河北医大护理管理学教案03计划

第三章计划

学时：授课3学时

教学目标：

1.解释计划，计划工作职能。

2.理解计划职能的意义，认识重要性。

3.解释计划的种类、形式。

4.理解计划工作的原则。

5,应用计划工作步骤选择问题，并提出解决问题的计划。

6•熟悉目标管理。

法约尔指出：管理即意味着展望未来，预见是管理的一个基本因

素。计划是全部管理职能中最基本的一个职能，管理的过程是从计划

职能开始，有成效的计划对任何一个组织的成功，是具有积极作用及

重要意义的。

计划是管理的首要职能，是管理职能中最基本的一个职能。管理

的过程是从计划职能开始，有成效的计划对任何一个组织的成功，具

有积极作用。计划职能包括组织目标的选择和确定，实现组织目标途

径的确定和抉择，计划的编制，以及计划的实施等。

第一节计划概述

无论是组织还是个人，无论是工作还是生活，都会经常遇到〃计

划〃问题。国家政府为了确保未来经济和社会的发展，要制定五年发

展规划；一个企业要研发某种新产品，要制定开发计划和销售计划；

一个医院要在激烈的市场竞争中取得一席之地，要制定以提高医疗、

护理质量为主要目的的工作计划；甚至一个家庭，为了有效的利用家

庭的经济资源，也需要一个收支计划，是人们对未来的筹划和安排。

一、计划的基本概念和特征

（一）计划的概念

计划（plan）:是为实现组织目标而对未来的行动进行设计的活

动过程。计划有广义和狭义之分。广义的计划是指制订计划，执行计

划和检查计划三个阶段的工作过程，贯穿于管理工作的始终。狭义的

计划职能是指制订计划的活动过程。这里主要指狭义的计划职能的概

念，它是根据环境的需要和组织自身的实际情况，通过科学的预测，

权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内组织所要达到

的目标，以及实现目标的方法。护理管理学家吉利斯认为，组织的计

划工作是由一系列步骤组成的行动过程，包括调查评估社会环境、勾

勒组织系统及主要子系统结构图、制定组织宗旨和任务、建立组织目

标、评估组织资源和自身能力、确定可能的行动方案、分析所有备选

方案优劣势、选择行动方案、以及挑选执行计划的合适人员。认为〃计

划是权衡组织的实际情况和目标,决定行动路线，安排行动步骤,贯

彻行动方针，并建立监督检查方案的整个活动过程〃。

（二）计划的内容

计划工作的内容可以描述为"5WIH〃问题，即决定做什么What.

为什么做Why、何时做When、何地做Where、由何人做Who、

怎样做How。其基本含义是确定目标和实现目标的途径。这6个方

面的具体含义是：

l.What(whattodo):预先决定要做什么？要明确计划工作的

具体任务和要求。

2.Why(whytodo):论证为什么这样做？要明确计划工作的宗

旨、目标、战略，并论证可行性。

3.When(whentodo):什么时间做？要明确计划中各项工作开

始和完成的进度，以便有效的进行控制和对组织的资源进行平衡。

4.Where(wheretodo):在什么地方做？要明确规定计划的实

施地点或场所，掌握计划实施的环境条件和限制。

5.Who(whotodo):由何人去做？要明确规定由哪个部门或人

员监督、执行计划。

6.How(howtodo):怎样做？要明确实施计划的措施、相应的

政策和规则，以及应变措施，只是有效完成计划的保证

(三)计划职能的特征

计划职能的性质可以概况为5各方面，即目的性、首要性、普遍

性、效率性和创新性。

1.目的性计划职能要通过调查研究，预测、确定组织的目标，

然后制定实行目标的计划，计划职能的目的性是非常明显的。每个计

划及其辅助计划，都是旨在促使组织的总目标和一定时期目标的实现。

如果没有计划，一个组织就不可能实现它的目标。

2.纲领性计划是管理者行使管理职能的基础组织、人员管理、

领导、控制职能作用的发挥要以计划为依据，计划贯穿于这些职能中，

而组织、人员管理、领导、控制的目的在于促使计划的实现。

3.普遍性计划职能涉及组织内各层次、各部门，组织内的任何

管理活动都需要进行计划，制定计划是每个管理者的工作职能之一。

管理者的主要任务是决策，而决策是计划职能的核心。

4.效率性对一个组织来说，制定合理的计划是否会带来更大的

绩效，衡量一个计划的效率，就是要看这个计划对目的和目标的贡献。

许多研究计划与绩效关系的研究得出以下结论。首先，一般情况表明,

正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成

果相联系；其次，高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划

更可以导致较高的绩效。

5.前瞻性由于计划是面向未来的，所以它常常要面对变化的新

环境，需要解决新的问题，针对新的挑战和机遇，必须有创新的计划、

创新的管理过程。

二.计划在护理管理中的意义

计划工作对组织的活动具有直接的指导作用。计划是对未来的部

署，有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大

家的行动增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。

科学、准确的计划将使工作事半功倍，反之，将事倍功半，甚至一无

所得。管理学家哈罗德?孔茨认为，计划工作〃就是在我们所处的地

方与要去的地方之间铺路搭桥〃。

（一）有利于组织目标的实现

每个计划及其派生出来的计划，目的在于促使组织目标的实现。

计划为组织确立了明确而具体的目标，并且选择了有利于组织实现目

标的方案，计划工作可以是行动对准既定的目标。

护理工作的特点非常繁琐、在工作中时常会有突发事件出现，如

没有工作的统筹安排和周详的计划容易造成工作的混乱，周密细致、

全面的计划可以统一各部门之间的活动，使各项工作井然有序，有利

于实现护理目标。

计划是管理者指挥的依据。组织的计划要层层分解、落实到各部

门，直至基层单位，各级管理者依据计划组织指挥本单位的工作。计

划使组织中全体成员的行动方向保持一致，共同努力实现组织的目标。

（二）有利于应对突发事件

在按计划实施过程管理时，经常不断地发生变化，计划工作是面

向未来的，计划虽然无法做到消除未来的变化性，但通过计划过程，

可以预测未来可能的变动，以及各种变动对组织的影响，并制定适应

变动的最佳方案。尽可能地变〃意料之外的变化〃未〃意料之内的变

化〃，有效回避风险，保证既定目标的实现。如同医生在手术前制定

方案时，要预测手术过程中可能出现的问题和预期结果，并制定相应

的补救措施和适应变化的最佳方案。又如护理人员制定的护理计划，

就是针对患者的健康状况做周密细致的评估，提出解决方案或预测患

者可能出现的健康问题即提出应对的措施。

（三）有利于合理使用资源

管理过程即以最小的投入获得最大的收获，而计划可使成员明确

为实现目标需共同做出努力，通过计划协调使人、财、物合理分配使

用，减少重复行动和多余的投入,有利于经济效益的提高。例如，科

学、合理的护士排班计划可使各层次护理人员得到合理使用，充分发

挥各自的作用，并为患者提供优质护理。

（四）有利于控制工作

在管理工作中，计划和控制的联系最为密切。管理学家哈罗德?

孔茨曾说过：''可以把计划工作和控制工作看成一把剪刀的两刃。没

有任何一刃，剪刀也就没有用了。没有了目标与计划，也就不可能控

制，这是因为必须要把业绩同某些已规定的标准相比较〃。计划工作

为组织制订的目标、指标、步骤、进度、预期成果，是管理者控制活

动的标准和依据，可以检查评价下属完成工作的成效，而控制就是通

过纠正脱离计划的偏差而使活动保持既定的方向，因此计划是控制的

基础，没有计划规定的目标作为测定的标准，就无法检查工作成效,

也无法纠正偏差。

（五）有利于提高护理质量

医院各项护理规章制度、各项护理常规、各项护理操作方法都是

计划的表达形式。这些计划使护理人员在护理活动中有章可循，对增

强护理人员的工作责任心、规范职业行为、保障护理质量和效果都具

有积极的作用。

三.计划的种类和形式

可以按各种不同标准，将计划进行分类。介绍按照五种不同的标

准进行的分类。

（一）按计划的作用时间分类

1.长期计划长期计划的时间一般多在5年以上，是为实现组织

长期目标而制定的具有战略性、综合性的发展规划,又称战略规划、

远景规划。它主要规定组织为实现长期目标而采取的行动步骤、分期

目标和重大措施。其特点是：通常有高层管理者制定；具有战略性、

综合性；涉及重大方针、政策和策略；不确定因素较多；时间宽度大；

以问题为中心。如护理学科5年发展规划、护理部护理人才队伍建设

十年规划等。

2.中期计划中期计划是根据长期计划提出阶段性目标和要求，

并结合计划期内实际情况制定的计划。它是长期计划的具体化，同时

又是制定短期计划的依据。一般期限为1年以上、5年以内。其特点

是：有中层管理者制定；具有战役性；内容较详细而具体；时间宽度

较长；以时间为中心。如护理学科5年发展规划中的师资队伍建设计

划、护理队伍结构建设十年规划中的不同层次护理人员的培训计划等。

3.短期计划短期计划是指1年以内的计划，也称年度计划。它

是指对未来较短时间内的工作安排及一些短期内需完成的具体工作

的部署。年度计划是组织的执行计划，依据年度计划可以确定半年、

季、月、旬或周计划。其特点是：由基层或操作管理者确定；具有战

术性；内容比中期计划更加详细具体；时间安排短；以任务为中心。

如护理学院教师年度教学计划、医院护理人员年度工作计划等。

（二）按计划的规模分类

1.战略计划战略计划是指制定整个组织的目标和发展方向的计

划。主要内容包括组织在未来一段较长时间内的战略目标、战略重点、

战略阶段和战略措施等，有组织高层管理者制定，具有长远性、全局

性等特点。如国家〃十二五〃发展规划、中国护理事业发展规划等。

2.战术计划战术计划是为实现战略计划，由组织的各个部门制

定的局部性计划。是根据战略计划制定的落实行计划，是实现战略计

划的手段和方法。

（三）按计划的约束程度分类

1.指令性计划指令性计划是由上级主管部门制定，向下级下达

的具有严格约束力的计划。计划一经下达，计划执行者要严格遵照计

划开展工作。它是要依靠行政手段来实现的，具有强制性。如政策、

法规（护士条例）等。

2.指导性计划指导性计划由上层管理部门下达至各执行单位，

只规定完成任务的方向、目标、指标，指出重点，对完成计划的方法

不做强制性规定。如各科室医护人员业务学习计划。

（四）计划的表现形式

管理学家哈罗德?孔茨指出〃只要记住，计划包含有将来任何的

行为过程，我们就能认识到计划的多样性〃。他按照这一观点，把计

划分类为：宗旨、目的或任务、目标、策略、政策、程序、规则、规

划及预算的形式。

(一)宗旨(philosophy)

宗旨是社会赋予组织的基本职能和基本使命，它表明了一个组织

是干什么的，应该干什么，明确组织宗旨是发展具体计划的前提条件。

例如，医院的宗旨是〃救死扶伤，实行革命的人道主义〃。学校的宗

旨是培养人才。宗旨不是目标，它是拟定明确目标的最高原则。一个

组织必须有明确的宗旨，组织的高层管理者要深入思考组织的宗旨,

并将它明确阐述出来，灌输到每一个员工的头脑中，贯彻到计划的制

定和执行过程中。

(二)目的或任务(purposeortask)

此种计划形式是指组织机构的作用，一个组织因该具有一个以上

的目的或任务。如WHO规定护士的任务是〃保持健康、预防疾病、

减轻痛苦、促进康复〃。这是所有国家护理组织都应遵循的任务,并

要根据各国、各地区的具体情况制定出符合实际的可行性目标。

(三)目标(objective)

目标是在充分理解组织宗旨的条件下建立起来的，是组织活动在

一定条件下要达到的、具体的、可测量的最终成果。确定目标本身也

是计划工作，目标不仅是计划工作的终点，而且也是组织工作、人员

配备、指导与领导以及控制等活动所要达到的结果。目标通常用一系

列指标表示。组织中各个管理层次都应该建立自己的目标，组织低层

次目标必须与高层次目标相一致，组织要完成一个高层次目标，必须

先完成较低层次的目标，循序渐进。组织的目标应尽量具体化、定量

化、具有切实可行、便于评价的特点。如护理质量管理年度目标中〃急

救物品完好率为100%〃，〃护理文件书写合格率达到95%〃。

(四)策略(strategy)

是确定组织长远目标以及实现这些目标而确定的发展方向、行动

方针、工作重点、资源配置的总体方案。策略的重要意义在于可以避

免资源浪费，指出统一的方向。例如医院在市场竞争中求生存、求发

展的策略是重点发展优势学科建设，将工作部署和资源配置的重点放

在发展专科护理，提高护理质量，把医院办的具有特色化以获取良好

的经济效益和社会效益。

(五)政策(policy)

政策是指组织在决策时或处理问题时指导以及沟通思想活动的

方针和一般规定。政策是管理的指导思想，它为管理人员的行动指明

了方向，并明确了在一定范围内怎样进行管理。政策的种类有很多，

一个组织的各个部门都要制定各部门相应的政策，制定政策要充分分

析组织的目标，要保持一贯性、完整性和稳定性。政策既有广泛的应

用范围以保证组织统一意志的贯彻，又允许下级拥有在一定范围内自

由处理问题的决策权。例如医院的护士职称晋升政策等。

(六)程序(procedure)

程序是根据时间顺序而确定一系列相互关联的活动，是处理重复

发生的例行问题的标准方法。如果说政策是人们思考问题的指南,那

么程序则是行动的指南，它具体规定了某一件事情因该做什么、如何

去做，其实质是对未来要进行的行动规定时间顺序，具有严格的指定

性。对组织内大多数政策来说，都应该规定相应的程序来指导政策的

执行。管理者一般把反复出现的例行业务的合理操作方法编制成程序,

一旦该业务再次出现，就成为员工采取行动的有效指导。如患者入院

程序、护理操作程序。

(七)规则(rule)

规则是一种最简单的计划，它规定了某种情况下能采取或不能采

取的某种具体行动，它是采取或不采取某种行动的管理决策。规则常

常与政策和程序相混淆。规则与政策的区别在于规则在使用中不允许

有自由处理权，对执行者有较强的约束力，如无菌技术操作原则、查

对制度、消毒隔离制度。规程可以是由一系列的规则组成的，有时间

顺序，如护理技术操作规程。规则与程序的区别在于规则在应用中不

规定时间顺序，如医院中〃禁止吸烟〃是规则，与程序无关。另外,

规则一旦违反随之的是处罚，

(八)规划(programmer)

是为了实现既定方针所必需的目标、政策、程序、规则、任务分

配、执行步骤、使用资源以及其他要素的复合体。规划是粗线条的、

纲领性的计划。规划有大有小，有长远的和近期的，其目的在于划分

总目标实现的进度。一个主要的规划很少是单独的，可能需要许多辅

助性计划的支持。如护理人员在职培训规划，包括培训目标、培训要

求、培训方法、时间安排、经费等要素。

(九)预算(budget)

预算也称为数字化的计划，是用数字表示预期结果的一份报表。

预算可以用财务术语或其他计量单位来表示，这种数字形式有助于更

准确的执行计划。通过预算可以考核管理工作的成效和对预算目标的

偏离情况，从而实现控制的目的。

四、计划的步骤

计划是一种连续不断的程序，良好的计划必须要有充分的弹性,

经过计划一再计划，不断循环，不断提高，计划的步骤一般是通用的，

分析形式、确定目标、分析前提条件、拟定备选方案、评价备选方案、

选定方案、制定辅助计划、编制预算。（图3-1）

分析形势

确定目标

评估资源

拟定备选方案

计划预算

制定辅助计划

比较方案

选定方案

图3-1计划的步骤

（一）分析形势

对组织所处的内外环境进行评估是编制计划的开始。通过组织内

部的调查和分析，可以发现组织自身的优势和不足；通过外部环境的

调查分析和预测，主要了解服务对象的需要，明确不肯定因素，并展

望预期成果。在清楚全面得了解形式的基础上，确定可行的目标。

(二)确定目标

在对内外环境进行分析评估的基础上，根据调查和预测的有关数

据、资料，制定出组织或个人的目标。目标规定预期的结果，即一段

时间内组织内的某项工作达到的具体指标，包括时间、空间、数量3

方面的内容。组织的目标确定之后，组织中各部门按照总目标拟定分

目标，各部门的分目标又控制其基层下属单位的目标。通过层层控制，

可有效地把握全体员工努力的方向。

(三)评估资源

计划工作的前提是确定执行计划需要的预期环境。对预期环境的

认识需要预测。可对组织内外环境进行〃SWOT〃分析评估过程。

S(Strength)指组织内部的优势；W(Weakness)指组织内部的劣势；

(3(Opportunities脂组织外部可能存在的机遇；T(Threats)指组织外

部可能存在的不利因素或威胁。

通过组织内部的调查和分析，可以发现组织自身的优势和不足；

通过外部环境的调查分析和预测，主要是找到组织发展的机会，以便

抓住机会促进发展，同时发现威胁，以主动规避风险。当环境与期望

完全不同时会导致计划无效。对前提条件了解的越透彻并应用与制定

计划中，计划的可行性就越强。

(四)拟定备选方案

计划方案类似于行动路线图，是指挥和协调组织活动的工作文件,

通过它可以清楚地告诉组织管理人员和员工要什么、何时做、有谁做、

何处做以及如何做等问题。目标确定之后，就要拟定方案，这种方案

往往是几个，以便进行比较、选择，通常最显眼的方案不一定是最好

的方案。拟定可行性方案，要大胆创新、开阔思路，充分发挥潜在的

途径。同时注意方案不是越多越好，对备选方案的数量要加以限制，

以便集中精力分析最为合理的方案。

拟定可供选择的方案时要考虑：①方案与组织目标的相关程度;

②可预测的投入与效益之比;③公众的接受程度;④下属的接受程度;

⑤时间因素。如护理部的目标是提高护理质量，则可行的备选方案有:

加强护士长培训；加大检查护士长力度方案；聘请护理专家讲课；到

外院进修；开展家庭护理服务。

（五）比较方案

本步骤是根据计划目标和调查、预测的计划期间的环境来权衡各

种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。一般由计划部

门组织有关专家，对各种被选方案进行可行性分析和综合评价，分析

与评估的内容包括计划的可行性、科学性、经费预算的合理性、效益

的显著性等，在此基础上确定几套被选方案。

（六）选定方案

这是做决策的关键步骤。选择方案是从诸多可行方案中选择一个

较优方案的过程。选择方案是编制计划最关键的一步，也是决策的实

质性阶段一抉择阶段。选中方案通常是在经验判断、实验和研究分

析的基础上进行的，是选择可行性强、满意度高、投入低和产出高的

方案的过程。

（七）制订辅助计划

选定的方案一般是组织的总体计划，为了使它具有更强的针对性

和可操作性，还需要制定一系列辅助计划，它们是总体计划的子计划。

支持计划一般由下级各层次和职能部门制定，如医院护理部制定T分

短期内提高护理人员素质的工作计划，要包括日程安排的计划、人员

轮转计划、课程设置计划、资金使用计划等。

（八）编制预算

这是计划工作的最后一步，即把计划转变成预算，使之数字化。

组织的全面预算体现收入和支出的总额，所获得的利润或者盈余，以

及主要资产负债项目的预算。如果预算编得好，则可以成为汇总各种

计划的一种手段，也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。

第二节目标和目标管理

一、目标概述

目标是在宗旨和任务指导下，组织要达到的可测量的、最终的

具体成果。在确立目标之前，组织必须明确其宗旨、任务。宗旨是组

织的中心思想和信念，任务是组织的基本职能。

（一）目标的作用

1.主导作用目标是组织要达到未来理想的状态，对组织管理

活动、组织发展规划、成员努力方向等起着主导作用。管理活动的内

容、方法、人员的配备、组织结构等都是为实现组织目标服务的。目

标直接影响组织活动及组织成员的行为，关系到组织的兴衰存亡。管

理者只有明确组织目标，才能判断组织的正确方向。

2.激励作用具体明确而又切实可行的组织目标，注重将个人

需要与组织目标有机的结合起来，以提高组织成员的工作自主性及责

任感，激励组织成员在实现组织目标的同时发挥个人潜能，并在组织

中获得更大发展。

3.协调作用目标规定了组织成员的具体任务及责任范围，对

组织各部门及成员的思想和行动具有统，一和协调作用，可以使部门

和成员上、下、左、右的思想和行动协调一致，从而提高工作效率。

4.推动作用目标决定着未来组织应该走向哪里并如何到达那

里，反映了社会、集体、个人对某种需要的愿望和要求，对人的行为

具有推动作用。一个明确具体切实可行的目标，可以激发动力，鼓舞

士气，同时也提高组织成员工作的自主性和责任感。

5.标准作用目标具有标准作用，是评价组织成员工作结果的

衡量尺度。评价结果的及时反馈又可以帮助组织成员进一步明确行动

方向，为实现组织目标努力。如三级综合医院评审标准中人院诊断与

出院诊断符合率295%、手术前后诊断符合率290%等医疗指标就是

衡量医疗服务行为结果的标准。

（二）目标的性质

1.目标的层次性一个组织从结构上看是分层次的系统组织。因

此组织的目标也是层层分解，构成一个完整的目标体系。组织目标可

分为总目标和次级目标，次级目标为总体目标的实现提供基础条件。

2.目标的网络性目标和具体的计划构成网络，组织的目标通

常是通过各种活动在网络中的相互联系、相互促进来实现的。有效的

组织结构要做到目标之间左右关联、上下贯通、彼此呼应、融合成一

体。

3.目标的多样性目标的多样性表现在目标可以按优先次序分

为主要目标和次要目标，按目标的性质分为定性目标和定量目标，按

时间长短分为长期目标和短期目标。

（三）有效目标的标准

1.目标的陈述规范明确目标的陈述包括主语■谓语-宾语-状语

（主体-行为-行为标准或行为结果）。目标的叙述应词义表达明确。

2.时限明确目标必须要有具体期限，明确规定实现目标的截

止日期。如一年内全院护士护理技术操作考试合格率达到90%。

3.明确约束条件组织成员是在一定环境条件下完成任务,实现

组织目标，因此，制定目标要确定实现目标的范围和基本前提条件。

例如：在提高护理质量的前提下，一年内床位的周转率提高10%。

4.有挑战性但切实可行目标应具有一定的难度，具有挑战性。

制定目标要标准适宜，不可太低或太高。过低的目标不能有效激发成

员工作的主观能动性；而高不可攀的目标则会挫伤员工的积极性。目

标不是空洞的，必须可以逐层落实，切实可行。只有下一级的目标实

现了，上一级的目标才有实现的保证，本部门的具体目标必须根据上

级的目标和本部门实际情况制定。

5.目标应具有可测量性为保证目标的顺利实现，目标应尽可能

数量化、具体化，使目标具有可测量性。所谓数量化，就是给目标规

定出明确的数量界限。例如使用率、百分比、评分等方法。所谓具体

化，就是对目标的描述尽可能详细和明确，便于操作，例如提高护理

质量的目标可具体为〃急救物品完好率100%”、〃住院病人褥疮发

生率0%”等。

二、目标管理

目标管理是由美国著名企业管理专家彼得•德鲁克（Peter

Drucker）在1954年的《管理的实践》一书中提出的。当时科学管理

理论和行为科学管理理论得到了充分的发展，然而在泰勒、法约尔管

理思想指导下，形成了只重视生产效率的监督式、压迫式管理方法,

梅奥的行为科学理论提出了人性化管理，在这种情况下需要一种管理

方法将两种思想综合起来，将实现组织目标所需的工作和做这些工作

的人结合起来，目标管理正是两者结合的产物。彼得.德鲁克关于目

标管理的主张在当时的企业界产生了巨大影响，一个组织的宗旨及任

务必须转化为特定目标，各级管理者通过特定目标领导下级并以目标

衡量每个成员的贡献，从而保证组织目标的实现。

（一）目标管理的含义

目标管理是由组织中的管理者和被管理者共同参与目标制定，在

工作中有员工实行自我控制并努力完成工作目标的管理方法。

（二）目标管理的特点

1.强调管理者和被管理者共同参与目标管理是由上、下级共同

参与制定目标及目标的衡量方法。每个部门各成员明确自己的任务、

方向、考评方式，相互配合共同完成组织目标。根据组织的总目标制

定部门目标，每名职工根据本部门的目标和个人职责制定个人目标,

形成目标连锁。

2.强调自我萱理盔目标管理中，下级不是按上级硬性规定的程

序和方法行动，而是通过成员自主管理和自我控制,实现规定目标。

工作过程的自我管理可提高员工的工作积极性和创造性，增强员工的

组织责任感。

3.强调自我评俭/在执行目标管理的过程中，各层管理人员定

期评价，通过检查、考核反馈信息，并在反馈中强调由员工自我检查，

制定一系列的奖惩措施，以促使员工更好地发挥自身作用。

4.强调整体性管理目标管理将组织的总目标逐层分解落实。

每一部门和每一成员各自的分目标以总目标为导向，使员工明确各自

工作目标与总目标的关系，共同完成总目标。

5.强调目标特定性一月标鉴室。邕是趟王级邑坛违土级目标的二

致性。一由于下级与上级共同参与将组织目标转换为具体可行可测评

的部门或个人目标的过程，使目标具有特定性，有利于员工自检和自

查，有利于上级的评价，也促进了上下级的合作和关系的协调，以共

同达到组织总目标。

（三）目标管理的过程

目标管理分为制定目标体系、组织实施、检查评价三个阶段。

I.制定目标体系制定一套完整的目标体系是实施目标管理的第

一步，同时也是最重要的一步。目标制定越合理明确，则后阶段的具

体过程的管理和评价越容易。这一阶段可分为四个步骤：

Q)高阶层领导制定总体目标：根据组织的长远计划和客观环境

条件，管理者与下级充分讨论研究后制定出总体目标。

(2)审议组织结构和职责分工：目标管理要求每一个目标和分目

标都要成为落实到个人的确切责任，因此在制定总体目标之后，需要

重新审查现有组织结构，根据目标要求明确职责分工。

(3)制定下级目标和个人目标：在总体目标的指导下制定下级目

标和个人目标，分目标一定支持总目标。个人目标要与组织目标协调。

在制定具体目标时应注意：目标必须要有重点，不宜过多；尽量具体

化、定量化，以便测量；目标还应有挑战性以激励士气。

(4)形成目标责任上级和下级就实现各目标所需要的条件及实

现目标后的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人、财、物

及对外联络等权力。双方意见一致后，由下级写成书面协议。形成目

标责任步骤包含多次协商，以及正式或非正式的沟通。

2.组织实施目标管理强调执行者自主、自治、自觉和自行解

决实现目标，但不等于达成协议后领导可以放手不管。相反，由于形

成了目标体系，管理者应对目标实施过程进行定期指导、检查。检查

方法是自下而上，由下级主动提出问题和报告，管理者主要是协助、

支持、提供良好的工作环境和信息情报。上下级要定期检查双方协议

的执行情况。

3.检查评价

Q）考评成果:在达到预定的期限之后，要及时进行检查和评价,

以各自目标及目标值为依据，对目标实施的结果进行考核，评价管理

绩效。

（2）实施奖惩：目标实施者自检后，管理者与自检者进行沟通，

讨论预先制定的评价和奖惩协议并实施奖惩，如工资、奖金、职务的

提升和降免、物质奖励等。

第三节时间管理

时间对每个人都是公平的，有的人能很好地利用和计划时间，得

到事半功倍的成功,而有的人却碌碌无为，浪费时间，虚度年华。护

理工作繁杂、瞬息多变，科学而有效地管理时间显得十分重要。如何

使用时间管理的方法管理有限的时间，提高时间的利用率和有效性,

以完成既定的组织目标和个人目标，是每位护理人员应予以高度重视

的问题。

一.时间管理概述

（一）时间的概念

古往今来，人们从不同角度概况了对时间的认识。有人说时间是

金钱,是力量，是生命,是速度，是知识，是财富等。

马克思主义时空观认为，〃时间是运动着的物质的存在形式〃。

因此，时间是以物质在空间中的运动来测定的，时间和空间都是客观

存在的，人们都在其中不断运动着，人们有意无意都在花费时间。

（二）时间的本质和特征

1.本质

时间是一种珍贵的有价值的无形资源。时间对于每个人都是固定

的、公平的、有限的。我们做田可事情都要花费时间，但是不同的人

在相同的时间内体现的值却不同。时间的价值是以一个人或社会群体

在一定时间内取得的成果及对社会的贡献与作用来衡量的。对社会的

贡献越大，时间的价值也就越大。

2特征

①客观性时间是无形的，但同物质一样是客观存在的，是永恒

的。

②方向性时间的流逝是有一定顺序和无法改变的方向性，具有

〃一维性〃。时间不能失而复得，一旦失去将永远失去。

③无储存性时间虽然是一种资源，但无法储存，不管时间是否

使用，时间总是在消耗、流逝。

（三）时间管理的概念

时间管理（timemanagement）是指在同样时间消耗情况下，为

提高时间的利用率和有效性而进行的一系列的控制活动。包括对时间

的计划和分配，以保证主要工作的顺利完成，并留出足够的时间处理

突发事件。时间管理是克服时间浪费，为时间的消耗设计一种系统程

序，通过认识时间的特性利用联系的方法或手段，安胸口使用时间。

（四）时间管理的意义

1.提高工作效率

时间管理通过研究时间消耗的规律，认识时间的特质，以探索科

学的安排和使用时间的方法，从而对时间资源进行合理的分配，提高

了工作效率。

2.有效利用时间

通过学会有效管理时间的方法，可以帮助管理者在有效时间内，

通过合理的安排工作，达到用最小的资源投入获得最大效益的效果,

提高了时间的利用率，做到事半功倍。

3.激发员工的事业心

时间管理是发展生产力的客观需要，也是对社会做贡献以实现个

人价值和获得成就的需要。有效的利用时间可使员工获得更多的成功

和业绩，从而激发成就感和事业心，满足自我实现的需要。

二、时间管理过程

对时间的管理，应从评估时间运用情况刑台。要更充分有效的运

用时间，首先必须了解自己的时间是如何用掉的，有无浪费时间的习

惯，并认识个人最佳工作时间。

（一）评估时间运用情况

了解自己时间的具体使用情况是有效时间管理的第一步。管理者

可准备一记事本，以一定时间间隔为单位（如30分钟）按时间顺序记

录所参加的活动，通常记录一个星期。通过对所记录的时间资料进行

综合分析，可以使管理者了解每日工作活动的模式，知道自己的每日

时间是如何花掉的，可以计算各项活动使用时间及分析时间分配与事

件重要程度的符合程度，如果分析结果显示时间分配不合理，或与重

要程度不符合，则管理者必须重新修正工作方针，以提高管理效率。

如护理管理者评估时间的消耗需要考虑：①有哪些护理活动及护理管

理活动？每一项需要多少时间？②时间的安排是根据什么来确定的？

③需要处理的紧急事务是什么？④需要增加及减少那些活动？⑤每

天工作内容的顺序是否安排合理？

（二）评估时间的浪费

通过时间记录，还可以是管理者分析自己浪费时间的原因。浪费

时间是指所花费的时间对实现组织和个人目标毫无意义的现象。浪费

时间的评估是时间管理主要的一环。造成时间浪费的原因可分为主观

和客观两方面，常见浪费时间的主要因素见表3-1。大多数人认为他

们的时间问题是由于各种客观因素，如电话、会议、来访者造成的。

而主观因素造成的时间浪费，如拖拉、无工作计划等却常常被忽视，

而其造成的后果是相当严重的。

找出自己浪费时间的主要因素后予以有力控制，将会使时间得到

充分的运用。一个人必须学会控制造成时间浪费的内部因素，如工作

时分清轻重缓急等；然后还必须学会如何控制或约束外部浪费时间因

素的发生，如有机会、有选择的参加会议等；此外在解决这些时间问

题的过程中，通过对比分析结果，还可以使管理者了解每日究竟节约

了多少时间及取得的何种成效。

表3」浪费时间的主要因素

客观因素主观因素

1.计划外的来访或电话1缺乏明确的目标

2.无效或不必要的社会应酬过多2.工作时精神不集中；有拖拉的习惯

3.会议过多3.缺乏优先顺序，.抓不住重点

4.信息不充足4.计划不周全或无计划

5.沟通不良5.处理问题犹豫不决，缺乏决断力

6.缺乏反馈6.文件、物品管理无序

7.政策与程序要求不清7.未能充分授权

8.协作者能力不足8.不善于拒绝

9.突发事件9.随时接待来访者

10.文书工作繁杂10.缺乏有效使用时间的意识和技巧

（三）评估个人最佳工作时间

充分评估个人最佳工作时间是提高工作效率的基础。在时间运用

的评估中，应确认每个人在一天中精神状况最佳与最差时段，以妥善

安排工作内容。在精神体力最好的时段里，易安排需集中精力处理的

棘手或困难的问题、极富创造性的活动、复杂的工作或制定工作计划

等；而在精力体力较差的时段安排与其他人交换意见、处理信件等活

动。根据人的生物钟学说，掌握自己每天身体功能的周期性，何时精

力最充沛，何时处于低潮。每季度、每周、每日不同时间脑力、体力

都不同，需总结摸索规律，掌握自己的生活周期变化，充分利用精力

最佳时间做最重要的工作。一般而言，一般人会感觉早上起床后精神

体力最好，而在午餐之后精神体力较差。此外，从生理学角度，人的

25~50岁是最佳工作年龄，管理者一般是35~55岁是最佳工作年

龄。

三.有效时间管理的方法

（一）ABC时间管理法

ABC时间管理法是时间管理的重要方法之一，及根据任务的重

要程度把要处理的工作按照A、B、C三个等级进行划分。

1.ABC等级的划分

A级任务为最优先，是指那些必须在短期内完成的任务。一旦完

成，A级任务就会产生显著的效果。如果不能完成，可能会产生严重

的、令人沮丧的、甚至是灾难性的后果。A级别的关键是需要立即行

动起来去做。

B级任务为次优先，是指那些应该在短期内完成的任务。虽不如

A级任务紧迫，但它任然很重要。这些工作可以在一定时期内相应的

推迟。若规定的完成期限较短，就应该将它们提升为A级。

C级任务为较不重要，是指那些可以推迟，但不会造成严重后果

的工作。该类任务中的有些工作甚至可以无限期的推迟。但其他一些

事务，尤其是那些有较长时间限制的任务，也会随着完成期限的临近

最终转变为A级或B级。

其中抓紧做的是A级工作，B级次之，C级工作可以放一放。如

果把A、B两级工作办好，就完成了工作的80%；若有人电话催问C

级工作，就可将此事列入B级；若有人亲自上门催问，就可把此事列

入A级。如果A级工作太复杂或工作量太大，可将部分工作授权给

别人或逐步（事情分成若干阶段）解决的方案。2.ABC时间管理法

的优点与核心

ABC时间管理法的优点在于，它剔除了我们对每项任务附带的

个人情绪，可以让我们理清思路，知道优先做什么，重点在哪里，不

至于一味按照自己的喜好来做事或者不知从何下手。因此，它可以有

效的解决因日常事务异常烦乱而陷入混乱的状态，使学习、工作、生

活等活动在有条不紊中进行。

ABC时间管理法的核心是抓住主要问题解决主要矛盾，保证重

点，兼顾一般，有效利用时间，提高工作效率。

3.ABC时间管理法的特征及管理要点（表3-2）

表3・2ABC事件分类特征及管理要点表

占总工作量时间分配占工

分类特征管理要点

的比例（%）作时数比例（%）

A类20-30最重要必须做好60%~80%

每日1~3件最紧要现在必须做好、

后果影响大最好亲自去做

B类30-40较重要一般管理20%~40%

每日5件以内较紧急最好亲自去做

后果影响较大亦可授权

C类40-50不重要不必管理0

不紧急有时间就去做

后果影响小注意以授权为主

4.ABC时间管理法的步骤

①列出清单：每天工作开始前列出全天工作日程清单。

②工作分类：对清单上的工作进行归类，常规工作按程序办理。

③工作排序：根据任务的重要性来确定任务的优先顺序，对每一

项工作做如下考虑：'‘这件事是不是有助于达到我的长期目标或短期

目标？〃做出判断之后，再根据判断确定任务的级别。

④画出分类表：按照ABC类别安排各项工作的优先顺序，各项

工作预计的时间安排，并及时记录时间的消耗。

⑤实施：首先要全力以赴投入A级事件，直到完成或取得预期

的效果后，再转入B级事件。如果不能完成B级事件，可以考虑授

权。尽量减少在C级事件上花费时间。如果需要做，尽可能授权，

委派他人执行。

⑥总结：工作结束后评价时间应用情况，以不断提高自己有效利

用时间的技能。

（二）时间管理统计法

管理者在时间管理上遇到的主要问题是一些任务或活动的范围、

深度、广度难以确切掌握，这种情况的解决办法之一是事先拟定活动

时间进度表，即用时间管理统计法。时间进度表应力求详细，尽可能

把将要发生的情况安排在计划之中，并留有余地