聚氨酯公司薪酬管理手册

聚氨酯公司

薪酬管理手册

目录

一、绩效评价主体的培训............................................2

二、绩效评价主体的选择依据........................................4

三、工作潜力评价...................................................6

四、工作能力评价...................................................7

五、目标管理的特征.................................................8

六、目标管理的过程................................................10

七、标杆管理的含义................................................11

八、标杆管理的分类................................................13

九、产业环境分析..................................................16

十、必要性分析....................................................20

H-一、公司简介....................................................20

公司合并资产负债表主要数据........................................22

公司合并利润表主要数据............................................22

十二、SWOT分析说明..............................................22

十三、项目风险分析................................................30

十四、项目风险对策................................................32

十五、发展规划....................................................34

一、绩效评价主体的培训

评价主体在绩效管理过程中扮演着重要的角色，而评价主体的培

训对于实现绩效评价的目的以及绩效管理的目标都是非常重要的一个

环节。通过对评价主体的培训，主要要达到以下几个方面的目的；

(1)使评价主体认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用,

认识到自身在绩效评价过程中的作用；

(2)统一各个评价主体对于评价指标和评价标准的理解；

(3)使评价主体理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各

种表格，并了解具体的评价程序；

(4)避免评价主体误区的发生，使评价主体尽可能地消除误差与

偏见；

(5)帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导。员工的直接

上级或主管是最常见的评价主体，因此，对于员工的直接上级或主管

人员的培训就显得格外重要。对于上级管理者作为评价主体的培训，

其内容主要包括以下六个方面：

(6)评价主体的主观误区培训。绩效评价是一个对客观绩效进行

主观评定和估价的过程，在这一过程中，评价主体的主观判断准确与

否非常重要，这就要求评价者必须尽可能地避免绩效评价的各种主观

误区和主观错误。通过评价主体的误区培训，可使评价者对各类评价

误区有更加深刻的认识和理解，找到克服或防止这些主观误区的方法

和措施，减少由此造成的评价误差。

2、为了使评价结果更有说服力，并且为评价后的绩效反馈提供充

分的信息，评价主体业绩充分收集各种与员工的绩效表现相关的信息。

员工的职位和工作性质不同，能够获取有关工作绩效信息的渠道就会

有所不同，因此，根据评价对象的不同情况有针对性地进行绩效信息

收集方法的培训，对于评价主体收集到真正有价值的评价信息和反馈

信息至关重要。

（1）绩效评价指标的培训。绩效评价指标的培训是指通过培训，

使评价者熟悉在评价过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正

含义。只有评价者真正理解这些指标的内涵和价值，他们才能够将绩

效评价体系所要传达的信息传达给员工，因此，对评价主体就有关的

绩效评价指标进行培训是必要的。

（2）关于如何确定绩效标准的培训。关于确定绩效标准的培训是

指通过培训，向评价者提供评价时的比较标准或者参考的框架。评价

主体如何理解绩效标准将在很大程度上影响他们对每位评价对象的评

价结果，因此，对评价主体进行绩效标准的培训是实现绩效管埋中的

程序公平的前提。

（3）绩效评价方法的培训。绩效评价过程中可供选择的评价方法

多种多样，有定性评价方法与定量评价方法之分，也有主观评价方法

与客观评价方法之别，每一种评价方法都有各自的优点和缺点，应当

通过培训使评价主体对各类评价方法尤其是在评价过程中可能会用到

的方法有一个比较全面地认识和充分的掌握，对所选的评价方法产生

认同感和信任感，以便在实际操作过程中做到扬长避短，充分发挥各

种评价方法所具有的优势。

（4）绩效反馈培训。绩效反馈是评价主体与评价对象之间的沟通

过程，通过把绩效信息反馈给评价对象，可帮助评价对象认识到自己

的绩效状况和存在的问题，纠正自己的绩效不足。通过开展绩效反馈

方面的培训，可使评价者掌握绩效反馈的方法和技巧，更好地帮助员

工提高能力，改进绩效，实现绩效管理系统的预期目标。评价主体的

培训内容要根据组织不同的情况而确定，并没有统一的模式，每一次

培训可针对不同的问题来进行。另外，对于其他类型的评价主体进行

培训时，也可参考对上级管理者进行培训的相关内容有针对性地开展

培训。

二、绩效评价主体的选择依据

绩效评价主体指的是对被评价者作出评价的人。在绩效评价过程

中，能否选择合适的评价主体对于保证评价结果的公正有效至关重要。

选择什么样的评价主体在很大程度上与所要评价的内容相关，因此，

评价主体与评价内容用匹配是一个非常重要的选择依据。一般情况下,

选择绩效评价主体要把握好以下原则：

(1)绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况。评

价主体必须要熟悉和掌握他所要评价的内容，如果要求评价者对于他

不能观察到或感知到的情况作出评价，那么这种评价一定是不准确的,

必将对整个绩效评价的准确性和公正性产生不良影响。比如对于客服

人员的服务态度进行评价，客户最能感受到其服务态度的优劣，客户

就比客服人员的主管更有发言权，因此，评价主体选择客户要比其主

管或其他人员更合理、更有效。

(2)绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。绩

效评价主体不仅应该了解所评价的内容，而且对于所评价的职位及其

工作内容也应该有一定程度的了解。员工的任何职位行为都是以实现

一定职责任务为目的的，并不是孤立的行为，如果评价主体缺乏对该

职位的全面了解，就可能会做出以偏概全的判断。

(3)所选择的评价主体应有助于实现一定的管理目的。绩效管理

通过设定评价指标来引导员工关注组织所强调的方面，引导员工表现

出企业期望的行为。在这一过程中，员工的直接上级是绩效管理的实

施者，他要对员工的职务工作履行监督和指导的职能，他对组织绩效

管理负有不可推卸的责任，因此员工的直接上级往往是最重要的评价

主体。直接上级可以通过绩效评价者的身份更好地监督、了解并控制

员工的绩效表现，更好地整合全部下属员工的工作，从而更好地实现

团队或部门的整体工作目标。

三、工作潜力评价

潜力，即潜在能力，是指员工所具有的但在工作中并没有发挥出

来的能力，它是相对于在工作中发挥出来的能力而言的。潜力评价是

指通过各种手段了解员工的潜力，找出阻碍员工潜力发挥的原因，更

好地将员工的工作潜力激发出来，将潜力转化为现实的工作能力。在

绩效评价实践中，通常有三方面的信息可用于对员工的潜力进行评价,

这三方面的信息分别来源于能力评价的结果、相关工作的年限以及相

关工作的资格认证等，这方面的信息通常都是比较客观和相对稳定的。

由于潜力评价针对的是员工在现任工作中没有机会发挥出来的能力，

因此，这种评价可以很好地为工作轮换、职位升迁等人事决策提供有

价值的决策依据。在现实中，对于潜力的评价是很难和能力评价相脱

离的，通过能力评价对员工潜力进行推断是最为常见的做法。=1本学

者提出的“能力开发卡”的概念，实际上就是把能力评价和潜力评价

相结合的一种方式。其基本思路是：将员工的工作年限、学历、资格

证书等资料与日常的能力评价结果综合记录下来，并进行动态修正；

结合员工工作中的薄弱环节和个人职业生涯设计的需要，提出员工个

人的能力开发目标，有针对性地提出阶段性的努力目标；通过个人与

直接上级、人力资源管理专家的沟通，不断交换意见，对个人的能力

发展目标进行动态修正；结合能力评价的结果和绩效反馈中各方面的

意见与建议，对能力开发的状况进行评价并进一步提出新的目标。

四、工作能力评价

工作能力是指个体工作业绩的基础和潜在条件，没有工作能力，

创造良好的工作业绩几乎是不可能的。工作能力包括体能、知识、智

能、技能等内容。体能是员工工作能力的基础，它取决于员工的年龄、

性别和健康状况等因素：知识主要包括文化水平、专业知识水平、工

作经验等项目。员工在工作中所表现出来的专业知识水平、工作经验

等往往和他所受的教育是分不开的；智能主要包括记忆、分析、综合、

判断、创新等能力，它反映了一个人认识客观事物、获得知识并运用

知识分析决策问题的能力。智能水平的变化一方面表现在人们认识客

观事物的深刻、正确和完整程度上，另一方面表现在人们获取和运用

知识解决实际问题的速度与质量上；技能则主要包括实际操作能力、

表达能力、组织能力等。与员工的业绩评价相比，员工的能力评价显

得格外困难，因为业绩是外在的、可以把握，而能力是内在的、难以

衡量和比较的。在绩效管理实践中，员工的能力评价并不一定要综合

评价能力所包含的体能、知识、智能和技能这四个方面，而是根据评

价的目的和职位的特征有针对性地进行评价。对于那些不易改变的、

可以通过资格审查说明的能力，并不需要在日常的绩效评价中进行评

价，而只是在较长的绩效周期结束之后进行一次测评或资格认证。在

员工能力评价中，我们注重的是这些能力在工作时集中发挥的状况。

五、目标管理的特征

目标管理作为实现组织目标的有效措施，与其他传统管理方法相

比具有许多鲜明的特征，概括起来主要有以下几点，强调目标及目标

体系。目标管理重视“目标”在管理中的作用，整个管理过程中的所

有活动都是围绕“目标”展开的。同时，重视目标体系的构建。目标

管理将组织的整体目标逐级分解，转化为各个部门、每个员工的分目

标。这些分目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目

标体系。这样，每个人尽自己所能完成自己的分目标，组织的总目标

也就得以实现。强调权、责、利得明确。目标管理通过对总目标的逐

级分解，将总目标分解转换至部门和员工，与此同时对目标责任人赋

予相应的权限、责任，并对其工作成果制定有针对性的奖惩办法，使

权、责、利比以往更加明确，避免了企业传统组织结构带来的信息传

递的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更加具有活

力。

（1）重视工作成果。目标管理所奉行的是以成果导向为基础的管

理思想，它对于人们工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成

果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工

作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据成为

评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方

法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少,

而控制目标实现的能力却很强。

（2）强调“自我控制”。目标管理不是用目标来控制，而是用它

们来激励下级，德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发

挥自己的聪明才智和创造性。目标管理作为一种强调民主的管理方法,

它把个人的需求和组织目标结合起来，强调自我控制，用自我控制管

理代替压制性的管理。

（3）强调参与管理。参与管理意味着目标的实现者同时也是目标

的制定者，即由上级和下级一起共同确定目标。首先确定总目标，然

后对目标进行分解和逐级展开，通过上F协商，制定出各部门宜至每

个员工的目标。这种做法打破了传统的金字塔式的组织结构和部门壁

垒，使员工感到上级对自己的信任和重视，从而体验出自己的利益与

组织发展密切相关而产生强烈的责任感和戌就感。

六、目标管理的过程

从程序上看，目标管理的过程一般可分为三个阶段：第一阶段为

目标设置；第二阶段为目标执行；第三阶段为目标评价与奖惩。

（一）目标设置阶段

目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系

和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点，只有

总目标确定了，组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协

商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上，

将组织总体目标层层分解，形成每个部门、每个小组以及每个员工工

作目标的过程，其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目

标体系。在此过程中，不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法,

目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。

目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后，评价主体将目标

执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较，确定目标执行

者的绩效水平，并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过

程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。

目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价，然后提交直接

主管评价，而对执行者和直接主管无法达戌一致的内容则需要由评价

仲裁人员来协助完成。在这个过程中，以目标执行者的自评为主，直

接主管的评价次之，仲裁人员考评为辅，这突出反映了目标管理自我

管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己

在目标管理过程中的经验和教训进行总结和反思，制订下一步的改进

计划，并在平等的基础上进行沟通、交换意见，然后就下一个目标管

理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面

可以帮助员工了解自己的优点和不足，为下一步的改进提高奠定基础;

另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能，提高管理水平。奖惩主

要是根据绩效评价结果来进行，包括对员工薪酬、职务等进行调整，

满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员

工岗位绩效考核样表。

七、标杆管理的含义

标杆管理(benchmarking),又叫基准管理，起源于20世纪70

年代末80年代初。首先开辟标杆管理先河的是施乐(Xerox)公司，

后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976年以后，一直保持

着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外，特别

是日本竞争者的全方位挑战：佳能、NEC等公司以施乐的成本价出售产

品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%,一时间施乐公司的市

场份额从82%下降至35%。施乐公司面对竞争者的威胁，开始向日本企

业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析、寻

找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把

失去的市场份额重新夺了回来。成功之后，施乐公司开始大规模地推

广标杆管理，并选择了14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问

题的症结并采取措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷

效仿，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进

行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。施乐公司曾把标汗管理

定义为一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或者行业领导者

相比较的持续流程。而美国生产力与质量中心则把标杆管理定义为一

个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领

先地位的企业相比较，获得帮助企业改善经营绩效的信息。事实上，

标杆管理不仅是一个获取信息和评估的过程，而且涉及规划和组织实

施过程。综合上述观点，我们可以将标杆管理概括为不断寻找和研究

同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、

判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优

秀业绩的良性循环过程。标杆管理实际上是一个模仿创新的过程，其

核心是向业内或业外最优秀的企业学习。古人云：以铜为镜，可正衣

冠；以史为镜，可知兴替；以人为镜，可明得失。对于一个组织而言,

以同行业的领先组织为“镜”，则可以发现自己的不足，找到改进的

方向和明确的追赶目标，进而改善自己的实践。

八、标杆管理的分类

标杆管理从适用组织类型的范围和内在的结构方式上可以划分为

内部标杆管理、竞争标杆管理、职能标杆管理、操作性标杆管理、战

略性标杆管理等几大类。每个组织应该根据自身的特点和组织类型，

选择适合自己发展需要的标杆对象和标杆目标，

1、内部标杆管理

内部标杆管理是以组织内部操作为基准的标杆管理，是最为简单

易行的标杆管理方式之一。内部标杆管理通过辨识内部绩效标杆的标

准，确立内部标杆管理的主要目标，一方面，可以做到组织内信息共

享；另一方面，可以辨识组织内部最佳职能或流程及其实践，然后推

广到组织的其他部门。

2、竞争标杆管理

竞争标杆管理是以竞争对象为基准的标杆管理。争标杆管理的目

标是与有着相同市场的组织在产品、服务和工作流程等方面的绩效与

实践进行比较，直接面对竞争者。这类标杆管理实施起来比较困难，

原因在于除了公共领域的信息容易获得外，有关竞争企业的信息，特

别是一些内部信息是不易获得的。竞争性标杆管理在实践中又可以分

为行业内部的竞争性标杆管理和行业外部的竞争性标杆管理。

3、职能标杆管理职能

标杆管理是以行业领先者或某些组织的优秀职能操作为基准进行

的标杆管理。这类标杆管理的合作者常常能相互分享一些技术与市场

信息，标杆的基准是外部企业（但非竞争者）及其职能或业务实践。

由于没有直接的竞争者，因此合作者往往比较愿意提供和分享技术与

市场信息。不足之处是交易成本费用高，具体操作也有一定的难度。

4、操作性标杆管理

操作性标杆管理，是一种注重组织整体或某个环节的具体运作，

找出达到同行最好的运作方法。从内容上可分为流程标杆管理和业务

标杆管理。其中，流程标杆管理是从具有类似流程的组织中发掘出最

有效的操作程序，使组织通过改进核心过程提高业绩。流程标开管理

可以适用于不同类型组织，在通常情况下是被认为有效的，但有时在

实施过程中也会遇到困难和问题，因此它要求组织对整个工作流程和

操作有非常详细的了解。业务标杆管理是通过比较产品和服务来评估

自身的竞争地位，通过对相关市场的标杆定位，熟悉市场路径，抓住

业务的各要素组成部分，从而形成业务标杆管理的目标。由于市场信

息的不确定性特征所致，实施业务标杆管理应该善于因时而变，因地

制宜。业务标杆管理，必须以提升市场占有份额为宗旨，在全面考察

市场的基础上，针对竞争对手的市场策略和市场定位，采取有重点的

业务标杆管理目标和方法。

5、战略性标杆管理

战略性标杆管理是在与同行业最好的组织进行比较的基础上，从

总体上关注组织如何竞争发展，明确和改进组织战略，提高组织战略

运作水平。战略性标杆管理是跨越行业界限寻求绩优组织成功的战略

和优胜竞争模式。战略性标杆分析需要收集各个竞争者的财务市场状

况并进行相关分析，提出自己的最佳战略。许多组织通过标杆管理成

功地实现了战略转变。战略性标杆管理主要是依据组织的产品和服务

市场来进行战略定位的，因此，战略性标杆管理对组织的要求（包括

对组织产品和服务的技术、人力储备和市场的可扩展性的要求）较高,

需要组织对自身和未来的定位有很清晰的认识，因为一个不具备可成

长空间产品的组织是不具备未来发展空间的。战略性标杆管理依据其

要素特征可以分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构战略

性标杆管理。列出了不同类型的标杆管理方法之间的对比差异。由于

组织所采用的标杆管理的方法不同，导致标杆瞄准伙伴的合作程度、

收集的数据的实用性以及组织可能实现的绩效改进（或突破）的程度

也不同。任何一种类型的标杆管理都不是尽善尽美的，不同类型的标

杆管理方法都各有利弊。

九、产业环境分析

——经济综合实力显著增强。经济保持中高速增长，提前实现地

区生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番。地区生产总值达到

10万亿元左右（2015年价，下同），年均增长7.5%左右，居民收入增

长与经济增长同步。供给侧结构性改革和经济转型升级取得明显成效,

发展质量和效益显著提升，全员劳动生产率比2015年提高40%左右。

——创新型省份建设取得重要突破。自主创新能力显著增强，主

要创新指标达到创新型国家和地区中等以上水平，具有全球影响力的

产业科技创新中心框架体系基本形成，大众创业万众创新体制机制更

加健全，苏南国家自主创新示范区建设取得重大成果。全省研发经费

支出占GDP比重提高到2.8%左右，科技进步贡献率提高到65%以上，

人才资源总量达1400万人。

——产业国际竞争力大幅提升。产业迈向中高端水平取得显著成

效，战略性新兴产业加快发展，新产业新业态不断成长，具有国际竞

争力的先进制造业基地建设取得重大进展，现代服务业贡献份额和发

展水平显著提升，农业现代化建设走在全国前列。服务业增加值占比

达到53%左右，高新技术产业产值占规模以上工业产值比重达到45%左

右。

——城乡区域发展更加协调。全面完成国家新型城镇化综合试点

任务，新型城镇化和城乡发展一体化质量明显提升，城镇化战略格局

和生产力布局更趋合理，以城市群为主体形态的城镇体系更加完善，

城市规划、建设和管理水平全面提升，户籍人口城镇化率达到67%。新

的区域和次区域增长极加快形成，南京江北新区建设在国家级新区中

脱颖而出。区域发展差距进一步缩小，苏中和苏北地区生产总值占全

省比重提高2.5个百分点左右。现代基础设施体系基本形成。

——改革开放进一步深化。重要领域和关键环节改革取得实质性

进展，体制机制更加完善，在全面深化改革中走在前列。企业、城市、

人才国际化水平进一步提高，全方位开放新格局、开放型经济新体制、

对内对外开放新优势加快形成，对外投资中方协议额力争实现倍增，

保持开放型经济领先优势。

——人民生活水平和质量普遍提高。在“七个更”上取得更大进

展，人民群众更多更公平地分享改革发展戌果。城乡居民收入持续增

长，中等收入人口比重上升，收入差距进一步缩小。居民消费价格总

水平保持基本稳定。社会就业更加充分，创业致富蔚然成风，劳动关

系更加和谐，城镇登记失业率控制在4%以内，五年城镇新增就业500

万人。实现省域教育总体现代化，高等教育毛入学率达到60%。形成更

加公平更可持续的社会保障制度，城乡基本社会保险覆盖率超过98%。

现代医疗卫生体系和“健康江苏”建设取得重要进展，居民健康主要

指标达到国际先进水平。推动住有所居向住有宜居迈进。建成更加完

善的养老服务体系，每千人老年人口养老床位数达到40张以上。

一一生态环境质量明显改善。生产方式和生活方式绿色、低碳水

平上升，实现生态省建设目标。能源资源开发利用效率大幅提高，主

要污染物排放总量大幅减少，环境风险防范体系更加健全，完成国家

下达的耕地保护任务，逐步实施建设用地减量化，单位GDP占用建设

用地下降27机主体功能区布局和生态安全屏障基本形成。城乡生态环

境和人居环境显著改善。绿色江苏建设深入推进，生态产品供给持续

增加。生态文明制度体系更加健全，全社会环境意识显著增强。

聚氨酯下游应用主要包括两个体系：泡沫体系和CASE体系。泡沫

体系主要包括聚氨酯硬泡与软泡，硬泡主要用于房屋墙面保温防水喷

涂泡沫、管道保温材料等，软泡主要包括家具与交通工具各种垫

材;CASE体系主要是用来生产涂料、胶黏剂、封闭剂和弹性体。

聚氨酯应用领域广泛。聚氨酯可制成硬质泡沫、软质泡沫、涂料、

粘合剂、密封剂、弹性体等，在家电、汽车领域有着广泛的应用范围,

同时，聚氨酯也可用于生产氨纶、鞋底、合成革等，用于服装、箱包、

皮鞋等领域。

随着近年来聚氨酯应用领域不断拓展深化，聚氨酯制品在建筑领

域、电子设备、新能源和环保等多个领域需求快速增长，企业也开始

不断扩充产能。2020年中国聚氨酯总产量继续上涨，增幅达7.61队

随着我国国民经济的高速发展，中国的聚氨酯消费规模提升速度

也相当之快。目前中国建材、氨纶、合成革和汽车产量均居世界第一,

国家大力实施建筑节能新政策、推广水性涂料等措施，都为聚氨酯产

业带来巨大的市场机遇。2020年中国聚氨酯总消费量继续上涨，增幅

为4.64%o

从聚氨酯产销情况上来看，我国聚氨酯存在产能过剩的情况，过

剩产能主要用于出口。2015-2020年我国聚氨酯产销率均不足1,且呈

逐年下降趋势，2020年仅为84.4%,表明我国聚氨酯产能过剩情况加

周，出口依赖加重。

“十四五”期间，在国家“调结构、转方式、促发展”的政策指

引下，中国经济将进入稳定增长新周期，聚氨酯行业也将面临着增速

放缓、结构调整加速的新形势，未来行业发展将越来越依赖技术能力

的创新和提升，聚氨酯行业应大力发展以下3个方向：研发功能性、

高性能、高附加值产品，发展环保型（水性和无溶剂）聚氨酯产品，加

快在建筑节能等产业领域的推广应用。

十、必要性分析

1、提升公司核心竞争力

项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充

流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用

水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流

动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支

持，提高公司核心竞争力。

十一、公司简介

（一）基本信息

1、公司名称：XXX有限公司

2、法定代表人：张xx

3、注册资本：710万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期:2011-4-3

7、营业期限:2011-4-3至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必

由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社

会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；

既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化

发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积

极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人

为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、

环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制

作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建

设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。

公司以负责任的方式为消赛者提供符合法律规定与标准要求的产

品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安

全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力

维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，

为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产

品和服务。

（三）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额13762.2511009.8010321.69

负债总额4901.643921.313676.23

股东权益合计8860.617088.496645.46

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入33081.5926465.2724811.19

营业利润6927.255541.805195.44

利润总额6558.765247.014919.07

净利润4919.073836.873541.73

归属于母公司所有

4919.073836.873541.73

者的净利润

十二、SWOT分析说明

（一）优势分析（S）

1、公司具有技术研发优势，创新能力突出

公司在研发方面投入较高，持续进行研究开发与技术成果转化，

形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的

技术与质量优势。此外，公司目前主要生产线为使用自有技术开发而

O

2、公司拥有技术研发、产品应用与市场开拓并进的核心团队

公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场经验

的资深人士组成，与公司利益捆绑一致。公司稳定的核心团队促使公

司形成了高效务实、团结协作的企业文化和稳定的干部队伍，为公司

保持持续技术创新和不断扩张提供了必要的人力资源保障。

3、公司具有优质的行业头部客户群体

公司凭借出色的技术创新、产品质量和服务，树立了良好的品牌

形象，获得了较高的客户认可度。公司通过与优质客户保持稳定的合

作关系，对于行业的核心需求、产品变化趋势、最新技术要求的理解

更为深刻，有利于研发生产更符合市场需求产品，提高公司的核心竞

争力。

4、公司在行业中占据较为有利的竞争地位

公司经过多年深耕，已在技术、品牌、运营效率等多方面形成竞

争优势；同时随着行业的深度整合，行业集中度提升，下游客户为保

障其自身原材料供应的安全与稳定，在现有竞争格局下对于公司产品

的需求亦不断提升。公司较为有利的竞争地位是长期可持续发展的有

力支撑。

（二）劣势分析（W）

1、资本实力相对不足

近年来，随着公司订单迅速增加，生产规模不断扩大，各类产品

市场逐步打开，公司对流动资金需求增大；随着产品技术水平的提升,

公司对先进生产设备及研发项目的投资需求也持续增加。公司规模和

业务的不断扩大对公司的资本实力提出了更高的要求。公司急需改变

以往主要靠自有资金的发展模式，转向利用多种融资方式相结合模式,

以求增强资本实力，更进一步地扩大产能、自主创新、持续发展。

2、规模效益不明显

历经多年发展，行业整合不断加速。公司已在同行业企业中占据

了较为优势的市场地位。但与行业的龙头厂商相比，公司的规模效益

仍存在提升空间。因此，公司拟通过加大优势项目投资，扩大产能规

模，促进公司向规模经济化方向进一步发展。

（三）机会分析（0）

1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础

目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游

客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。

2、国家政策支持国内产业的发展

近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国

家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴

产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健

康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。

（四）威胁分析（T）

1、技术风险

（1）技术更新的风险

行业属于高新技术产业，对行业新进入者存在着较高的技术壁垒。

公司需要自行研制工艺以保证产成品的稳定性。作为新兴行业，其生

产技术和产品性能处于快速革新中，随着技术的不断更新换代，如果

公司在技术革新和研发成果应用等方面不能与时俱进，将可能被其他

具有新产品、新技术的公司赶超，从而影响公司发展前景。

（2）人才流失的风险

行业属于技术密集型行业，其技术含量较高，产品技术水平和质

量控制对企业的发展十分重要。优秀的人才是公司生存和发展的基础,

随着行业竞争格局的变化，国内外同行业企业的人才竞争日趋激烈。

若公司未来不能在薪酬待遇、晋升体系、工作环境等方面持续提供有

效的激励机制，可能会缺乏对人才的吸引力，同时现有管理团队成员

及核心技术人员也可能流失，这将对公司的生产经营造成重大不利影

响。

(3)技术失密的风险

公司在核心技术上均拥有自主知识产权。公司制定了严格的保密

制度并严格执行，但上述措施仍无法完全避免公司核心技术的失密风

险。如果公司相关核心技术的内控和保密机制不能得到有效执行，或

因行业中可能的不正当竞争等使得核心技术泄密，则可能导致公司核

心技术失密的风险，将对公司发展造成不利影响。

2、经营风险

(1)宏观经济波动的风险

公司的发展受行业整体景气指数影响较大。行业与我国乃至全球

的宏观经济走势联系紧密，使得公司面临着一定宏观经济波动的风险。

近年来，国际宏观经济复苏程度较为有限，且我国宏观经济也正

处于由高增长转向平稳增长的过渡时期。未来，若国内外宏观经济形

势无法好转，将可能影响到行业的外部需求，从而使得公司面临产品

需求、盈利能力下降的风险。

(2)产业政策变化、F游行业波动及客户较为集中的风险

行业作为战略新兴产业，受宏观经济状况、产业政策、产业链各

环节发展均衡程度、市场需求、其他能源竞争比较优势等因素影响，

呈现一定波动性。

未来若主要客户因产业政策变化、下游行业波动或自身经营情况

变化等原因，减少对公司的采购而公司未能及时增加其他客户销售，

将对公司的生产经营及盈利能力产生不利影响。

（3）原材料价格波动与供应商集中的风险

若未来公司主要原材料市场价格出现异常波动，公司产品售价未

能作出相应调整以转移成本波动的压力，或公司未能及时把握原料市

场行情变化并及时合理安排采购计划，则有可能面临原料采购成本大

幅波动从而影响经营业绩的风险。

公司与主要供应商形成较为稳定的合作关系，虽然该等合作关系

能保障公司原料的稳定供应、提升采购效率，但若主要原料供应商未

来在产品价格、质量、供应及时性等方面无法满足公司业务发展需求,

将对公司的生产经营产生一定的不利影响。

3、市场竞争风险

近年来相关行业发展迅速，行业集中度较高，竞争优势进一步向

头部企业集中。业内企业将面临更加激烈的市场竞争，竞争焦点也由

原来的重规模转向企业的综合实力竞争，包括产品品质、技术研发、

市场营销、资金实力、商业模式创新等。如果公司不能采取有效措施

积极应对日益增强的市场竞争压力，不能充分发挥公司在技术、质量、

营销、服务、品牌、运营、管理等方面的优势，无法持续保持产品的

领先地位，无法进一步扩大重点产品以及新研发产品的市场份额，公

司将面临较大的同业企业市场竞争风险。

4、内控风险

近年来，公司业务不断成长，资产规模持续扩大，管理水平不断

提升。但随着经营规模的迅速增长，特别是未来募集资金到位和投资

项目实施后，公司的资产规模及营业收入将进一步上升，从而在公司

管理、科研开发、资本运作、市场开拓等方面对管理层提出更高的要

求，增加公司管理与运作的难度。倘若公司不能及时提高管理能力以

及充实相关高素质人才以适应公司未来成长和市场环境的变化，将可

能对公司的生产经营带来不利的影响。

5、财务风险

（1）毛利率波动及低于同行业的风险

公司毛利率的变动主要受产品销售价格变动、原材料采购价格变

切、产品结构变化、市场竞争程度、技术升级迭代等因素的影响。

若未来行业竞争加剧导致产品销售价格下降；原材料价格上升，

公司未能有效控制产品成本；公司未能及时推出新的技术领先产品有

效参与市场竞争等情况发生，公司毛利率将存在波动加剧的风险，公

司毛利率低于行业平均水平的状况可能一直持续，将对公司盈利能力

造成负面影响。

（2）应收款项回收或承兑风险

随着公司业务的快速发展，公司应收款项金额可能上升。如果客

户信用管理制度未能有效执行，或者下游客户因经营过程受宏观经济、

市场需求、产品质量不理想等因素导致其经营出现困难，将会导致公

司应收款项存在无法收回或者无法承兑的风险，从而对公司的收入质

量及现金流量造成不利影响。

（3）坏账准备计提比例低于同行业的风险

如果未来公司账龄半年以内的应收账款坏账实际发生比例超过坏

账准备计提比例，将对公司的业绩水平产生不利影响。

6、法律风险

（1）知识产权保护风险

若公司被竞争对手诉诸知识产权争端，或者公司自身的知识产权

被竞争对手侵犯而采取诉讼等法律措施后仍无法对公司的知识产权进

行有效保护，将对公司的品牌形象、竞争地位和生产经营造成不利影

响。

（2）产品质量、劳动纠纷责任等风险

公司在正常生产经营过程中，可能会存在因产品质量瑕疵、劳动

纠纷等其他潜在事由引发诉讼和索赔风险。如果公司遭遇诉讼和索赔

事项，可能会对公司的企业形象与生产经营产生不利影响。

十三、项目风险分析

（一）政策风险分析

项目所处区域其目然环境、经济环境、社会环境和投资环境较好,

改革开放以来，国内政局稳定，法律法规日臻完善，因此，该项目政

策风险较小。

（二）市场风险分析

该项目虽然暂时拥有领先的竞争地位和优势，但仍需密切关注市

场，加快产品产业化进程并尽早达到规模化生产，确保性价比优势，

真正占据国内较大比例市场份额，同时力争出口。因此，产业化进程

的速度与质量是本项目必须迎接的挑战与风险。虽然今后几年该项目

应用产品需求将会持续一波增长趋势，但目前剧烈的市场竞争局面使

得本项目存在一定的市场风险。

（三）技术风险分析

技术风险的规避措施是采用先进的生产管理理念、先进的制造工

艺技术、完善的质量检测体系，使产品达到国内外领先水平。要进一

步加大技术开发的投入，积极研究吸收国际先进技术，完善并固化加

工制造工艺，挖掘自身潜力，打造自己核心竞争力。

目前技术飞速发展，设备更新和产品技术升级换代迅速。要使产

品和技术在行业内处于领先地位，就要不断加大科研开发投入，加强

科研开发力量，致力技术创造，保持技术领先。同时，重视人才竞争,

学习国外人才资料管理先进经验，形成积极进取的企业文化，建立吸

引和稳定人才的内部激励和约束机制。

（四）产品风险分析

该项目的几种产品都是比较成熟的产品，但仍要根据市场不断改

进。

（五）价格风险分析

本项目产品的市场定价均比目前市场价要低，但随着竞争对手的

增加，不可避免地会遭遇到最终的价格竞争，面临调低售价的压力；

同时，市场原材料价格的波动也将直接影响产品成本，对产品价格带

来不确定影响。因此，应从形成规模化生产、降低生产成本、加强内

部管理、改进生产工艺水平、提高产品质量、实施品牌计划生产方面

采取措施，削减产品价格风险。

（六）经营管理风险分析

项目面临的经营风险主要是指企业运营不当造成大量存货、营运

资金短缺、产品生产安排失调等问题。对于经营管理风险，建议企业

吸引人才加快机制及科技创新，尽快建立健全各项规章制度，全面提

高管理人员和广大职工的素质，制定严格的成本控制措施和责任制；

稳定原料供应渠道；加速新品种的开发，及时根据形势调节产业结构,

提高产品质量；完善产、供、销网络管理系统，积极开拓市场渠道，

抢占市场先机；避免行业风险，走可持续发展道路。高素质的人才

（包括技术人员和管理人员）对公司的发展至关重要。

（七）财务及融资风险分析

财务金融风险主要是利率风险和汇率风险。本项目资金由企业自

筹解决，只要确保资金迅速到位、回收和资金的合理使用，加强资金

的使用管理，项目财务金融风险很小。本项目由于企业已经完成了资

金前期自筹，加上良好的银行信用等级，因此，项目投融资风险很小。

（A）经济风险分析

从盈亏平衡点和售价降低对内部收益率的影响看，项目的抗风险

能力较强，但还需要企业不断加强内部管理，保持技术先进性，大力

研发新产品，提高市场占有率，只有较高的市场占有率，才是企业各

方面水平的综合反映，才能最终避免项目的经济风险。

十四、项目风险对策

（一）加强项目建设及运营管理

本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商，在保证建设质

量的同时，努力降低建设投资和设备采购戌本。项目建设按照国家有

关规定，招标选择项目监理，确保项目的建设质量、建设工期和降低

项目造价。建成投入运营后，加强管理降低生产成本，构成较大的价

格变动空间，以增强企业的市场竞争能力。

（二）采取多元化融资方式

选择多种筹集建设资金的渠道，紧紧抓住国家鼓励和支持行业发

展的大好机遇，积极争取政府资金的支持和吸收社会其他资金投入，

尽可能的降低债务投资的比例，从而从根本上降低偿债压力和风险。

（三）政策风险对策

为应对所得税优惠、出口退税政策调整的风险，公司一方面应抓

住时机，加大力度实现销售和收入，加快回收投资。另一方面要注意

控制成本和技术研发，保持公司的核心竞争力。

（四）市场风险对策

1、加强市场开拓。加强市场开发，建立有效的市场开拓网络和体

制，采取必要的宣传和市场开拓措施，扩大市场占有率，降低产品成

本，以高质量和低成本占领市场。通过以上措施扩大和稳定市场份额,

抵御市场变化带来的风险。

2、加大产品宣传力度，创新营销手段和方式，开拓新兴市场，建

立独立、主动、可控的销售渠道和销售网络，建立高素质的销售队伍。

企业计划通过产品宣传、博览会、网络、媒体等形式，向顾客宣传、

展示公司产品，吸引客户推