅尔(ChrislopherMeyer)的《正确的绩效

测评如何有助于团队的成功？》彼得・F•德鲁克的《企业亟需信息经理》等。

三.组织进展理论回顾

1972年，古雷纳(Greiner)用规模、年龄、革命期、进化期、产业成长率

五个因素描述组织的进展，将组织进展分为创业、规范、分权、形式平衡与成

熟"五个阶段。并指出，每个阶段又可细分为进化与革命两个时期。组织的进

展就是进化与革命两种因素交替推动的结果，较为准确地揭示了组织进展的内

在规律。

1993年，经济学家熊曼(Schumann)在《大型组织的变革与创新》一书中

用生产率与制造性描述组织进展，根据它们在企业里的地位高低对企业进展阶

段做粗略划分，指出管理者的责任就是保持生产率与制造性之间的平衡，并尽

可能保持在较高水平。

1995年，戴维・K•赫斯特出版《危机与振兴》一书。用一个不间断的学习

与运作曲线描述组织的进展，认为要保持企业活力的唯一方法，就是拒绝成熟。

他指出，企业在稳固、成功进展一定时间之后，有必要对企业进行“制造性破

坏“，激发全体员工的积极性、责任心、制造性，开展新一轮学习过程，进行二

次创业。

1998年，在《公司的战略变革》一书中，马柯德(Markides)提出制造“建

设性危机”的观点。他指出，在取得阶段性成功后，企业领导能够通过制造“建

设性危机”，来激励员工斗志，马不停蹄、继续前进。

第四节：有关理论得失

一.可资借鉴的研究成果与思路

古雷纳并没有为组织进展的各个阶段命名，只进行了描述性阐述，各阶段名称之笔者的懂得。

L顺应竞争环境变化主旋律，战略理论研究的焦点发生了螺旋式回归：从

早期着眼于企业内部，谋求效率、成本优势的古典战略观，进展至以外部环境

为战略焦点，形成战略设计学派、行业分析学说的定位战略观；再向内部资源

整合回归，形成战略过程学派、核心竞争理论、再造理论、战略学习学派的资

源战略观。无疑，这种进展趋势把握了各期竞争环境的要紧特征，响应了管理

实践的迫切需要，为当时的管理实践提供了重要指导作用，一些著名的理论框

架与原则至今仍为人广为使用与推崇，如安德鲁斯的SWOT分析，波特的行业分

析模型。近十年来关于企业核心能力、企业再造、组织学习、创新与变革的研

究更是使企业界耳目一新，如获至宝。本文的立意一一试图以预警反应系统的

构建与运作为主线，整合各学派的观点一一正是在战略理论研究焦点再次“内

移”的趋势与背景下展开的。

2.早在60年代，战略管理研究就引入了组织进展理论的研究成果，为企

业成长战略的研究提供了新思路，也使战略管理在企业运作中有了动态进展的

视角。鉴于它在研究企业持续增长战略上十分有效，本文亦遵循这样一个思路

展开。

3.卡普兰关于平衡记分卡的研究，特别是把它作为战略管理体系的基石的

论述，大大拓展了绩效测评与预警的范围；图斯曼从技术角度，所做的关于创

新流的开创性研究，为技术一一产品类企业的持续增长提供了明确的“通道

北•詹尼从行业价值曲线角度，对企业价值创新进行了卓有成效的研究，所有

这些，对本文的写作思路都有重要影响。

二.既有研究的不足之处

从帮助企业高层管理人员全面提高战略工作质量，保障企业长期生存的角

度来说，战略理论既有研究成果尚有下述不足：

1.不管战略设计学派，定位学派，还是战略资源学派，过程学派与学习学

派，他们的研究都只是从某个角度出发，抓住企业长期生存的某个必要条件展

开，没能以保障企业长久生存为核心命题系统整合。

2.尽管战略理论研究的焦点一再转移，但在战略分析框架上并没有质的突

破，仍然遵循战略制订、战略实施、战略评价与操纵三个经典程序。这三个程

序按照人们的逻辑思维习惯，从分析、确定某个静态时点的问题出发开始战略

制订工作，把企业的战略制订当作高层管理部门偶尔举行的“盛宴”，盛宴之后，

再决定是通过调整企业在行业价值链上的位置，还是通过重组流程、企业再造、

培养核心竞争力来建立与维持竞争优势。在这个分析框架下，对宏观环境、企

业所在行业、自身条件的分析仅仅包含在战略制订程序中，对这些刺激“盛宴”

举行的“原因”、筹办盛宴需要的“材料”没有一个持续的监控与收集柩架，而

这一点在变化迅速、留给企业的反应时间越来越短的竞争环境下显然十分重要。

3.组织理论的研究尽管由来已久，但研究者的视角多停留在组织自身与内

部因素，如组织规模、组织年龄、制造性、生产率等，没有引进外部竞争因素，

从而在组织阶段划分上，描述概括多于实践致用，阶段划分较为模糊，没有明

确的判定指标与标准。这使组织阶段的划分在实践中的用处受到很大局限。

基于上述认识，本文试图对上述不足做一定程度的弥补，以生存与进展的

矛盾平衡为主题，遵循企业阶段进展的规律，构建一个系统化、网络化的战略

管理平台，对企业所处环境与自身进展进行持续监控，整合各派观点与多种工

具，谋求建立机敏的预警体系与快速反应部队。

第五节：小结破译论题

战略工作不仅事关重大，需要企业高层重视，而且是一个系统工程，需要

全员关心与配合。在环境变化迅速，竞争变数增多，员工素养与自主性日益增

强的今日，要想将企业建成长寿公司，务必在增强高层的战略驾驭能力的同时,

建立一个本文称之为战略预警反应系统的支持框架，将高素养员工纳入战略管

理体系，保证既能持续地监控、分析与反馈内外环境变化的战略意义，提早示

警；同时培养企业快速反应的能力，保证在需要做出反应时，能及时、有效地

应变。不仅如此，它还应该能妥善处理、系统考虑：生存与进展、学习与不记

得、效率与创新、稳固与变革，遵循行业价值曲线与打破行业惯例五个矛盾体,

巧妙地平衡它们对组织结构、企业文化、人员结构的不一致要求。

战略管理领域的既有研究成果为建立一个具有上述功能的战略预警反应系

统提供了雄厚的理论基础。在某种程度上，战略预警反应系统能够说就是以企

业长期生存为主题，强化组织进展理论、预警与绩效测评与战略管理的关系，

对战略理论各派的要紧观点系统整合的产物。当然，从另一角度讲，它在一定

程度上弥补了既有研究的不足：建立了一个动态的战略管理框架，对组织进展

阶段做了清晰的划分，并将创新与效率等五对矛盾关系的处理与组织进展阶段

联系在一起，建立一个有效的平衡体系。

对这些矛盾的平衡，包含环境与自身的监控、快速反应的多种功能，都是

由系统的五个构成部分：核心战略团队、核心经营理念子系统、战略信息子系

统、现况改善子系统、未来创建子系统共同完成与实现的。系统这五个构成部

分使企业在持续进展中能获得系统的支持，包含：使战略工作有一个永续运转、

网络化、开放的信息收集、分析体系的支持（战略信息子系统）；有一个由多个

跨部门团队构成的，以不断对企业已有业务与产品/市场做成本——效益型改进

为核心任务的改进体系的支持（现况改善子系统）；有一个由多个跨部门团队,

与正式建制的部门构成的，以新技术、新产品开发、新市场拓展等未来规划与

创建性工作为核心任务的创新系统的支持（未来创建子系统）；有一个触角及于

企业内外，能力不断提升的最高管理层的支持（核心战略团队）。最重要的是,

这一切都统合在核心经营理念的大旗之下，受其所衍生的企业文化的制约与组

织前景的鼓舞。它的建立，将使企业战略工作不再只是被动反应与阶段一次性

反应，高层管理部门的''特权”，总裁的直觉。它将使各级管理人员在工作中时

刻保持战略风险警惕，从战略角度审视日常工作。

第二章：系统的理论假设

战略预警反应系统得以建立与有效运转，基于三个假设。第一，企业进展

阶段可划分，在不一致阶段，需要不一致的进展战略与业务组合。第二，在技

术——产品类企业，关于解决同一个问题的手段一一技术来说，其进展具有周

期性特点。不仅每一次技术的周期性突变将左右产业演进的方向与步伐，同一

周期的不一致阶段，对企业技术开发、市场政策都有重要影响。第三，企业的

战略管理能够从永久性目标，追求目标的过程，阶段性目标的角度构建一个战

略管理动态框架。下面逐一全面阐述。

第一节：企业进展阶段

组织进展理论研究说明，企业从创立到成熟，从弱小到强大，要经历不一

致的进展阶段。本文将在既有研究基础上，提出一个组织进展阶段的划分框架。

一.组织进展理论评述

如前文所述，古雷纳模型总结了传统企业进展阶段的通常模式，具有较大

普遍性，它关于进化期与革命期的观点很有创见性，但他的组织变革模式消极、

被动，有的时候会付出极大代价。熊曼以制造性与生产率描述组织进展，紧紧

扣住了收入与利润的关键。而马柯德与赫斯特关于“建设性危机”、“制造性破

坏”的提法则是一副医治“成功综合症”的良药。

但是，不管古雷纳，熊曼，还是赫斯特、马柯德，他们都只从内部因素来

考虑企业进展阶段，没有考虑影响组织进展的外部环境与竞争因素；而且将企

业做为一个整齐划一的整体，没有考虑大型企业内不一致事业部或者经营单位

的特殊性。他们关于组织进展的观点或者许很有创见，但在阶段划分上却较为

粗略，没有明确的判定指标。所有这些，使他们的研究在实践应用中大打折扣。

二.企业进展阶段划分

企业要长久生存，必定要经历诸多不一致阶段。企业预警反应系统的任务

之一，就是把握各阶段的特点，提早示警，并在组织结构与企业文化等方面做

相应变革，以习惯各阶段对资源配置的差异性需要。因此，企业阶段的划分，

首先不应只关注内部，需要引进外部竞争因素。其次，对大型企业来讲，应按

事业部或者战略经营领域（SBU）为分析个体，判定各SBU的进展阶段。笼统地

讲整个企业处在什么阶段在实践上意义不是很大。

基于此，本文认为，可将SBU作为分析个体，引进外部竞争因素判定企业

的进展阶段。只有一个SBU的企业，SBU所处阶段就是企业所处阶段，企业在

资源配置上务必满足其阶段性特点。而一个有多个SBU的企业，则须同时注意

两个层次问题，一方面，务必关注并满足各SBU的阶段差异性，另一方面，务

必关注多个SBU的整体态势，从总体上既保证现实生存，又为未来准备。

（一）只有一个SBU的小型企业的进展阶段

下面，首先以一个初创企业为对象阐述企业进展的各个阶段。在此基础上,

分析有多个SBU的大型企业的进展阶段。

1.创立期。企业之创立，在于存在某个未被开发的机会，它可能是一个潜

在的顾客需求，一个由于环境或者人口变化而产生的需求，也可能是一项技术

创新或者政府倡议的结果。围绕机会，聚集起一批有非凡技术与经验，或者对

该领域里特殊现象与未开发的机遇特别敏感的“淘金人工

这个时期的特点是：创新、提供有独创性的产品是企业能否站稳脚跟的关

键。人们根据爱好与所拥有的技能承担相应角色开展工作。工作没有正式规范,

也没有固定程式。通常通过建立一些非正规、多功能团队实现内部交流与合作。

志同道合者之间进展起来的密切关系与互相信任、互相承认对方的工作与能力

的“认可”形成强大的凝聚力。整个组织靠所有员工树立的，一种超越个人抱

负的共同使命感连接成为一个大的网络，同时，组织与社会大网络紧密相连，

几乎难以分出界限。所有员工共同奋斗。

最后，有独创性的产品被开发、生产出来，在品质上得到市场的初步认可,

创立期告以断落；假如创业之初同时有一系列技术立项，在所有项目全部完结

（成功或者失败）后，创立期结束。

除了产品开发在技术上成功这个推断指标之外，要判定一个初创企业是否

仍然处在创立期，还有几个辅助指标，或者者说阶段特征的描述词汇：共同使

命感、对同事、员工的真诚认可、网络化关系、团队、paEi型人员结构（最需

要E型人员，大写字母表示以它所代表的员工类型为主，下同）5。在创立期，

观察这些迹象，能够对企业是否健康做出推断。

2.规范期。在产品开发、生产出来，得到市场初步认可之后，企业即进入

规范期。

这个时期的特点是，为满足生产、开拓市场等工作的需要，公司人员将会

增加；共同使命感转化为更具体的东西：战略宣言；纵横交错的网络关系得到

一定程度梳理，企业内部、企业与环境之间逐步建立了一些正规的信息传输渠

道。团队被结构化的正式组织取代，往常根据技能与爱好承担的角色，在这一

阶段有了新的名词：任务，每个人都制度化地承担一定责任。激励方式也发生

了变化，更多以对应责任的报酬取代创立期的精神激励。通过法律或者制度理

顺、规范企业内部利益关系。

这些与创立期不一致的特点，或者者说改变都为一个目标，利用专业化管

理，高效率地实现产品在短期目标市场铺开，并在人员、文化、组织、制度上

为下一个阶段的大进展做准备。引进专业管理人员，在舆论上为大进展造势，

以流程顺畅、高效为目标进行组织安排，并适当地为组织扩充留一些余地。

在规范期指标选择二，笔者认为，应从企业的财务绩效着手，由于，新开

发的独创性产品能否在财务上支持企业的进展，显然相当关键。以企业初创为

时点，对企业创立期所有•应•计•开•支（创办费是否全部计入、技术开发费用的摊

销年限由企业自行决定）、与在规范期为实现在短期目标市场全面拓展的开•销•进

;艾迪斯认为，企业要有效率运作，务必具备四种角色的员工：Producer（实干者），善于若干巧干成就事业;

Administrator（管理者），善于发起行动与操纵任务执行的进行；Entrepreneurs（企业家），善于技开发创新、

行累积，累积额即创新回收成本，用CCR表示。当企业累积“计划价格利润额”

6首次超过CCR时，规范期结束，进入成长期1

与创立期一样，规范期的判定也有几个辅助指标：明确的短期战略与长期

战略，逐步规范的组织结构、薪酬制度，Paei型员工结构（需要网罗一些P型

人员进入公司效命），逐步强调效率与操纵的文化。

3.成长期。假如顺利，当期累积“计划价格利润“大于CCR,企业正式进

入成长期，这一转变过程并不一定发生猛烈的变革。由于规范期的准备，一切

顺理成章，可能只发生渐进式变革，规模比往常更大，企业越来越依靠职业化

管理队伍；在规范期提出的远期战略目标成为近期的战略任务；薪酬制度与所

表达的原则更加公开与完善；信息传输的操纵倾向更明显；企业文化在强调效

率上走得更远。在上述支持下，企业依靠独创产品及其系列改进型进行竞争，

与有类似功能的产品角逐行业技术标准，或者该领域主导厂商的地位。

在成长期，尽管效率为重，但对产品的渐进式创新与改进并没有停止，相

反，它与流程创新（提高效率、降低财务成本、提高顾客满意度）、营销策略创

新（提高企业、产品知名度与市场占有率）一道成为亮丽的创新风景，共同为

企业在竞争中制胜制造条件，这个时期，各项创新要紧是渐进式的，更多集中

在非技术领域，以实现近期战略目标，特别是市场占有率为中心任务。

当市场主导地位，行业标准的战争尘埃落定（行业标准正式确立，或者该

产品领域的竞争格局相对稳固）。对企业来说，可能有三种结果，第一，实现战

略目标，所拥有的技术成为行业标准，产品在该领域成为主导产品，在市场上

占绝对优势；第二，竞争失败，对手确立了主导地位，成为占绝对优势的企业，

管理、市场策略创新；inlegralor（整合者），善于整合人力，建立团队合作。

‘所谓计划价格利润，是指参照行业平均利润率或者企业自身期望利润率推演的价格计算，它与企业在初

入市场时选择“撇油”的定价策略或者“低价位”策略无关。

；换一个说法，假如以Y表示计划利润额，计划单位利润为y,销售数量为M,x表示在规范期为展市场所

支付的开支（包含广告费、流淌资金成本等），a表示在创立期已经支付的费用。b表示市场拓展开支的摊

销系数。则所谓规范期的结束，就是Y=与CCR=a+bx,Y=CCR这个方程组取得平衡解的时候。

自己的市场占有率有限，或者苦苦支持，或者宣告退出。第三，在该领域，由

于大势所趋，企业自己或者对手，及时、主动向对方的标准靠近，结果，推出

共享行业标准或者者以对方的技术标准为自己的标准，放弃主导标准的竞争，

欲在产品市场占有率上做文章，使在统一技术标准下的该领域市场格局呈鼎立

之势。通常来说，以第三种结果居多，毕竟，只要略微有财力的企业，都不可

能在这个问题上孤注一掷，而会两边下注。当竞争进行到一定时间，行业标准

呼之欲出，市场格局渐趋稳固时，企业就务必重新制订方略了，由于企业已经

进入了成熟期，一方面企业自身（或者单指在该竞争领域：SBU上的运作）成

熟了，会出现一系列新问题；另一方面，企业需要一个在成熟市场上竞争的策

略，以顺应行业趋势。

综上所述，成长期终结的指标是企业独创产品的行业技术标准正式确立，

或者者市场格局日趋稳固（很显然，这要紧考虑的是外部竞争因素）。前者更多

的是一个综合推断，是对市场选择、公众、专家舆论、政府意向等的一个综合

推断；市场格局是否趋于稳固可由竞争地图看出，以要紧竞争对手与自身在市

场份额上的增减率为指标，绘制竞争地图（时间刻度选择旬，月、季、年根据

行业特点不一致是完全不一致的，通常高技术行业的时间刻度较短，在行业标

准日益明显之际，时间刻度愈短）。当各条增减曲线都趋于平缓时，结合行业标

准的情况，可判定成长期结束。

渐进式创新（技术、流程、营销）层出不穷，文化上强调效率、自主操纵、

分权、结构趋于扁平化；PaEi型员工结构。这些既是企业在该阶段处于健康状

态的特征，也是辅助判定指标。

4.成熟期。进入成熟期的企业，不论成功，失败，还是暂时处于鼎立局面,

都多少有许多经验、教训。不管前一阶段状况如何，企业都得向前迈步（除非

已破产、出售）。企业务必顺应行业趋势，在统一标准下，在下一个层次（零部

件、分销渠道、售后服务方面）开展竞争，保持主导地位，尽可能巩固成长期

的成果；或者者扭转前一阶段的败势。同时，在成长期居于次要地位、以突变

式为特征的产品创新、技术开发工作受到重视，企业开始在内部组建类似创立

期的开发团队，或者购买现成的技术专利，收购技术型创业企业，为企业在下

一个技术周期持续保持优势（或者扭转局面）做准备。二元性是一个健康企业

在这个时期的典型特征：同时兼顾现在与未来，组建pAEi型员工队伍，效率与

创新并存并重；对组织结构做渐进式调整，在提高流程效率、过程质量上无所

不用其极，同时，为产品、技术突变式创新从组织安排上制造条件；员工招聘、

队伍建设以同时满足效率与创新的需要为核心任务；为