国企集团公司绩效考核管理办法及实施细则

绩效考核管理方法

（附考核实施细则）

第一章总则

第一条适用范围

XX投资集团公司（以下简称公司）的所有职工或员工均需参加考核。总裁

由董事会负责考核，不在本方法考核范围之内。

考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、俏售/营销推

广、技术、财务、工勤等冬类人员。

第二条考核目的

职工或员工考核的目的是通过客观评价职工或员工的工作绩效，关心职工或

员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

第三条考核原则

考核工作遵循以下原则：

（-）以提高职工或员工绩效为导向：

（二）定性与定量考核相结合；

（三）公平、公正；

（四）多角度考核。

第四条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（一）薪酬分配；

（二）职位升降；

（三）岗位调动；

（四）职工或员工培训。

第二章考核方法

第五条考核周期

考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于各月度终止后I-日内履行：

年度考核于次年一月二十日前履行。

第六条考核职责划分

（一）薪酬考核管理委员会职责

由总裁、执行总裁、总监、人力资源部部长组建公司薪酬考核管理委员会领

导考核工作，承担以下职贡：

1、最终考核结果的年批；

2、中层管理人员考核等级的综合评定；

3、职工或员工考核申诉的最终处理。

（二）人力资源部职责

作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：

1、对各部门进行所有考核工作的培训与指导；

2、对各部门考核过程进行监督与检查：

3、汇总统计考核评分结果；

4、沟通协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

5、对各部门月度、年度考核工作状况进行通报；

6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

7、为每位职工或员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职位升降、

岗位调动等的依据；

（三）各部门主管的职责

1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；

3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

4、负责关心本部门职工或员工制定月度工作方案和考核标准；

5、负责所属职工或员工的考核评分；

6、负责本部门职工或员工考核等级的综合评定；

7、负责所属职工或员工的绩效面谈，并关心职工或员工制定改进方案；

第七条考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象

对应不同的考核关系，见表1。

表1考核关系表

考核对象考核关系

中高层管理人员直接上级、同级、下级考核

部门一般人员直接上级、同级考核

第八条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力

维度、态度维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组建，对不同的考•核对象采纳不同的考核

维度、不同的测评指标。

（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面

考核：

1、任务绩效：体现本职工作任务履行的结果。每个岗位都有对应岗位职责

的任务绩效指标。具体参见《XX集团考核指标库》。

2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果。

3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。

（-）能力：指被考核人履行所有专业性活动所具备的特殊能力和岗位所

需要的素养能力。能力维度考核分为素养能力和专业技术能力。其中

素养能力主要包括以下几类：

1、人际交往能力

2、影响力

3、领导能力

4、沟通能力

5、推断和决策能力

6、方案和执行能力

（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为乐

观性、协作性、责任心、纪律性考核。

第九条考核指标设定

一、考核指标的设定是一个从上到下具体分解的过程，管理者都从直接上级

接受考核指标，并依据下级的能力、岗位分工分解给下级

二、期初直接上级依据公司战略、公司经营方案的要求和部门、岗位职责，

提出对被考核人的考核指标，经上下级之间共同争论，制定考核指标，报上

一级分管领导审批后实施，

三、考核指标的更改帚经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导

批准后，更改方可生效

四、考核指标的确定及更改都要及时通报人力资源部

第十条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要桂度，以及该指标由不同的

考核人评价时的相对重耍程度。不同考核主体的具体权重见月度考核和年度考核

的相关内容；

任务绩效维度中任务绩效指标的权重由考核者和被考核者争论确定。考

核者依据他对被考核人的工作内容、工作重点不同，给被考核者的考核指标设定

不同的考核权重，体现对天同工作内容的重视程度。权重的设定要由直接上级和

下级争论确定。

第H^一条考核记录

考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说

明并争论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解,

建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有

疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

第十二条考核程序

各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分,

然后将统计结果反馈到相关主管；主管依据得分确定被考核人的综合评定等级，

上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考咳管理委员会审批后反馈

到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。

第十三条考核评分

定量指标要依据指标的性质和考核用途，设定目标值，指标实际值和目标值

对比，超出目标值按一定比例加分，低于目标值按一定比例减分。

定性指标均依照A、B、C、D四个等级评分，具体对应关系如表2：

表2评分等级定义表

等级ABCD

定义超出目标达到目标接近目标远低于目

标

得分100、95、985、80、7570、65、6055、50、4

05

为了避开对某些指标n勺偏废，任何两项考核指标的履行率低60%,该部门

或个人总得分打7折；任何三项考核指标的履行率低6。乐该部门或个人总得分

打5折。

第十四条综合评定等级定义

（一）依据个人评分状况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共

分为五级，分别是A、B、C、D、E,具体定义见表3。

（二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。

表3综合评定等级定义表

等

ABCDE

级

熨际表现显熨际表现达实际表熨际表现实际表

著超出预期到或部分超现基本基本达到现未达

方案/目标过预期方案达到预预期方案到预期

或岗位职责/目标或岗期方案/目标或方案/

/分工要求，位职责/分/目标岗位职责目标或

在方案/目_L要求，在或岗位/分_L要岗位职

定

标或岗位职方案/目标职责/求，在主责/分

义

责/分工要或岗位职责分工要要方面有工要

求所涉及的/分工要求求，无明显不足求，在

各个方面都所涉及的主明显失或失误。许多方

取得特殊精要方面都取误。面失误

彩的成果得比较精彩或主要

的成果方面有

重大失

误。

第十五条部门考核得分与等级评定

部门考核不单独设立指标进行。每个部门的部门负责人的当月任务绩效和周

边绩效的加权得分作为该部门的季度考核得分，12个月考核得分的平均值作为

该部门的年度考核得分，其中任务绩效的权重为60%,周边绩效的权重为40%。

依据部门的考核得分排序，由薪酬考核管理委员会确定各个部门的综合评定

等级。部门评定等级与考核系数对应关系见表3。（部门年度等级评定实行同样

的方式）

表4：部门评定等级与得分系数对应表

部门评定等

ABCDE

级

部门考核系1.51.210.80.5

数

第十六条月度综合评定个人等级与考核系数的对应关系

（一）、高层管理人员个人考核得分直接依据表6确定个人考核系数

（二）、部门负责人个人定级评定：

通过加权计算部长考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分，得到部长

的个人综合得分，人力资源部将部长的考评得分进行排序，由薪酬考核委员会确

定部门负责人考核等级，依据表6确定个人考核系数。薪酬考核管理委员会依据

当月公司总体经营状况确定A、B、C、D和E的比例，但未能突破以下比例限

制，具体限制比例见下表：

表5；月度考评综合评定和年度绩效评定等级比例限制表

等级比例限制

人员类别评定人

ABCDE

<20%<

部门负责薪酬考核管

span>20%

人理委员

二〃〃)

（二）、一般职工或员工个人定级评定:

对一般职工或员工（包括部门副职），由直接上级依据下级的实际得分进

行评判等级。对被评为A和E的职工或员工，部门必需有具体的书面说明，经主

管该部门的副总裁审核后，统一送人力资源部报总裁审批。

表6个人考核系数确定表

考核等级ABCDE

100-990-8080-7070-6060以下

定义

0

考核系数1.210.80.60.4

第十七条个人月度考孩系数

个人月度考核系数直接影响下一月度的绩效工资，不同类型人员的月度考核

系数依照以下方法处理：

（一）、高层管理人员、部门负责人月度考核系数就是高层管理人员、部门

负责人个人考核系数

（二）、一般职工或员工（包括部门副职）的月度考核系数二个人考核系数

x60%+部门考核系数x40%

第十八条年度个人绩效考核系数确定

个人年度考核系数直接影响本年的绩效工资，不同类型人员的年度考核系数

依照以下方法处理：

（二）、高层管理人员年度绩效指标考核得分和能力考核得分加权平均，得

到本年考核得分，参照表6确定个人考核系数

（二）、部门负责人个人月度绩效考核得分12个月的平均数为年度个人绩

效考核得分，绩效考核得分和个人能力考核得分加权平均数为个人年度考核

得分。人力资源部汇总部门负责人年度考核得分参照月度个人考核等级确定

方法确定部门负贡人年度考核等级。

（三）、一般职工或员工（包括部门副职）年度考核得分为个人12个月的

月度任务绩效得分的平均数和能力考核得分的加权平均数。由直接上级依据

下级的实际得分进行评判等级，确定个人年度考核系数。对被评为A和E的

职工或员工，部门必需有具休的书面说明，经主笆该部门的副总裁审核后，

统一送人力资源部报总裁审批。

一般职工或员工（包括部门副职）的年度考核系数二个人年度考核系数X60%+

部门考核系数X40%

第十九条年度个人综合等级评定

年度个人综合等级主要用于职工或员工职位升降、工资升降和培训提高等事

项

（一）、高层管理人员直接依照个人考核得分进行排序，由董事会或总裁

确定年度个人综合等级

（二）、部门负责人综合等级直接采纳个人年度绩效系数所对应的等级。

（三）、一般职工或员工个人年度等级依照以卜方法确定

1、首先将公司的所有职工或员工分组，将工作性质相近、考核方法相

同的职工或员工分为一组

2、将职工或员工个人年度考核得分乘以部门年度考核系数得到一个新

的分数

3、人力资源部依照职工或员工新的分数将同一组内的职工或员工进行

排序，得到若干组职工或员工序列

4、人力资源部对每一组职工或员工依照表7的比例进行强制排序，得

到职工或员工个人年度综合等级。

5、职工或员工综合等级评定结果经薪酬考核委员会批准后由人力资源

部通知部门负责人

表7绩效考核结果强制比例表

ABCDE评定人

15%-215%-2

5%-10%其余5%-10%人力资源部

0%0%

第三章月度考核

第二十条月度考核范围

月度考核对象为公司内部除总裁以外所有的高层管理人员、中层管理人员和

部门内一般人员。

第二十一条月度考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

高层管理人员

表8高层管理人员考核维度、权重表

考核维度考核人月度考核权重

任务绩效直接上级80%

绩

直接上级10%、下

效管理绩效20%

级10%

部门管理人员（正职）

表9部门管理人员（正职〉考核维度、权重表

考核维度考核人月度考核权重

任务绩效直接上级80%

绩周边绩效相关部门负责人10%

效直接上级5%、下

管理绩效10%

级5%

一般人员（包括部门副职）

表10一般人员考核维度、权重表

考核维度考核人月度考核权重

任务绩效直接上级80%

上级10%、同部门

态度20%

人员10%

第二十二条月度考核流程

月度考核流程包括以下几个步骤：

（一）启动考核：人力资源部在月初启动考核工作。上月的考核评定和下月

考核指标确定一起启动。

（二）任务绩效指标的确定

1、在月初五日以内，职工或员工直接上级依据本部门月度方案和职工或员

工的岗位职责，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人

面谈，共同争论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分，确定所

有工作目标值，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重，并报

上一级主管领导审批。确定后各方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。

任务绩效指标可以从岗位可选考核指标（参见《XX集团考核指标库》）中选择

3〜5个指标，也可以依据实际工作内容拟定新的考核指标。

（三）职工或员工自评

月度终止后，下月开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自

我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中履行状况部分交直接上级。

（四）绩效评价

1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上月度任务目标履行状况，

同时争论确定下一月度目标、方案。

2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价建议或意见，在《绩

效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。

3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价

建议或意见，履行评分表0

4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管依据

下级得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管

理人员得分上报考核管理委员会争论确定综合评定等级。

（五）审批

人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。

第二十三条月度考核结果的用途

月度考核结果直接影响卜一月度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核

结果对于薪酬具体影响见《XX集团薪酬设计方案》。

第四章年度考核

第二十四条年度考核范围

年度考核分为个人考核和部门考核两种状况。

（一）个人年度考核：主要是对职工或员工本年度的工作业绩、工作能力和

工作态度进行全面综合考核。年度考核要对职工或员工的长期进展和

能力长期表现进行评价，在月度考核维度上增加能力维度。年度考核

作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总裁外的

公司职工或员工均需进行年度考核。

（二）对新入职职工或员工、调动新岗位的职工或员工、在公司全年工作时

间不足六个月或有其它特殊原因的职工或员工，经考核管理委员会批

准可以不参加年度考核.考核结果视为

（三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。

第二十五条年度考核维度与权重

高层管理人员

表11高层管理人员考核维度、权重表

考核维度考核人月度考核权重

任务绩效直接上级80%

直接上级15%、下

能力20%

级5%

部门管理人员（正职）

表12部门管理人员（正职）考核维度、权重表

考核维度考核人月度考核权重

绩效直接上级80%

直接上级15%、下

能力20%

级5%

一般人员（包括部门副职）

表13一般人员考核维度、权术表

考核维度考核人月度考核权重

绩效直接上级80%

上级15%、同部门

能力20%

人员5%

第二十六条个人年度考核流程

个人年度考核流程分为以下几个步骤：

个人年度考核和1月份考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。

（一）参加年度考核的所有职工或员工，由其直接主管及其他相关人员在

每年度i月十日前对《能力考核评分表》中关于项目评价评分。

（二）年度考核评定于下一年度一月十五日前履行，并汇总到人力资源部。

（三）人力资源部在二十口前把考核结果报薪酬考核管理委员会批准。

第二十七条个人年度考核结果的用途

个人年度考核结果主要作为职位升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任

职称等「作的依据C对于薪酬的具体影响参见《XX集团薪酬设计方案》C

依据考核结果的不同，公司对每个职工或员工赐予不同的处理，一般有以下

几类：

（一）职位升降。年度考核为A的职工或员工，优先列为职位晋升对象。

年度考核E的职工或员工赐予行政降级处理。

（二）工资升降。当年考核结果为A、连续两年内考核结果累计一“A”一

或以上者，以及连续三年考核结果为者，工资等级在本职系本职

等系列内晋升一级。当年考核结果为“E••或连续两年考核结果为

的职工或员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“E”的职

工或员工或连续三年考核结果为“D”的职工或员工进行待岗处理。

（三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核

系数。

（四）职称聘任：年度考核为A的职工或员工，优先列为破格聘任对象。

第五章申诉及其处理

第二十八条申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清晰或者持有异议，可以实行书面形式向人力资源

部申诉。薪酬考核管理委员会是职工或员工考核申诉的最终处理机构。人力资源

部是薪酬考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责沟通协调、

处理。

第二十九条提交申诉

职工或员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人

姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第三十条申诉受理

（-）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于

申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对职工或员工申诉内容进行调查，然

后与职工或员工所在部门主管进行沟通协调、沟通。未能沟通协调的，人

力资源部上报薪酬考核管理委员会处理。

（三）申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资

源部未能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展状况告

知申诉人。薪酬考核管理委员会在接到申诉后，一周内必需就申诉的内容

组织审查，并将处理结果通知申诉人。

（四）具体流程见附件五《申诉流程图》。

第六章附则

第三十一条考核过程资料文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果

只反馈到个人，不予公布C

第三十二条本方法由人力资源部制定并负责说明。

第三十三条本方法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本方法有抵触的

规定一律以本方法为准。

第三十四条本方法自颁布之FI起实施

第二篇实施细则

第七章具体实施方法和考评评分表设计

一、高层管理人员

1、高层人员包括的范围：高层人员确定依据该职位在公司内部组织体系的

位置、层级和该职位所承担的责任。对于职位就较低但责任重大的子公司经理,

也可以纳入高层管理团队中考核。具体名单如下：

执行总裁、营销推广总监、行政总监、财务总监、审计总监和各事业部总经

理

2、考评周期：高层管理人员每月进行阶段性考核，年度进行一次综合考评。

3、考评时间：每月5日内履行月度考核，每年元月的16日到30日履行上

一年度的考评。

4、考评维度：

高层管理月度考核的考评维度包括任务绩效和管理绩效；年度考核维度为任

务绩效和能力维度。高层人员不考评态度维度和周边绩效。

5、考评主体：

1）直接上级一一高层管理的直接上级是董事长（总裁），月度考核董事长对

高层管理人员任务绩效、管理绩效进行考评；年度考核董事长对高层人

员的任务绩效和能力维度进行考评。

2）直接下级一一所分管部门负责人月度考核对管理绩效进行考评，年度考核

队能力维度进行考评。

6、考评组织：

人力资源部负贡考评的组织、过程监督、汇总统计等工作。

7、考核评分

对高层管理者考核的定量指标，由人力资源部负责收集数据并依照指标计算

考核得分交董事长审定，定性指标由董事长直接打分，人力资源部负责汇总计算。

8、考评与薪酬

1）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和管理绩效考评分数得到月度绩

效考核综合得分.山董事K•确定评定等级.影响该月绩效丁资：（具体参见公司

薪酬体系设计方案）

2）综合高层管理人员的任务绩效考评分数和能力考评维度得分，得到高层

管理人员的年度绩效考核综合得分，董事长确定考核等级，影响该年度效益年薪;

（具体参见公司薪酬体系设计方案）

9、考评与晋升：

1）董事长依据高层管理人员的年度绩效和经营目标的履行状况确定下一

年度的薪酬是否晋升

10、考评表格:

附件二考核评分表及填表说明

表1T高层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）

考核期间：年月至年月

LU

部冈

姓名口年度

I'J位

序

指标权重履行状况ABCD

号

1

任

2

绩务

3

效绩

4

效

5

管1沟通效果

理2工作分配

绩3下级进展

效4管理力度

签字：

考核人

年月日

表-2高层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度）

考核期间：年月至年月

L-U

被考核人部冈

□年度

姓名门位

评价

序

指标权至

ABCD

号

沟通效

I

管果

理工作分

2

绩配

效下级进

3

展

管理力

4

度

签字：

考核人

年月日

表2-1中层管理人员绩效考核直接上级评分表（月度）

考核期间：年月至年月

姓部岗

口月度

名门位

序权

指标履行状况ABCD

号重

1

任：

2

务

3

绩

4

效

5

绩

沟通效

效1

果

管工作分

2

理配

级下级进

3

效展

管理力

4

度

签字：

考核人

年月日

表2-2中层管理人员周边绩效同级考核评分表（月度）

考核期间：年月至年月

考核

考核人

人岗位□月度

部门

姓名

部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：

指

标

序

/

ABCDABCDABCDABCDABCD

号

权

重

主

周1动

边性

绩响

效应

2

时

间

解

决

3

问

题

时

间

信

息

反

4

馈

及

时

服

务

5

质

量

考核签字：

人年月日

备注：1.部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称：

表2-3中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（月度）

考核期间：年月至年月

L-U

被考核人部冈

口月度

姓名门位

评价

管序指标权全

ABCD

理号

绩沟通效

1

效果

工作分

2

酉己

下级进

3

展

管理力

4

度

签字：

考核人

年月日

表2-5管理人员能力考核直接上级评分表（年度）

考核期间：年月至年月

直接直接直接直接直接直接直接

考核维权

下级下级下级下级下级下级下级

度重

四五六七

人际交

往能力

影响力

领导能

力

沟通能

力

推断和

决策能

力

方案和

执行能

力

知识和

能力

签字：

直接上

级

年月日

表2-6管理人员能力考核直接下级评分表（年度）

考核期间：年月至年月

被考核人

部门岗位

姓名

指标ABCD

人际交往能力

能影响力

力

领导能力

沟通能力

推断和决策能力

方案和执行能力

专业知识技能

考

核

人部门岗位

姓

名

签字：

年月日

表2-6一般人员绩效考核直接上级评分表

考核期间：年月至年月

被考

部

核人岗位月度

门

姓名

序权

指标履行状况ABCD

号重

绩任务

1

效绩效

2

3

4

5

乐观

1

性

协作

2

性

态度

责任

3

心

纪律

4

性

签字：

考核人

年月日

表2-7一般人员态度考核同级评分表

考核期间：年月至年月

考核人

部门岗位月度

姓名

同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：

序指标/

ABCDABCDABCDABCDABCD

号权重

态

乐观

度1

性

2协作

表2-7一般人员能力考核评分表

考核期间：年月至年月

职工职工职工职工职工职工

考核权职工

或员或员或员或员或员或员或员

维度重工七

工一工二工三工四工五工六

学习

能力

思维

能力

坚韧

性

主动

性

专业

知识

能力

解决

本专

业问

题能

力

合计

考核部门职位

人名

称

附件四考核统计表

表4-1中层管理人员周边绩效评分统计表

考核期间：年月至年月

被

被考核考

岗□月度□年

人核

位度

姓名人

部

门

周边评分

序指

部门一部门二部门三部门四平均分

号标

主

1动

性

响

应

2

时

间

周

解

边

决

绩

问

效3

题

时

间

信

息

反

4

馈

及

时

服

务

5

质

量

表4-2中层管理人员考核统计表（月度）

上级下级评同级评

考核项本项得分

评分分分

1

2

3

任务绩

4

效

5

加权

合计

1

管理绩2

效3

4

加权

合计

1

2

3

周边绩

4

效

5

加权

合计

月度总分

备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统

计表中》的平均分。

表4-3中层管理人员考核统计表（年度）

上级下级评同级

考核项本项得分

评分分评分

一月

二月

月度绩效

十一月

十二月

合计

人际交

往能力

影响力

领导能

力

沟通能

能

力

力

能推断和

素

力决策能

养

力

方案和

执行能

力

专业知

识技能

加权合计

年度总分

备注：

表4-4高层管理人员考核统计表（年度）

考核项上级下级评同级评本项得分

评分分分

1

2

任

3

绩务

4

效绩

5

效

加权合

计

人际交

往能力

影响力

领导能

力

能

沟通能

能力

力

力素

推断和

养

决策能

力

方案和

执行能

力

专业知

识技能

加权合计

总分

备注：

表4-5一般人员态度考核同级评分统计表

考核期间：年月至年月

被

考

被考核

核岗

人月度

人位

姓名

部

门

周边评分

序

指标

同级一同级二同级三同级四平均分

号

乐观

1

态性

段协作

2

性

责任

3

心

纪律

4

性

备注：

表4-6一般人员考核统计表（月度）

上级评同级评

考核项本项得分

分分

任

务

绩

效

加权合计

乐观性

协作性

态

责任心

度

纪律性

加权合计

总分=

备注：同级人员的态度评分取《一般人员态度考核同级评分统

计表》中的平均分。

表4-8一般人员考核统计表（年度）

被考核人姓名部门本项得分

上级下级评同级

考核项本项得分

评分分评分

一月

二月

月度考

核得分十一月

十二月

合计

人际交

往能力

影响力

沟通能

能力

能力推断和

力素决策能

养力

方案和

执行能

力

专业知

识技能

加权合计

年度总分

表4-10部门年度考核统计表

部门主管月度考核得分

...

一月二月十二月

部门得

分二

任周任周任周任周

1月平

部门务边务边务边务边

均

绩级级%绩级级级

效效效效效效效效

表2—7管理人员考核结果统计表（月度）

部门名称:

考

职工职工职工职工职工职工

核考核职工

或员或员或员或员或员或员或员

时维度工七

工一工二工三工四工五工六

间

任务

绩效

管理

绩效

月

周边

绩效

小计

任务

月绩效

管理

绩效

周边

绩效

小计

任务

绩效

十管理

绩效

月周边

绩效

小计

表2—7一般人员考核结果统计表（月度）

部门名称:

考

职工职工职工职工职工职工

核考核职工

或员或员或员或员或员或员或员

时维度工七

工一工二工三工四工五工六

间

任务

绩效

月

态度

小计

任务

绩效

月态度

小计

任务

十

绩效

态度

月

小计

附件六中层管理人员周边考核交叉表

考核人总人财企审钢物房金IT投

被考裁力务业ii-铁流地融事资

核人办资部战监事事产事业事

公源略查业业事业部业

室部争部部部业部部

论部

部

总裁办公室•/777

人力资源部

财务部

企战略争论

部

审计监查部

钢铁事业部

物流事业部

房地产事业

部

金融事业部

IT事业部

投资事业部

注：表中代表考核部门与被考核部门之间的考核关系

考核评分表填表说明

1.《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考

核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化,

必需重新协商并填写指标和权重。履行状况由被考核人在月度末自己填写。

2.考核人在对被考核人评分时必需参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩

效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。

3.考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下:

评分结果与分数对比表如下：

等级ABCD

定义超出目标达到目标接近目标远低于目

标

得分100、95、985、80、770、65、655、50、4

0505

4.考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部依据各个指标的权重和评分状况

统计计算出所有人的综合得分。

附件三考核指标评定表

表3-1职工或反工态度考核指标评定表

超出目标达到目标接近目标远低于目

标

乐观性ABCD

长期坚持学习主动学习业务间或主动学习基本上不主动

业务知识:对知识：主动承业务知识：有学习业务知

于额外任务能担一般的额外时主动履行一识：很少主动

主动请求并且任务；工作中般额外任务；请求承担额外

能高质量量履有时能够提出能提出个别的任务；未能提

行：工作中善新的思路和建新思路和建议出新思路和佳

于发觉问题，议议

并常常提出新

思路和蹿议。

协作性ABCD

主动帮助同事能够与同事保依据同事的请未能乐观响应

精彩的履行工持良好的合作求能够提供一同事的请求或

作关系，帮助履股帮助者办作任务的

行工作履行质量较差

责任心ABCD

工作有剧烈的工作有较强的工作有一定的工年责任心不

责任心责任心责任心强

纪律性ABCD

能够长期严格能够遵守工作基本能够遵守未能遵守工作

遵守工作规定的规定和标工作规定和标规定和标准，

与标准，有非准，有较强的准，基本能够常常发生违规

常强的自觉性自觉性和纪律遵守纪律，但状况，自觉性

和纪律性性有时出现自我和纪律性差

要求不严的状