《基于价值链的S轮胎公司采购成本管理问题优化研究》12000字（论文）

基于价值链的S轮胎公司采购成本管理问题优化研究目录1.绪论 .绪论1.1选题的背景和意义1.1.1选题的背景制造业是我国国民经济的支柱产业,是立国之本,兴国之器,强国之基,在我国国民经济中占据非常重要的地位。制造企业作为我国的传统企业,部分企业在组织管理、技术手段方面的应用都比较传统，同时其流程、制度过于粗放，体制和机制的转变也不到位。制造业生产成本采购成本的不断大大增加,使得企业利润不断出现下降,降低产品采购成本已经是一个企业能够创造最大利润的重要技术手段之一,是一个企业的最大利润动力源泉,与当代我国国民经济社会发展息息相关。在轮胎制造行业领域，如何调整采购策略、强化采购管理、规范操作流程等办法，实现采购的降本增效。在轮胎制造领域，国外的轮胎制造比较成熟，有先进的采购管理理念，P公司、米其林等知名品牌在全球布局，已经获得了市场份额。国内轮胎制造企业降低成本势在必行。1.1.2选题的研究意义我国轮胎行业市场趋势汽车轮胎消费高速平稳增长,促进我国轮胎市场产量不断快速上升。我国轮胎制造企业想开拓市场只能从国际知名品牌中夺取市场份额，如何降低成本获取优势成为国内轮胎制造企业的重要课题。因此，本文研究意义：现实意义：为S集团的采购成本管理优化提供理论依据，降低采购成本。S集团在现在已占有一席之地。S品牌也逐渐受到人们的喜欢，如何更高效地提高其在市场上的占有率，找到降低采购成本的方法，同时对制造业企业中其它中小企业的发展提供一些借鉴。理论意义：研究基于价值链的采购成本管理。在社会发展下，企业采购成本管理如何顺应信息化发展、供应链的综合应用，通过信息化等方式，同时结合供应链的反应速度，解决采购成本问题。需要将这些理论进行整合，提供创新的建议，希望通过本文为S集团提供整合研究方案。1.2研究现状1.2.1国内研究国内的研究主要集中在成本战略管理成本法和员工作业管理成本法，但我国企业在这两个方面应用又不广泛。企业采用成本控制管理方法效果有限，调节管理控制方法被大部分大型企业热衷,但企业很少将多种管理方法相互的结合。卢馨等基于2005-2011年中国企业管理的相关文献，总结了我国企业采用的成本管理的方法。我国企业在成本控制管理方面有员工责任意识、成本控制管理适用范围、成本效率和管理手段等多方面的问题。1.2.国外研究国外很早就已经开展了产品采购过程成本的合理测量方法和其他影响成本因素的相关研究,采购中的成本测量是整个供应链上货物和服务的及时取得、使用与日常运维等息息相关的全部采购成本。原材料采购价格直接影响企业采购成本,随着供应链理念的发展，采购成本需要综合考虑整个供应链全过程中的成本。1.3研究对象与内容1.3.1研究对象S集团前身是青岛子午线轮胎信息化生产示范基地有限公司，是国内首家轮胎信息化生产示范基地。集团针对不同的市场拥有不同的品牌：黑鹰、赛轮、路极等。轮胎产品销往世界150多个国家和地区，轮胎行业产品广泛销往远至世界150多个发展国家和发达地区,S集团在2020年年度全球75强品牌轮胎生产企业中连续荣登第十七名,其品牌价值相较前年第一年度同比增长106亿元,增幅更高达26%。同时S集团作为国家橡胶与轮胎工程技术研究中心下的企业，对于整个产业链的发展起到引领作用。目前S集团在沈阳、东营、潍坊、青岛、越南等地建有自己的研发中心和工厂。为进一步发展，S集团不断地进行工厂扩建，越来越需要先进的理念和技术支持。如何形成自己的采购管理，降低成本，提高品牌在市场的竞争能力，是集团发展的一大问题。1.3.2研究内容研究内容：本文主要研究S集团的采购成本管理，通过分析采购管理的现状，从价值链的视角分析找到解决问题的方法，结合成本分析理论研究采购管理的流程，结合信息化、供应链在企业中的应用找到适合S集团的问题解决方案。研究动机：本人从2020年9月份从S集团实习至今，一直在采购部门实习，了解企业在采购中的流程、对采购如何进行管理以及为实现专业化采购做出的努力。可以得到集团采购相关的一手资料。S集团作为民营企业能够达到今天的成就，每一步都蕴含对采购管理的理解。在集团不断发展的今天，采购管理充满着挑战。基于价值链降低采购成本、优化采购流程，简化采购节点，确保即高效又专业的采购。希望基于价值链下找到企业降本的优化方案。1.4研究思路与方法1.4.1研究思路学习相关理论，从价值链出发，结合采购成本管理的四种模式，运用综合案例理论分析、比较案例分析等分析方法,找出S集团现行采购成本管理存在的问题，根据问题找到相应的对策。基于价值链发现S集团存在的采购成本管理问题，针对的发现的问题给出相应的对策及优化方法。1.4.2研究方法案例分析法案例研究有其特定的适用范畴，特别适用于“如何”和“怎么样”的问题，和“为什么”的问题[1]。一方面可以对理论进行验证、批判，同时又在构建理论方面也有其作用。针对S集团这一案例研究可以对单个情境进行详细深入的描述，有更大的研究优势。本研究以S集团为例，分析轮胎制造企业采购成本管理模式的现状，同时在价值链、采购成本管理的模式下提出坚决问题的的建议和对策。，本文主要采用案例研究法，选取轮胎行业具有代表性的S集团进行单案例研究，首先提出基于价值链分析的采购成本管理模式，在对S集团采购成本管理模式梳理的基础上，给出了和进一步完善和优化采购成本管理流程的措施。比较分析法比较分析法将S集团的采购成本管理与同行业中的领先企业、竞争对手成本管理进行价值链的横向对比，把客观事实相比较，多角度分析思考集团的优势和不足，根据发现的的问题提出S集团采购成本管理的优化对策。2.相关理论2.1相关概念界定2.1.1价值链价值链的这个概念最早由美国哈佛商学院的迈克·波特（1985）在《竞争优势》一书中首次明确阐述。波特所指的垂直价值链主要含义是要泛指专门针对垂直业务一体化创业公司的,强调单个实体企业的核心竞争力和优势。从最早的最大价值群体年轻化理念发展到当今全球最大价值链条的概念,产业价值链可以帮助企业准确分析自身的优势，是企业有效实施战略的前提。2.1.2成本管理成本管理包括企业经营生产中的各项核算，是一系列管理成本科学行为的总和。采购成本管理是一种从长期出发的战略，对采购各环节的成本持续改进，达到动态最优化的过程，强调企业各部门内的沟通协作，实现采购存在的价值，提高企业的运营效益和竞争能力。2.1.3供应链管理供应链管理指的是供应链运作达到最优化，利用组织、指挥、协调、控制和激励等管理手段，对产品生产和流通过程，各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，以最小的成本迅速为客户提供最大的附加值[2]。2.2相关理论概述2.2.1采购成本管理模式分类基于成本驱动因素的角度进行梳理，我国制造企业的采购成本管理模式可以分为以下四种：价格驱动模式；关系导向模式：流程优化模式；战略决策模式。（1）价格驱动模式价格驱动模式指的是对整个采购活动中涉及的产品、资产包括服务在内的各项价格影响因素的管理。企业通过发布询比价、招投标等谈判磋商方式了解市场中商品的价格等相关信息，最大化地帮助企业降低采购成本。在大型采购项目中普遍使用招标采购，这种模式下企业采购成本控制效果能够直接通过财务指标反映。但这种模式很可能产生只关心价格而忽视质量问题，并且此模式很难以维持稳定的合作关系，进而导致企业采购成本管理延续性差。（2）关系导向模式关系导向模式可以理解为采购活动是在买卖双方之间长期互信的基础上进行的。企业与供方在该模式下能够建立稳定的合作伙伴关系，在多方面形成协同，此模式能够有效降低采购各个环节的成本，为企业创造绩效。这种模式下可以加强采购方和供方之间的信任，节省买卖双方相互询价、谈判的沟通成本；然而弊端是合作伙伴间的关系超过限度可能会对双方的良性发展造成影响，最终会引起采购管理成本增加。（3）流程优化模式流程优化模式是对采购流程进行流程优化，加强采购全过程的管理，精简各采购环节，同时保证信息和人员的适配，用最低的成本完成采购目标。这种模式下可以减少不必要的沟通成本和资源，实现整个采购系统效率的提升。（4）战略决策模式战略决策模式具有全局性和系统性，它可以整合企业各种采购资源和采购活动，发挥采购杠杆作用，提高供应链上各环节的资源利用效率，战略决策模式同样结合价值链的思想，视采购成本管理中的各项活动为增值活动。2.2.2采购成本管理价值链模式分类内部价值链的分析内部价值链分析涉及原材料采购、产品设计研发、生产制造、销售及服务等活动。采购不仅是采购部门的任务和职责，更多的是一项多部门参与、集体协调努力提升价值的活动。纵向价值链分析纵向价值链分析主要从采购方、供方、销售伙伴之间出发，这一部分对企业增强竞争优势提供条件。针对纵向价值链进行分析，可以了解相关产业结构、帮助企业在进入市场时选择市场人群，同时对相关策略的制定起到很大的作用。横向价值链分析横向价值链分析的主要从竞争对手出发，横向价值链分析可以对公司的战略定位提供参考。企业可以据此找出采购成本管理中的相关问题，学习和借鉴竞争企业的优秀的采购成本管理策略，保持自己的竞争优势。价值链视角下S集团采购成本管理现状分析在前文提出的相关理论基础上，本章从S集团采购成本管理现状分析进行讨论，S集团采购成本管理现状分析从采购成本价值链三个方面研究，对影响S集团采购成本管理的直接成本和间接成本进行管理现状分析。3.1数据收集一手资料：（1）实际工作环境中对信息的收集获取；（2）与相关同事的交流沟通；二手资料：（1）工作文档的下载，日常流程的梳理；（2）S集团的公开财务报表等。全面的收集分析和接收及所有相关资料源的相关信息数据,保证了相关数据及资料信息真实性、准确性,增强本研究的说服力。3.2S集团采购成本管理现状分析3.2.1内部采购成本价值链一项采购活动需要多个部门共同参与配合完成，S集团采购流程如表1所示。表1流程优化分析：S集团采购中心各部门按照物料进行分类。集团采购人员约40人，采购中心下设原材料采购部、原辅材料采购部、设备采购部、基建采购部、非生产物料采购部、采购运营部。采购活动的执行，采购活动涉及到的部门主有研发、运营部、财务部、法务部、信息中心、各需求部门；一个完整的采购活动，在采购需求提报时需要需求部门和采购部门反复进行需求信息确认；在采购活动进行过程中需要信息中心、财务中心、法务部同时参与。采购各环节活动主要由采购部门承担，造成各方面信息不完善，比如采购运营部只负责原材料采购部供方的运营管理，造成其它采购部门需要每个采购员成为供方管理员，严重影响供方的审核；合同的主体应当从法务部门出发，以法务部门为主，现阶段采购员任务量巨大，导致项目延长采购周期，不利于采购成本的降低。现有系统的使用不充分，各系统存在壁垒。战略决策模式分析S集团制定了2025计划，到2025年位列世界轮胎行业的前八。这要求采购员的思想不能停在执行采购，将商品采购回来的水平，要进行成本分析和学会知识积累，将采购变为一项增值活动。有助于形成一支高效、专业化的采购团队。需要从公司的战略角度出发对整个采购成本管理提出新要求。3.2.2纵向采购成本价值链（1）价格驱动模型分析S集团作为轮胎制造企业需要用到大量的橡胶，橡胶分为天然橡胶和合成橡胶。橡胶是对企业生产影响较大的物料，在期货市场需要时刻关注着橡胶价格的变化及波动，需要在价格低点提前进行存货，确保生产的进行。在企业设备采购方面,通过大批量的采购,将企业年度成本统计和质量投入作为重要筹码,与设备供方直接签订基于信息的框架采购协议可以降低采购价格,同时针对框架协议下的商品实现下单采购，节约了采购时间，实现有效降低企业采购管理成本。（2）关系导向模型分析在关系导向模型下，为了降低采购成本，采购成本管理要求采购方与供方建立良好稳定的合作关系。同时为了防止单一供货渠道可能导致的缺货价格失真，S集团采用多源采购模式，确保多家供货，各家良性竞争，维持货物的稳定和价格的真实性。维持多源采购使得供方数量增多，供方数量地增加，会将供方关系维护成本增加，直接造成了采购成本的上升。以某采购部常供方为例。供方常用供方现有供方单位：家78165表2使用率=常用供方/现有供方使用率：47.27%通过分析计算企业相关供方的使用率可以了解到,如果减少部分现有替代供方,通过有效维护企业现有合作供方，维持良好的关系达成长期战略合作可以实现降低企业采购管理成本的目标。供方合作地位通过供方的风险等级及价值构建模型对现有供方关系进行整理，分类标准详见下表：数据来源（2020年度S集团采购中心某部门供方统计表）表3对现有供方进行分类：供方类别数量比重I95.45%II84.85%III116.67%IV13783.03%合计165100.00%表4表中数据显示IV类供方所占比重最大，II类最少，表明产品目前合作的多数供方风险较小，且产品重要程度较低；核心供方数量较少，应该加强供方伙伴的选择，对于一般类型产品，由于供方数量多，市场已经形成了价格竞争，可以减少供方的投入，降低成本，节省这类供方的开发管理力度；针对III类产品要维系供方的关系；I、II供方由于风险性的增加，需要更加的对供方及时进行选择与评价。3.2.3横向采购成本价值链横向采购成本价值链从产品的价格和数量、采购政策等方面对轮胎行业领先企业、竞争企业做对比。与轮胎行业领先企业的比较-P公司：P公司与1931年创建，“以卓越品质贡献社会”是该企业的方针，P公司针对不同消费需求的用户提供各自喜爱的商品；为了赢得市场的认可，P公司不断提高产品质量、提升自身业务能力，同时升级服务水平、扩张企业产品。P公司进行全球扩张，其中重点区域考虑廉价的劳动力以缩减成本；其次重视研发，发挥其独有优势降低滚阻提高湿滑性能[4]。在采购领域，P公司公司发布了新的全球可持续采购政策，以帮助识别和评估合格的供方，推广最佳方案，并为行业提供沟通和改进工具。明确了复杂供应链中的关键问题的期望，P公司将与其供方和合作伙伴合作，确保他们收到并了解该政策。确认后，供方将收到自评调查问卷。P公司目前正在为供方进行天然橡胶可追溯性的额外评估，并将努力与行业和其他合格专家合作，帮助支持对供方合规性的持续监控[5]。与轮胎行业竞争企业的比较-L公司：L公司作为竞争企业，与S集团十分相近。从最初的起点出发，坚持质量、科技，同时在技术改造、经营创新等发面打造“L速度”，在快速发展壮大轮胎主业的基础上，不断拉长上下游产业链条，打造了以轮胎主业作为核心，能源供应、原料生产等一体化的集群。在研发方面L公司已经配合世界一流汽车厂进行整车研发工作，形成了自有的研发体系、知识产权。L公司的“阳光采购”工程,运用物价监察，有效地规范相关采购行为,取得了良好的收益。根据两家企业的对比采用低成本策略、差异性战略，做到扬长避短，争取成本优势，从提高质量、优质服务出发，不盲目地进行价格战，制定不同的策略，使自身在面临同行业公司挑战时，仍能保持不败之地。横向价值链分析强调竞争对企业战略的影响、投资决策问题。如何做到总成本最低，取得竞争优势。4.价值链视角下S集团采购成本管理问题及原因根据上述案例分析，我们发现S集团采购部在流程优化、战略决策、价格驱动、关系导向模式上有自己的经验，但同时存在一些问题。本章我们从采购流程设计、信息化水平、供方管理三个方面进一步阐述S集团采购部在成本管理实施中存在的缺陷和问题，明确S集团采购流程优化设计的目标。4.1问题分解从价值链的三个维度出发，结合采购成本管理的四种模式，找出现有模式存在的缺陷以及具体的优化路径。采购成本管理可分为间接成本和直接成本，从流程设计、信息化水平、供方体系等三方面对间接成本进行研究，从采购人员专业化水平、采购合作伙伴的关系分析两方面对直接成本进行研究。4.2S集团采购成本管理问题分析本章从间接成本：流程设计、信息化水平、供方体系等三方面进行研究。4.2.1采购流程设计不合理通过案例发现S采购部在采购职能设计、采购作业流程等方面进行采购流程优化改进，下文针对相关问题进行了详细的分析。从采购部各部门的职能看，各个部门相互独立采购活动独立进行。信息的不对称，人员工作的分散增加了大量的人员成本，采购运营部却存在着其它部门人员活动的重叠、资源的浪费，运营部负责供方的考察、开发、评估和管理。针对重叠部分，各部门采购员也需要肩负供方的开发和管理，使采购员的采购活动增加了供方这一环节，增加了采购成本。各个采购小组信息的不对称，只关注自己的利益而忽视集体的利益。从采购流程整体来看，影响采购质量的最大因素就是采购需求。采购产品是需要需求部门、采购部门、供方等多方的努力。采购部门与其它部门作业分配不均。其它部门没有结合采购部的实际情况，只关注自己的进度。各个环节中信息交流障碍导致交流成本不断上升，各部门负责的工作内容虽然不同，但在工作职责上的目标应当一致。实际工作中，一项采购工作按流程进行，需要很长的采购时间、精力，信息传递很容易失真，导致项目进度延期。甚至可能出现采购项目结束需求仍未满足的情况。4.2.2信息化水平处于瓶颈信息化等工具在采购扮演了很大的角色，对整个采购成本管理提供全程的数据统计和分析，信息化建设在前期需要大量的信息技术研发投入，因为实施采购信息化管理前期的建设持续时间较长，很容易出现系统开发失败的风险，影响整个采购效率。信息化建设也需要实际部门的工作相结合，不断地发起功能的变更。目前集团存在的各系统分散没有实现结合，SAP、SRM、EIP、ERP等系统功能已经完善，数据存在服务器中难以获取，如何利用这一数据进行采购全活动的支持尤为关键。在信息化采购的背景下，开发和应用还需要继续完善，如何集成各系统是首要的问题。4.2.3供方管理体系不健全通过对案例进行分析，本文发现S集团在关系导向模式中供方的总数、供方所处的地位、供方的选择与评价等存在着问题，下文将进行详细的分析。各供方的分类标准不够全面，II类供方即使偶尔出现交货的问题，S采购部仍然将其当为重要的合作伙伴，这一行为必然加剧供方讨价还价的能力，使采购方陷于被动，不利于采购活动的进行。IV类供方较多，占总供方83.03%，可见这类产品供方数量众多，更需要加强管理和评价，这些供方会增加不必要的采购成本支出。同时供方中超过半数的供方没有相关合作，在系统中仍然存在没有及时处理。这类供方可占IV类供方的48.17%4.3采购人员的专业化水平分析目前S集团采购还停留在按照需求部门采购需求：产品采购完成即采购工作完成；价格是降低采购成本的最直接方式，但采购是一项专业的技能，现在的采购更需要专业的人员，对采购活动做成本分析，获得合理的采购价格，降低采购成本。采购员需要具备：道德素质、总成本原则、谈判技巧、掌握市场中的变化、供应商关系管理、集中采购管理、树立创新求进意识、团队协作能力。通过表1我们了解到，S集团的采购活动由采购员全面负责，采购员的水平影响了整个采购流程。同时，我们可以发现采购合同也是由采购员整理发起。目前集团采购人员的专业化程度较低，对采购业务的流程、谈判的技巧、采购的认知不够清晰，仍然停留在采购初步阶段，限制公司的进一步发展，造成人力成本的损失，采购成本的浪费。集团采购部门人员的不断增加也伴随着成本的增加。4.4采购合作伙伴的关系分析合作伙伴即供方。如何处理和供方的关系，加强双方的合作都有助于各自的发展。由于目前所处的阶段，除生产材料领域的供方长期合作签署战略协议外，大多数供方合作还停留在一事一议的阶段。（1）采购活动中采购方所处的地位造成了采购成本的增加：在面对II类供应商的情况下当采购方处于弱势地位是，采购的成本往往会高于预期，供方的强势导致采购方没有谈判的筹码和地位，只能接受强势供方的报价，采购弱势对采购成本的影响是显著的；在面对IV类供应商的情况下当采购方处在强势地位时，对采购是有利的，为了得到采购订单，供方会牺牲一部分的利润得到采购订单，在面对I、III类供应商时采购方和供应商所处地位相当，如何降低采购成本同时提高采购质量就需要每个采购员的能力。（2）一事一议由于采购数量的影响，采购往往拿不到最优惠的价格，有很多的产品由于采购需求提报达不到统一采购，造成采购成本的增加，制约了采购成本管理。造成相同项目重复采购，采购成本没有争取最优惠价格。采购单位可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。以某部门为例，项目合同数量详见下表：合同类别数量比重一事一议4581.82%框架协议1018.18%合计55100%表55.价值链视角下S集团采购成本管理对策研究5.1价值链视角下S集团采购成本管理改进措施通过前文对S集团的案例与存在的问题分析，存在的问题主要是采购部门职能、信息化管理、供方分类、采购人员专业化程度等方面。5.1.1流程优化模式改进措施通过前文的分析，本文发现S集团在流程优化模式中存在的问题包括两方面：采购部门职能不明确、采购信息化应用局限性。结合价值链理论与相关案例资料，对出现的问题给出自己的对策和建议。采购部门职能集中化S集团各个采购部门和采购运营部之间的问题较为突出。目前采购中心采购运营部职能主要是负责开发供方和评价，其它部门采购员同样做相关的工作，出现采购职能重叠、采购资源浪费等问题，造成采购资源整合困难。需要将供方开发与评价集中到采购运营部，采购运营部统一进行供方的一系列活动，这样可以承担其它采购小组的供方开发等责任，同时能形成专业化的管理，减少资源浪费，有效提高采购部门工作效率。S集团应明确采购运营部与各个采购业务部的职责，采购执活动由采购的各个部门负责，采购涉及的供方交给采购运营部负责。提高信息化水平伴随着采购管理要求的提升，采购作业的规范性要求也随之提高[7]。对信息化要求也提高。采购信息化管理特点：前期开发投入大、员工适应时间长、信息系统不断变更。目前S集团采购部己经使用了较为成熟的电子化采购系统，CRM系统、SRM系统、SAP系统、EIP系统等，为S集团采购部的数据存储和信息共享提供了较为便捷的信息化平台。但S集团在采购信息化系统开发和应用上还有很多问题，如各个系统壁垒明显，难以实现有效的结合，发挥不出系统的最大功能，同时作为采购环节中那个最为重要之一的合同在系统没有实现监控。真正发挥采购信息化管理的作用还需要进一步地开发和变更。在实际应用中积累经验。此外，采购成本管理贯穿于企业的各个部门、各种采购活动，同时采购成本管理又和企业的预算相关，需要与企业内部的各个部门进行交互，所以电子采购系统能否在企业内部被大多数员工接受和采用，还需要企业不断完善管理规范和制度环境，借助信息化系统平台对预算业务的各个关键环节进行监管控制[8]。同时离不开高层管理者的鼓励和倡导，在取得大家支持后，才能真正投入信息化系统的使用，才能成功的在企业内部逐渐完成推广。5.1.2关系导向模式改进措施通过上一章的分析，S集团在关系导向模型上存在的问题：供方数量、供方的选择与评价、双方建立的关系关系对采购方式的选择等。下文主要给出这些问题的措施和建议。优化供方数量、加强供方选择与评价S目前供方数量较多，供方数量太多且大于需求数量导致企业管理成本增加，要将供方淘汰流程真正地进行使用，及时地进行供方清理。根据供方在采购成本纵向价值链上所处的地位，需要制订科学明晰的供方风险评价准则、全方位的指标体系，需要制度落地真正的进行实时执行。同时在衡量供方风险的同时，需要对供方的供货水平和交货能力进行周期的检查，做好供方评价，全方位、全角度地评定供方的风险等级，实现采购在供方关系管理上的最大程度利用，进而提高采购效率，达到采购的降本增效。优化采购模式完善制度流程，从规范性与效益性兼顾的角度出发，研究处于不同市场地位时的内部控制要点和控制规范，确保更加全面地适应多变的外部市场环境[10]。根据供方在采购成本纵向价值链上的关键地位，选择适当的合作方式，基于价值链进行战略的合作，提高采购效率。坚持“分级管理，集中采购[11]；根据采购地位作出采购策略调整，针对杠杆类产品争取达成战略合作的模式，依据集团的发展和供方签订战略合作，达成合作伙伴的关系，降低采购成本；针对年度采购产品签署框架协议；针对常规类产品，尽快达成合作意向，减少重复询价的过程。同时基于价值链增强企业与供应方之间的联系，让双方有更多、更深层面的了解，供方在提供产品时能够更好地满足集团的需要，同时能够保证产品的质量。联合采购模式也是一个选择。采用了联合式集中采购方式,集团将整个产业链上所有企业都统一到各个区域内的企业之间进行大批量采购,统一的对外,极大程度降低了采购的成本,对一些普通、量多的物资可以进行统一集中式采购,分地、各种交货,降低了价格的效果显著。关于定价方式，在集团的不断发展中，明确战略合作，尽可能地减少招投标项目；节约时间提高采购效率，最大程度地降低了采购成本。5.1.3战略决策模式改进措施通过案例的分析和问题的分解，本文发现S集团在战略决策模型上存在的问题主要包括对采购及采购人才的重视。战略决策模式需要对整个供应链成本进行计划、协调、执行和制的长期管理。在这个模式下S集团需要提高采购在公司战略中的定位，将采购职能上升到战略高度，增加采购员的综合素质[9]。提拔一批专业采购技术管理人才，重视掌握专业管理技术，培养和培训配备一批技能具有较高专业素质的产品采购供应管理专业人才，能够有效地直接负责组织实施产品采购/管理供应商等各项采购管理工作，这些都可以是采购企业长期开展产品采购和供应改进管理工作的基本理论依据，也是改进采购成本管理获得更多的资源支持和发展空间的基础。采购者既能够充分地理解市场需求部门的情况和需求、了解集团的情况和需求、了解企业和集团的情况和需求、了解国家相关的法律和税务等专业知识，具有充分地考虑到综合费用和成本的思维头脑、既能充分地领悟集团对于整体供应链的重视性和要求、还可以作为一个谈判的高手、善于协调和处理自己的人际关系和社会交往、并且能够熟练运用集团的信息化系统、良好的学习能力。将采购的概念带动到其他行业，使整个公司都能够正确地认识到采购，支撑着采购。在岗位职责上，采购工作或供应商的管理工作都要由采购单位负责人牵头，各个部门联合参加。由于目前中国的一些大型企业的采购目前远未完全达到一个专业化的标准，因此要想立足这些企业的现状，通过自身的实践和培训方法来增强采购技术人员的，专业化才会更加优秀。此外,积极有效地考核和评价采购人员在各项工作中的表现及绩效，对于成就突出的人员采用适当的手段予以激励和认可，同样是一种有效的改进措施。6.结论S集团处在快速增长的关键时期，如何解决好目前存在的问题，需要从多方面去解决。结合集团现有的采购模式，充分利用现代化信息技术不断完善自己的信息化系统，在信息