《电信工程及管理专业概论》课件-第9章 工程项目管理概述

内容提要1项目与项目管理工程项目的组织策略 项目管理主要内容 通信项目项目管理案例 习题第九章 工程项目管理概述9.1 项目与项目管理从20世纪30年代的美国开始使用项目管理，一直到2001年我国开始建立中国项目管理知识体系和资格认证标准的工作，项目管理经历了半个多世纪的发展。项目管理的发展历程如表9.1。表9.1项目管理发展阶段发展阶段应用领域发展特点20世纪60年代以前主要应用于航空航天领域按计划进行管理20世纪60年代中期到80年代应用于航天项目，建筑项目和军事项目等一些大型项目项目管理作为重要的管理手段20世纪80年代中期到90年代制造业、信息产业，IT行业等加入组织管理和质量管理20世纪90年代后半阶段应用于各个领域普及9.1.1

项目管理的发展过程9.1 项目与项目管理9.1.2项目定义和要素1.项目的定义生产工作中，我们会接受各种任务，比如有：开会，购买工作用品，举办一次活动，开展一项复杂的研究，建设一个基站，开发一款产品，提高产品质量，建设一流大学，团队建设，提高劳动生产率。有人认为完成交派的工作任务就是在完成项目，这是个错误的概念。任务有两种不同的方式，第一种是持续不断和重复的任务，第二种是独特的一次性的任务。哪一种方式才是项目呢？9.1 项目与项目管理9.1.2项目定义和要素答案是第二种。我们看看国际标准化组织（ISO）和国家标准化管理委员会对项目的标准定义：由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件目标的独特的过程。从项目的标准定义可以发现项目是创造独特产品、服务或其它成果的一次性工作任务。2.项目的要素项目无论大小，一般包括下列要素：具体的结果、明确的开始与结束日期、既定的预算。9.1 项目与项目管理9.1.3项目管理的定义与要素1. 项目管理的定义项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式，通过一个临时性专门的组织，实现项目全过程的综合、动态管理，有效的完成项目总目标。项目管理的定义是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望，它指导项目从开始、执行、直至终止的过程。这个定义清楚的解释了项目管理就是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到满足。项目管理的基本特性见图9.1。9.1 项目与项目管理9.1.3项目管理的定义与要素图9.1项目管理的基本特性9.1 项目与项目管理9.1.3项目管理的定义与要素2. 项目管理的基本要素项目管理的基本要素即项目、干系人、资源、目标和需求。图9.2干系人与项目之前的关系图9.1 项目与项目管理9.1.3项目管理的体系项日管理经过多年的发展变化已经形成了完善的知识体系，体系主要包含以下8个方面。体系分类如表9.2。序号体系内容解决内容1项目范围管理为实现项目的目标对项目的工作内容进行控制的管理过程2项目时间管理为确保项目最终能按时完成的一系列管理过程3项目成本管理为保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程4项目质量管理为确保项目达到客户规定的质量要求所实施的一系列管理过程5人力资源管理为保证所有项目关系人的能力和积极性都最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施6项目沟通管理为确保项目信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施7项目风险管理涉及项目可能遇到的各种不确定因素8项目采购管理为从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施表9.2项目管理体系表9.2 工程项目的组织策略9.2.1 项目组织的概念“组织”的含义比较宽泛，它包含有两个意思，第一、“组织”是个动词，表示对一个过程的组织工作，对行为的筹划、安排、协调、控制和检查，如组织一次会议，组织一次活动；第二、“组织”是个名词，表示人们为某种目的以某种规则形成的结构性组织，如项目组织、企业组织。传统的组织结构以职能、地理、生产或经营过程作为划分组织单元的依据，传统的公司组织适应标准化的连续的生产过程。项目组织是指为完成特定的项目任务而建立起来的，从事项目具体工作的组织。9.2 工程项目的组织策略9.2.2 项目组织的基本原则要实现项目目标，项目组织必须是高效率的。项目组织的设置和运行必须符合组织学的基本原则。目标统一原则责权利平衡原则适用性和灵活性原则9.2 工程项目的组织策略9.2.3 工程项目组织的优势项目组织是项目的干系人按一定的规则或规律构成的整体，是项目的行为主体构成的系统。项目组织的建立和运行符合一般的组织原则和规律，如具有共同的目标，需要不同层次的分工合作，具有系统性和开放性。①将市场、生产过程、资源、研究与开发过程高度地综合起来，具有高度的活力和竞争力；②能够形成以任务为中心的管理，使工作的透明度更高和更注意结果；③能够迅速改进产品的质量和可靠性，缩短产品的开发时间和降低费用；④能迅速的反映市场和用户要求；9.2 工程项目的组织策略9.2.3 工程项目组织的优势⑤能更方便的协调和控制整个过程，信息传输过程更有效率；⑥能形成以人为中心的创新模式，在项目组织中下层人员有更多的权力，更多的责任，更能够激发他们的积极性、创造性和创新精神，员工有机会把自己的思想直接在项目中实现或提供给高层管理部门，能够进行面对面的交流；⑦能削弱传统的权威，必须通过沟通、信任和理解来实现其目标。9.2 工程项目的组织策略9.2.4 工程项目管理组织体系工程项目管理组织体系包括项目的直接管理和服务支持2个子系统，每个子系统又包含了承担相应的各项管理内容的组织单元，如图9.3所示。工程项目直接管理子系统与服务支持子系统是紧密联系、相互依存、不可分割的。图9.3项目管理组织体系结构图9.2 工程项目的组织策略9.2.4 工程项目管理组织体系1. 直接管理子系统项目直接管理子系统主要是指在项目管理体系中直接负责项目实施与完成的有关项目业务模块，其主要内容包括项目范围管理、项目质量管理、项目进度管理、项目费用管理、项目采购管理等。2. 服务支持子系统项目服务支持子系统是指项目管理体系中为保证项目的完成，在项目组织、人力资源配备、行政与后勤等方面提供服务与支持的部门单元。主要包括人力资源管理、项目财务管理、行政与后勤管理、项目信息管理。9.2 工程项目的组织策略9.2.5 项目管理组织结构的基本形式项目管理组织结构的形式有很多种，从不同的角度去分类，也会有不同的结果。由于每个项目执行过程中涉及技术、财务、行政等相关方面的工作的唯一性，因此，项目组织需要符合项目特点的结构。工程项目组织结构的基本形式是职能式、项目式、矩阵式。职能式职能式组织结构的形式图9.4职能式组织结构图9.2 工程项目的组织策略9.2.5 项目管理组织结构的基本形式2) 职能式组织结构的优点①项目各成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑、去工作；②各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。如项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充；③当项目工作全部由某职能部门负责时，项目的人员管理与使用变得更为简单，使之具有更大的灵活性；④项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目专业技术问题的解决；⑤以各职能部门作基础，项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。9.2 工程项目的组织策略9.2.5 项目管理组织结构的基本形式3) 职能式组织结构的缺点①项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导，相对来说项目团队的约束显得更为无力；②项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响；③对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投人力量的比例；④不利于不同职能部门团队成员之间的交流；⑤项目的发展空间容易受到限制。9.2 工程项目的组织策略9.2.5 项目管理组织结构的基本形式2. 项目式1) 项目式的组织结构形式项目式组织结构形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责，项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理，如图9.5。图9.5项目式的组织结构图9.2 工程项目的组织策略9.2.5 项目管理组织结构的基本形式2) 项目式组织结构的优点①项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人；②团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥；③项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷起来；④项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况；⑤项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行；⑥项目团队内部容易沟通。9.2 工程项目的组织策略9.2.5 项目管理组织结构的基本形式3) 项目式组织结构的缺点①容易出现配置重复、资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费；②项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍；③项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题；④项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作考虑投人相当的精力，影响项目的后期工作；⑤由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体观念，在人力资源与物资资源上造成资源浪费，同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。9.2 工程项目的组织策略9.2.5 项目管理组织结构的基本形式3. 矩阵式1) 矩阵式的组织结构形式为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足，发挥它们的长处，人们设计出了介于职能式与项目式之间的一种项目管理组织结构形式，即矩阵式组织。图9.6矩阵式的组织结构图9.2 工程项目的组织策略9.2.5 项目管理组织结构的基本形式2) 矩阵式组织结构的优点矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点：①团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目工作；②团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心；③各职能部门可根据自已部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高了资源利用率；④提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节；⑤相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的囤积与浪费；⑥由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。9.2 工程项目的组织策略9.2.5 项目管理组织结构的基本形式3) 矩阵式组织结构的缺点①项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的；②信息回路比较复杂，信息回路比较多，既要在项目团队中进行，又要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，交流、沟通不够的问题；③项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。9.2 项目管理主要内容9.3.1 项目范围管理项目范围管理概念范围管理指项目的成果和产生成果需要做的工作，包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程，包括范围核准、范围规划、范围定义、范围变更控制和范围核实。2.项目范围管理主要内容图9.7项目范围管理图9.3 项目管理主要内容9.3.1 项目范围管理3. 技术与方法为了管理和控制的目的将项目进行工作分解结构（WBS）的技术。按层次把项目分解成子项目，子项目再分解成更小的、更易管理的工作单元，直至具体的活动的方法。工作分解结构示意图如图。分解涉及以下几个主要步骤：1) 确定项目主要组成部分，通常是项目可交付成果和项目管理活动；2) 确定在每个细化了的组成部分的层次上能否进行费用和持续时间的恰当估算；3) 确定可交付成果的组成部分，这些部分应是切实的、可验证的，以便于执行情况的测量；4) 确定核实分解的正确性，即最底层的组成部分对项目分解是否必需、充分，每个组成部分的定义是否清晰、完整，是否都能确定它们的进度和预算。9.3 项目管理主要内容9.3.1 项目范围管理工作分解结构应该描述可交付成果和工作内容，在技术上的完成程度应该能够被验证和测量，同时也要为项目的整体计划和控制提供一个完整的框架。分解结构如图9-8。图9-8工作分解结构示意图9.3 项目管理主要内容9.3.2 项目时间管理1. 项目时间管理概念项目时间管理是为确保项目按时完成所需要的过程。项目时间管理与项目进度的制订、分析和控制等有关。2. 项目时间管理主要内容活动和活动依赖关系分析，活动是项目工作分解结构中确定的工作单元或工序。根据范围定义和规划的成果以及项目干系人相应的需求，确定为完成项目所必须进行的活动，找出各项活动之间的依赖关系；确定活动工作包，工作包是特定的、可确定的、可交付的独立工作单元，用以定义和描述该工作单元所含的全部活动的工作内容、目标、成果、负责人、日期和持续时间、资源和费用等，并把它作为制订项目进度计划的基础；活动时间估计，估计各项活动所需要的持续时间。活动持续时间的长短取决于分配给它们的资源的数量和工作效率，同时也要考虑内部和外部环境因素的影响；9.3 项目管理主要内容9.3.2 项目时间管理4) 制订进度计划，根据所需的资源和具体的条件限制，确定项目进度计划；5) 项目进度控制，用网络计划技术和项目管理软件（常用的软件是Project）控制项目进度。以确保与时间和可用资源有关的要素（如范围、目标、约束条件）发生变化时采取适当的措施确保项目按计划进展。对进度评审结果及时进行分析，以便确定项目进度变化情况和预测发展趋势，并制订相应的对策。图9.9项目时间管理图9.3 项目管理主要内容9.3.2 项目时间管理3. 技术与方法项目进度计划的表示方法，目进度计划可以用摘要、详细说明、表格或图表等多种方式表示，其中较为直观、清晰的图表方式有：1) 网络图图9.10网络图9.3 项目管理主要内容9.3.2 项目时间管理2) 甘特图用具有时间刻度的条形图表示每一项活动的时间信息，又称为横道图，如图9.11。图9.11横道图9.3 项目管理主要内容9.3.2 项目时间管理4. 网络计划技术网络图是用来计算活动时间和表达进度计划的管理工具。网络图有节点型网络图（单代号网络图）和箭线型网络（双代号网络图，如图9.12）两种基本类型。所有的网络计划都要计算项目活动的最早开始和最早结束时间、最晚开始和最晚结束时间及其时差等时间参数。图9.12双代号网络示意图9.3 项目管理主要内容9.3.3 项目成本管理1. 项目成本管理概念成本管理旨在预测和计划项目费用，并控制项目费用确保项目在预算的约束条件下完成。费用管理包括项目的资源规划、费用估算、费用规划和控制等过程。2. 项目成本管理主要内容资源规划依据范围规划和工作分解结构，确定项目各项活动所需资源的种类、投入数量、规格和时间的过程；项目成本管理示意图9.13。图9.13项目成本管理示意图9.3 项目管理主要内容9.3.3 项目成本管理3. 技术与方法1) 费用分解结构（CBS）费用按照与工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS）相适应的规则进行分解，并形成相应的、便于管理的账目分解结构（ABS）。ABS是组织单元为承担分项工作而对其费用加以管理的一种工具。分解的结果可作为项目费用测定、衡量和控制的基准。2) S曲线S曲线是项目从开始到结束的整个生命期内的费用累计曲线，它描述了到项目生命期的某个时点为止的累计费用，如图9.14。S曲线常用来优化项目计划和降低项目的动态总费用（或总费用的现值）。当进度计划按所有活动的最早开始或最晚开始或两者之间的某个时点开始来安排时，就形成了各种不同形状的S曲线，又称为香蕉图，它反映了项目进度允许调整的余地。9.3 项目管理主要内容9.3.3 项目成本管理3) 挣得值分析挣得值表示已完成工作的计划费用或预算费用。挣得值分析是测量执行情况常用的方法，它综合了范围、费用和进度测量，帮助项目管理班子评价项目执行情况。如图9.15。挣得值涉及3个值：①计划费用值PV，在规定时间内计划在某个活动和工作单元上的预算费用；②实际用费值AC，在规定时间内在实际已经完成活动和工作单元上的实际发生的直接与间接费用的总和；③挣得费用值EV，在规定时间内在已经完成活动和工作单元上，按计划应当花费的预算费用。图9.15挣得值分析9.3 项目管理主要内容9.3.3 项目成本管理4) 类比估算法类比估算法也称自上而下估算，即利用以前类似项目的实际费用做为估算当前项目费用的基本依据，是一种专家评定法，精度较低。如果被估算的项目与以前的项目是相似的，且进行估算的个人或团体具有所需要的专门知识，则这种方法也是可靠的。这种方法也可用于编制费用计划。5) 参数模型法将项目特征（参数）用于数学模型，可以预测项目费用。模型可以是简单的，也可以是复杂的。如果开发模型的历史资料可靠，模型中所用参数可以被量化，模型可以按比例调整，则预测结果会相当精确。9.3 项目管理主要内容9.3.4 项目质量管理1. 项目质量管理概念质量是反映项目对目标的需求及需求满足的程度。项目质量管理是保证项目满足其需要所要实施的过程。2. 项目质量管理图9.16项目质量管理示意图9.3 项目管理主要内容9.3.4 项目质量管理3. 技术与方法1) 全面质量管理（TQM）2) ISO9000系列质量认证3) 收益/成本分析4) 流程图5) 检查6) 控制图7) 帕累托图9.3 项目管理主要内容9.3.5 项目人力资源管理1. 项目人力资源管理概念项目人力资源管理是为有效地使用涉及项目的人员所需要的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目干系人的积极性，以实现项目目标在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制。2. 项目人力资源管理主要内容图9.17项目人力资源管理示意图9.3 项目管理主要内容9.3.5 项目人力资源管理3. 技术与方法1) 网络计划技术、系统工程均衡优化用网络计划技术和系统工程模型实现人力资源的均衡优化。2) 组织结构图组织结构图是项目组织关系的图形表示，包括外部关系和内部关系。组织分解结构（OBS）是组织结构图的一种特殊形式，描述负责每个项目活动的具体组织单元。工作分解结构（WBS）是实现组织结构分解的依据。3) 责任分派责任图要与WBS与OBS相匹配，规定每个组织单元对哪个工作单元承担什么样的责任。它已被广泛应用于确定项目组织的责任指派。在WBS与OBS在各个层次上都可以做出相应的责任图。在责任图中利用符号描述参与的类型，表9.3是一个责任分派的例子。通过责任图可以进行资源估算。9.3 项目管理主要内容9.3.5 项目人力资源管理3) 责任分派阶段|人员王一刘二张三李四吴五…系统技术要求IAPXPX系统设计I

PId

系统分解I

P

系统部件设计

P

XI

部件制造

PX

IX关键部件测试AD

P

系统组装和调试AD

P

X注：

X：执行工作D：单独或决定性地决策d：部分地参与决策P：控制进展T：需要培训C：提供咨询I：必须通报的A：可能提出意见的

表9.3责任分派表4)冲突管理冲突管理是一门控制冲突的艺术，它为解决或缓解冲突提供了必要的手段。冲突可能危及项目目标的实现，通过适当的方法解决或缓解冲突也可能提高项目的效率。解决和缓解冲突的方法有采纳、合作、妥协、阻止或使用权力等。9.3 项目管理主要内容9.3.6 项目沟通管理1. 项目沟通管理概念沟通管理是在人、思想和信息之间提供一个重要的联络方式。2. 项目沟通管理主要内容1) 确定、记录和分析项目干系人的信息和沟通需求，即何人在何时需要何种信息以及信息提供的方法，并将其作为制订沟通计划的基础。2) 报告项目执行情况信息是重要的项目管理信息，它显示项目进展的各方面情况，执行情况报告应涉及项目范围、资源、费用、进度、质量、采购、风险等多个方面，可以是综合的，也可以是强调某一方面的分项报告。图9.18项目沟通管理图9.3 项目管理主要内容9.3.6 项目沟通管理3. 技术与方法1) 沟通技能沟通是信息的交流。发送者应当保证发送的信息清晰、准确、并且完整，以确保接收者能正确接收。接收者确保信息被完整地接收并被正确地理解。2) 谈判谈判是解决问题的一种方法。对话和会议是谈判常用的工具。对话和会议的管理包括组织、主持、后续工作等，涉及到会议的内容、过程、时间、信息、纪要、决策手段和其他相关文档。9.3 项目管理主要内容9.3.7 项目采购管理1. 项目采购管理概念项目采购管理指从组织以外获得物资或服务的过程。项目采购管理涉及到管理与合同有关的活动，如需采购的物资和服务的种类、数量、规格和时间的确定、市场分析、招标、合同签定、合同的执行和合同收尾等。2. 项目采购管理主要内容图9.19项目采购管理图9.3 项目管理主要内容9.3.7 项目采购管理3. 技术与方法1) 合同类型选择不同类型的合同适合于不同类型的采购。合同按计价方式通常分为以下3种类型：①固定总价合同。②单价合同。③费用补偿合同。2) 加权选择体系在选择供方时，通常需要综合考虑价格之外的因素，如供方的经验、物资的性能、服务的质量、供应的时间以及满足项目需求的程度等，为此可使用加权体系。加权体系是一种量化定性变量的比选技术，具体的做法是：①为每个评审标准分配一个数字权重；②根据每个评审标准给潜在的供方打分；③分数乘以权重。9.3 项目管理主要内容9.3.7 项目采购管理3) 独立估算采购组织可以对采购产品编制自己的估算，用以检查供应商的报价。独立估算又称为“合理费用”估算。4) 合同谈判合同谈判是谈判的一种特殊形式。合同谈判时间是在选定供方后和合同签约前，涉及双方的责任和权利，应用的法律和条款，使用的技术和商务管理办法以及价格等。5) 合同变更控制合同变更控制用于控制合同修改的过程。它包括文档工作、追踪系统、争议解决程序和授权变更的批准等级等。合同变更控制系统应与总体变更控制系统相匹配，是整体变更控制系统的一个组成部分。9.3 项目管理主要内容9.3.8 项目风险管理1. 项目风险管理概念项目风险管理是项目发生不确定的事件和条件，一旦发生会对项目目标产生某种正面和负面的影响，对项目风险识别、分析、应对措施等一系列过程。2. 项目风险管理主要内容1) 风险识别2) 风险评估3) 风险控制图9.20项目风险管理图9.3 项目管理主要内容9.3.8 项目风险管理3. 技术与方法项目风险管理从认识机理、实现方法和风险实施效果的反馈形成一个有效的控制闭环。具体流程如图9.21。对风险的控制方法为：图9.21风险管理过程示意图9.3 项目管理主要内容9.3.9 项目管理主要内容之间的关系在项目实施中，这六个指标能否达标，关系到项目管理的成败。其中，项目目标的实现要靠组织来完成，而工程项目管理的一切工作也都要依托组织来进行，科学合理的组织制度和组织机构是项目成功建设的组织保证。在项目管理中提得最多是“三控、三管、一协调”。图9.22项目管理六要素关系图9.4 通信项目项目管理案例9.4.1 项目管理职能设置1. 项目管理职能部门工程建设由运营商负责建设的部门负责，由该部门负责设立此项目的项目组及项目经理，组织形式采用的方式是矩阵式。2. 项目部项目经理主要职责1) 负责编制工程实施方案和计划，申请网络资源，组织项目开工、设备安装调测、系统联调测试、验收测试、割接上线及项目交维，工程实施期间执行质量、进度、成本、合规及施工安全各项管理要求。2) 负责工程物资的领用、使用和退库管理。3) 负责组织工程初步验收。4) 负责提出工程结算审计申请。5) 负责组织工程竣工验收。6) 负责提出工程决算审计申请。7) 负责设计、施工、监理合作单位的施工过程管理。8) 负责组织收集整理工程资料，完成工程档案归档。9.4 通信项目项目管理案例9.4.2 通信工程建设质量管理项目部建立完善的质量管理制度，在工程实施期间要严格执行质量管理各项要求，达成质量目标。1. 设计阶段质量管理工程建设项目必须坚持先勘察、后设计、再施工的原则，设计单位必须到施工现场进行勘察，切实掌握第一手材料，编制勘察文件，勘察文件要满足工程选址和设计的需要。严格进行设计评审，审查项目建设范围，明确本工程建设范围内的责任分工；审查割接方案及搬迁方案是否明确；审查工程实施所需的全部资源是否明确；审查本工程与关联系统的连接方案是否明确。设计经评审通过后方可组织施工。9.4 通信项目项目管理案例9.4.2 通信工程建设质量管理2. 施工阶段质量管理1) 负责工程物资进行驻厂检测及到货检测，对于检测中发现的质量问题要严格按照合同进行违约处罚，保障工程物资质量。2) 负责施工现场工程物资验收，通过使用工器具检验工程物资完好无损、物理及电气性能指标达标，不合格产品严禁投入使用。3) 严格按照工程建设强制性标准和相关规范、设计图纸、基本工序进行施工。4) 配置质量监督管理人员，加强对施工过程工程实体质量的监督检查，提高施工质量。3. 验收阶段质量管理验收是工程建设阶段质量管控的最后一道防线，要严格把控。1) 验收测试内容严格依据设计和合同的要求进行。2) 未经验收测试或验收测试不通过的，不得组织割接上线。9.4 通信项目项目管理案例9.4.3 通信工程建设时间管理时间管理主要内容包括：进度计划编制、实施、跟踪监控及调整，目标是按时完成网络能力建设。1. 根据标准制定项目总体进度计划，依据进度总体目标进行工作任务分解，确定各工作任务责任部门、起止时间和完成标志。总体进度计划在立项批复中就要明确。2. 相关各单位严格按照既定的总体进度要求，细化自己负责范围内的实施计划，做好工作部署并按时完成。3. 制定设备到货