管理学基础教学资料：十四控制工作

第十四章控制工作

教学目的

1.掌握控制的基本概念、控制的基本原则、控制的基本步骤、预算控制、审

计控制等常用的控制方法：

2.熟悉控制的目的和重要作用，前馈控制、实时控制和反馈控制的定义以及

如何区分这三种类型的控制；

3.了解前馈控制、实时控制和反馈控制的优缺点。

第一节控制工作概述

不论是古典管理理论，还是现代管理理论，都把控制列为管理工作的一项重

要职能。这一职能包括管理人员为了保证实际工作和预先拟定的计划保持一致，

从而确保组织目标的实现所采取的一切管理活动。控制工作与计划工作密不可

分，计划工作为更好的开展控制工作提供了基础，而控制工作为计划工作所制定

的组织目标的实现和各种工作计划的合理实施提供了保障。控制在管理活动中十

分重要，如果没有控制职能，计划制定的再完善、组织结构设计的再合理、员工

积极性调动的再高，也很难保证所有的行动都与计划完全吻合，更难以保证每一

个员工的努力都和实现组织目标的要求一致。因此，控制作为一个完整的管理过

程的最后一环节，对管理工作的成败具有十分重要的意义。

一、控制工作的定义

控制工作是指管理人员为了保证组织目标的实现，对下属工作人员的实际工

作进行测量、衡量和评价，并采取相应措施纠正各种偏差的过程。从定义中我们

可以看出：控制工作的根本目的是保证组织目标的实现，因此开展控制工作必须

清楚组织所要实现的目标，把组织所要实现的目标作为控制工作的指导方针。

控制工作是一个涉及到多种管理活动的过程。计划提出了组织所要实现的目

标以及实现目标的行动路线，而控制工作就是在计划工作的基础上，对实施计划

的各项工作进行监视和测量，并将实际工作状况和预先设定的标准、计划或目标

进行比较，衡量计划的完成情况，并对计划实施过程中产生的各种偏差进行纠正。

控制还涉及到计划的完善和目标的调整，即取得所谓的管理突破。如果在实施计

划的过程中，组织外部环境或内部条件等方面发生了较大的变化，使得原来制定

的计划或控制标准不再适应新的形势，就必须根据外部环境和内部条件的实际变

化适当地修改计划或调整目标，以使组织各项工作更加适合外部环境的变化和组

织健康发展的实际需要。

二、控制工作的前提条件

作为一个完整的管理循环的最后一个环节，控制工作并不能凭空进行，而需

要一定的前提条件。一般而言，控制工作的前提釜件主要包括计划前提、组织机

构前提和信息反馈网络前提三个方面。

（一）控制工作的计划前提

控制工作的前提条件之一是要制定一套科学的、切实可行的计划。控制工作

的基本目的是防止工作出现偏差，要控制偏差的出现首先需要确定实际工作是否

出现了偏差以及所出现偏差的大小，这就需要将实际工作的进展与预先设定的标

准进行比较。因此，在对工作进行有效控制之前必须制定相应的评价标准。控制

工作中的评价标准有多种，但最基本、最主要、也是最常见的控制标准是计划。

il划方案不仅为实际工作提供了行动路线，同时也为后续的控制工作奠定了基

础。为了保证后续控制工作的效果，在制定计划方案时，不仅要考虑计划的实施

问题，还应该考虑后续控制工作的实际需要。一般而言，制定的计划方案越是明

确、全面和完整，后续的控制工作就越容易操作，控制的效果相对就越好。

（二）控制工作的组织机构前提

控制工作的第二个前提条件是要有专司控制职能的组织机构，即通常所说的

控制机构。开展控制工作需要依据一定的标准对实际工作的进展进行评价，并对

出现的偏差进行纠正。因而在开展具体的控制工作之前，应该明确界定负责评价

和纠偏工作的机构、齿位或人员。由于控制是管理的基本职能之一，履行这一管

理职能的主要是相关管理部门和各层管理人员。因此在设计组织结构时，应该根

据后续控制工作的实际需要，明确的说明哪个部门、机构和工作岗位负责履行控

制职能，这不仅可以使得控制部门或人员更为清楚自己的职责，同时也可以使得

组织的员工清楚由谁本自己的工作进行监督评价，由谁来制定纠正偏差的措施，

以及应该应由谁来采取纠正措施。一般而言，在女计和构建组织结构的过程中，

组织机构越是完整，组织结构及其功能划分越是清晰，后续的控制工作就越有效

果。后续的控制工作越是能反映组织机构中工作岗位的管理职能，就越有利于发

现偏差和纠正偏差。

（三）控制工作的信息沟通网络前提

控制工作本身是一个信息交流的过程，控制者需要不断收集相关信息，以及

时判断实际工作的进展。在将实际工作进展与控制标准比较分析而发现偏差以

后，还要发出纠正偏差的指令。控制对象接收到纠正偏差的指令后，需要根据纠

偏指令对自己的行为做出调整，从而构成周而复始的信息沟通过程。因此，开展

控制工作的第三个基本前提就是应建立起相对完善的信息沟通网络。在开展实际

的控制T作之前.，特别是构建组织的信息沟通网络时，必须考虑控制T作的实际

需要，合理地设计组织的控制信息沟通网络。控制信息沟通网络设计的越完善，

运转越通畅，控制工作所需的各种信息收集的就越全面、传递就越及时和准确，

控制工作就越有效果。同时，在设计和开展控制工作时，控制工作和组织的沟通

网络越协调，越便于及时发现实际工作的偏差，纠偏指令的发布与执行效果就越

好，越容易到达控制的目的。

三、控制工作的目的与作用

（一）控制工作的目的

在现代管理活动中，控制工作的根本目的是更有效地实现组织的目标。具体

到实际工作而言，控制工作的直接目的主要有两个：一是限制偏差的累积以及防

止新偏差的出现，从而保证系统或工作维持原有的状态；二是更好地适应外部环

境或内部条件的变化而使系统或工作达到一个新的状态。

1.限制偏差的累积以及防止新偏差出现实际工作中的偏差总是在不断地发

生，在多数情况下，这些偏差都处于通过自行调节可以消除的范围内，即实际工

作多是按照既定的设计（计划）在一定的范围内波动。在有些情况下，由于受到

内外干扰因素的影响，一些偏差发生后超出了自行调节可以消除的范围，如果不

及时给予干预，这些偏差就会积累放大并最终影响到工作目标的实现。控制工作

的生存。作为组织的管理人员，需要及时把握环境所带来的机会，正确应对环境

所带来的威胁。借助于控制工作，管理人员可以及时获得外部环境的有关信息，

通过信息分析把握环境变化，更好地做出决策。

4.控制工作可以为进一步修改完善计划提供依据。计划是面对未来的，未来

是不确定的。在制定计划的过程中，可以通过预测对未来做出估计，但估计并不

是现实。在实施计划的过程中，需要根据现实情况的变化对计划进行必要的修改

与完善。控制工作可以使管理人员及时了解实际情况的变化，并对计划的适宜性

做出判断，在此基础上对计划进行修改完善。

四、管理控制的类型

根据不同的划分标准，管理控制可以分为不同的类型。实际工作中主要根据

控制活动相对于偏差发生的时间，而将控制划分为前馈控制(feedforward

control)现场控制(concurrentcontrol)和反馈控制(feedbackcontrol)三

种类型(图14-1)0

图14T三种类型的控制在管理过程中的分布

(一)前馈控制

前馈控制又称为预先控制，是指在实际工作开始之前，管理人员运用所能得

到的最新信息，包括上一个控制循环所产生的经验教训，对工作可能出现的结果

进行预测，在预测的基础上对影响结果的各种因素进行控制，以确保工作目标的

实现。前饭控制是一种比较理想的控制，具中心问题是防止组织所使用资源的质

和量、以及各种资源的组合等方面出现问题。计划是最常用的前馈控制手段，通

过制定政策、规则、程序等具体的计划，可以引导员工的工作行为，防止有碍组

织目标实现的行为发生。医疗卫生服务事关居民健康和生命安全，一旦出现失误

就会造成难以补救的不良后果，因此前馈控制是医疗卫生行业最常用的一种控制

手段。准入制度、诊疗规范、操作规程、治疗方案等均属于前馈控制。

相对于现场控制和反馈控制，前馈控制具有明显的优点。具体来说，前馈控

制的主要优点有：

1.前馈控制可防患于未然前馈控制发生于工作开始之前，具体的偏差尚未

形成，避免了反馈控制对已铸成的差错无能为力的弊端。如果医院没有手术前操

作规程，就有可能酿成错做手术的事故。

2.前馈控制对事不对人前馈控制主要是针市可能出现的偏差所产生的条件

进行控制，不针对具体的人。由于前馈控制是在工作开始之前针对某项计划行动

所依赖的条件进行的控制，不是针对具体的工作人员，因而不易造成对立面1勺冲

突，易于被职工接受并付诸实施。

尽管前馈控制具有明显的优点，但实施前馈控制往往较困难。前馈控制的主

要难点在于它要求具有较多的前提条件。有效的前馈控制需要控制者及时、准确

地掌握大量有关未来的信息，要求管理人员充分了解前馈控制的各种因素对计划

实施的各种影响，同时也要求管理人员及时了解工作中可能会出现的新情况、新

问题以及新动态等，而在很多情况下，特别是实施开展一些新的工作，要具备这

些前提条件有一定的困难。

（二）现场控制

现场控制，也称为同步控制或实时控制，是指在工作进行的过程当中（管理

者亲临现场）所实施的控制。现场控制具有监督和指导两项职能。监督是指按照

预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现。指导是指管理者针对工作

中出现的问题，根据自己的知识、经验，指导帮助下属改进工作，或与下属共同

商讨纠正偏差的措施，以便使工作人员能够正确地完成所规定的任务。

相对于前馈控制和反馈控制，现场控制的突出优点是：现场控制对员工有指

导作用，兼有培训功能。通过现场控制可以使员工更好地理解偏差产生的原因和

纠偏的行为，可以提高员工的工作能力和自我控制能力。现场控制的缺点主要有:

现场控制要求控制者必须亲临现场。由于受时间、精力、业务水平等方面的制约,

管理者很难事必躬亲，时时到场，因而现场控制的应用范围相对较窄；由于现场

控制主要是针对具体工作人员的特定行为，比较容易在控制者和被控制者之间形

成心理上的对立，影响控制的效果。

（三）反馈控制

反馈控制又称为事后控制，是指在工作结束或行为发生之后，通过对工作

的回顾、总结和评价，发现工作中已经发生的偏差，并针对已经发生的偏差采

取相应的措施。由于反馈控制主要是通过对计划执行的结果进行检查分析来发

现偏差，然后再采取纠正措施，因此反馈控制的注意力主要集中于工作结果。

由于反馈控制已经难以消除已经产生的偏差，其着眼点应该是消除原有偏差的

持续作用，矫正今后的工作活动，防止类似偏差的再度发生，即反馈控制的主

要目的是“惩前忠后”。

和前馈控制和现场控制一样，反馈控制既有其明显的优点，也有其难以消

除的缺点。反馈控制的主要优点有以下三个方面：

1.“亡羊补牢，未为晚矣”虽然反馈控制是一种事后控制，很多情况下对

已经发生的偏差可能会无济于事。但反馈控制可为前馈控制奠定基础。对于i些

周期性或重复性的「作及活动，通过反馈控制对以前发生的偏差进行系统的总结

和分析，然后针对偏差产生的根源制定消除偏差产生的措施，可以避免以后工作

或下次活动产生类似问题，有助于实现组织的良性循环，提高工作效率。如对以

往发生的医疗事故进行回顾分析，可以确定事故高发的时段或人员，然后有针对

性地采取措施，可以减少医疗事故的再度发生。

2.反馈控制可帮助人们更好地把握规律通过反馈控制对以往的工作进行回

顾分析•，可以从中总结出事物发展变化的内在规律。通过对规律的把握和利用，

不仅可以消除以往偏差对后续活动影响，还可以为进一步改进工作，更好地实现

目标创造条件。如医疗服务的很多操作规程、诊疗规范、以及有效的治疗方案，

都是在充分吸取以往的经验教训的基础上制定出来的。这些操作规程、诊疗规范

和治疗方案，不仅使总结制定者受益，同时在更大的范围内推广实施，提高了更

多医护人员的服务水平，保护了更多患者健康与安全。

3.反馈控制可以为员工考核提供依据反馈控制需要对前一阶段的工作结果

进行评价分析，这种评价分析的结果可作为考核员工的主要依据，使得对员工的

管理更加科学规范。同时反馈控制评价的结果与目标管理和绩效管理相结合，可

以作为员工奖惩和薪酬发放的基本依据。

反馈控制的主要缺点在于它在时间上的滞后性。由于反馈控制在事后进行，

在进行有效的控制之前，工作偏差已经产生，损失已经造成。因此反馈控制只能

作为一种事后补救的控制方法。

五、控制工作的重点

和其它管理工作一样，控制工作不能“眉毛胡子一把抓”，而应该有其重点。

一般情况下，控制工作的重点主要包括五个方面：人员、财务、作业、信息和组

织绩效。

（一）人员

人力资源是组织最关键的资源，对人力资源的管理是管理人员的最主要任

务，对人员的控制就成为控制工作的重点之一。管理本身属于借力的活动，为了

实现组织的目标、完成相应的工作任务，管理人员需要而且也必须依靠下属员工,

使员工按照所期望的方式完成工作。为了做到这一点，管理者应该采取各种措施

对员工进行有效的控制。

对人员进行有效的控制需要借助于各种控制方式。其中，通过规章制度的约

束、组织文化的熏陶等是常见的前馈控制。建国后，我国曾经历多年的计划经济

时期，当时的管理主要是借助于各级领导的指挥进行直接控制。从20世纪八十

年代初开始，我国逐步由计划经济向社会主义市场经济转变，对人员的控制也由

过去的直接控制为主向以间接控制为主的控制方式转化。大到国家、社会的宏观

调控，小到组织内部的微观管理，通过完善各项政策、法规、制度等，加强前馈

控制已成为管理领域亟待加强的一项工作。在重视前馈控制的同时，通过视察、

督导等进行的实时控制也是人员控制的主要措施。通过管理人员亲临现场直接观

察员工的工作表现并纠正出现的偏差，已经成为管理人员、特别是一线管理人员

的主要任务之一。管理者对下属员工的工作进行系统化的评估也成为一种日趋重

要的控制方法。通过系统化的评估，使得每一位员工的工作绩效得到鉴定。如果

绩效良好，就对员工进行表扬和奖励，从向使之今后工作的更好；如果绩效达不

到标准，管理者就和有关人员一起分析原因，寻找对策，必要的时候根据偏差的

大小予以批评和惩罚。

（二）财务

不论是行政事业单位、还是工商企业，作为一个正式的组织，其正常运转都

需要一定的资金来维持。通过财务控制保证组织资金的正常流转就成为控制工作

的另一项重要任务。常见的财务控制方法主要有审核组织收支报告、编制并执行

单位预算、进行财务决算等。管理者通过仔细地审核组织的收支报告，可以发现

不合理的收支；通过对重要财务指标的计算和控制，可以保证组织资金的正常流

转，使得组织资产得到有效的利用。对于营利性的工商企业，通过财务控制确保

财务安全以外，更应该关注财务的主要流向，确保资金增值。在非营利的公共事

业部门，财务控制的重点应该是组织的运行费用，应该通过强有力的预算来有效

控制成本，保证组织的高效运转。

（三）作业

一个组织的成功，在很大程度上取决于它生产产品或提供服务的效率和效

果。作业控制主要是通过评价组织把资源转换成产品或服务的活动与过程，保证

组织获得较高的工作效率，达到预期的工作效果。典型的作业控制主要有：监督

生产活动以保证其按计划进行：评价购买能力，以尽可能低的价格提供质量和数

量都符合要求的原材料；监督组织的产品或服务的质量，以保证遵循既定的标准;

加强设备维护，以保证所有的设备能够良好的运转等。

（四）信息

管理者在开展管理工作的过程中需要各种各样的有用信息。错误的、不完整

的、过多或延迟的信息都将会对组织的管理带来不利的影响。因此对信息的控制

就成为控制工作的重点之一。管理者应该根据组织的熨际构建适宜的管理信息系

统，使得各种信息能够在正确的时间，以正确的数量，提供给正确的人。随着科

学技术的发展，管理信息的获取与利用发生了很大的变化。过去，一个较大区域

的公共卫生管理者需要依靠专门的数据处理工作者为其提供所需的公共卫生信

息。如果他需要更小区域的相关数据■，他们不得不专门向数据处理人员提出这项

要求。一个幸运的管理者可能会在一•两周后就拿到他需要的数字。而今天，管理

者通常在他们的办公桌上放一台计算机，他们可以在任何时候输入他们的要求，

调出他们需要的数据。过去要花儿天才能得到的数据，现在只需要几秒钟。

（五）组织绩效

组织绩效是衡量组织运行效果的关键指标。每一个合格的管理者都十分关心

他们组织的绩效。在进行绩效控制的过程中，不仅管理者要对组织绩效进行评价,

同时顾客和委托人也应该成为组织绩效的评价者。随着人事制度改革的不断深

化，组织的员工或潜在的员工也非常关注组织绩效评价，因为他们决定接受或拒

绝组织提供的工作机会时，亳无疑问会考虑到绩效因素。在规范的管理中，组织

要决定一个部门的预算是增加还是减少，其根本的依据就是该部门的任务和绩

效。衡量组织绩效没有单一的指标，生产率、效率、利润、员工士气、产量、适

应性、稳定性，以及员工的旷工率等都是衡量组织绩效的重要指标。但其中任何

一个单独的指标都不能等同于组织的整体绩效。

第二节控制工作的过程

控制工作是由一系列活动组成的一个完整的过程。一个完整的控制过程包括

三个主要步骤：确定标准，衡量工作成效，纠正偏差。尽管从一个完整的管理循

环看，控制是最后一个环节，但从逻辑关系上看，计划为控制提供了标准，所以

制定计划本身文际上已经构成控制过程的第一步。由于在煲际工作中，相对于控

制的实际需要，计划多比较概要，没有针对组织的运行制定出比较具体的控制标

准。因此在开展控制工作时，还需要将计划目标进一步细分或具体化，将其转化

为控制标准。

一、确定标准

根据我国标准化管理机构的定义，标准是指在一定范围内为形成最佳秩序，

获得最大效益，针对其活动或结果，经协商一致制定并经公认机构批准的，用于

共同或重复使用的规则、导则及特性的文件。在管理学中，我们定义控制标准是

指检查和衡量工作及其成效的规范。

（一）确定控制标准的原则

由于控制标准是衡量工作及其成效的规范，因而控制标准的制定是一项非常

重要的工作。为了保证控制工作的科学有效，在制定控制标准是必须坚持下述几

项原则。

1.反映计划要求原则开展控制工作的基本目的是为了更好地完成工作计

划，实现组织目标。为了实现这一目的，在制定控制标准时，所设计的控制标准

必须以计划为基础。制定的控制标准越能反映计划的要求，控制工作就越有助于

组织目标的实现。因此，在具体的管理活动中，应该针对每一项具体的计划或每

一项工作的具体特点和要求，制定相应的控制标准。

2.控制关键点原则控制关键点原则是指在开展控制工作的过程中，应当根

据计划的实际要求和具体的工作情况，选择对工作成效具有关键意义的因素或环

节作为控制的重点。在组织运行和实施计划的过程中，会涉及到多种因素和工作

环节，如果控制人员随时注意每一因素或环节不仅在经济上不可行，而且时间精

力也不允许。在影响组织运行状态和计划实施效果的多种因素和工作环节当中，

有些对组织目标的实现和计划的完成具有重要影响，如果缺少对这些因素或环节

的控制，组织目标的实现和工作的进展就会受到严重影响，这些因素或环节就应

该成为控制工作的重点，即控制的关键点。对关键点进行控制，可以取得最佳的

成本效益。

3.体现控制趋势原则对于控制工作来说，其首要目的是防止偏差的累积。

为实现这一目的，控制者关注的重点应该是现状所预示的趋势而不是现状本身.

坚持体现控制趋势的原则就是把控制变化的趋势作为控制工作的重点。趋势通常

是多种复杂因素综合作用的结果，趋势的形成需要一段较长时间的积累，并对管

理工作的成效起着长期的制约作用。在很多情况下趋势会被现象所掩盖，既不容

易被发现也不容易被控制，当趋势发展到可以明显地描绘成一条曲线或可以描绘

成某种数学模型时再进行控制则为时已晚。因此坚持体现控制趋势原则的关健在

于从现状中揭示倾向，尤其是在趋势刚刚显露苗头时就能发觉。

4.组织适宜性原则组织适宜性原则的含义有二：一是组织结构设计的越是

明确、完整和完善，所设计的控制工作越是符合组织结构中的职责和职务的要求,

就越有助于纠正脱离计划与规则的偏差。二是控制工作必须切合每个控制人员的

特点，即在设计控制工作时不仅要考虑具体的职务要求，还应考虑到担当该项职

务的控制人员的个性。坚持组织适宜性原则，要求在制定控制标准时，应该考虑

到控制信息沟通网络要符合组织的特点，评价所需信息的形式等也要符合组织的

实际情况。

5.控制的例外原则控制的例外原则，是指管理人员控制工作的重点应该放

在组织的条例、规章和制度中没有规定的“例外”事情上。凡是组织已有明确规

定的，可以由职能部门或下属部门照章办事。贯彻这个原则，可以减少组织领导

对日常重复性工作的指挥，集中精力管理对组织发展更为关键的大事，同时还可

以使下级增强独立工作的能力和负责精神。

（二）控制标准的基本特性

一套好的控制标准，应该具有下述几方面的特性：

1.简明性控制标准不仅是判断有无偏差以及决定偏差大小的主要依据，同

时也反映了对员工工作的具体要求。在制定控制标准时，应该对标准的量值、单

位、可允许的偏差范围做出明确的说明，控制标准的表述也要通俗易懂。这样不

仅有利于控制工作的开展，也便于员工理解和把握，更好地发挥标准的导向作用。

2.适用性开展控制工作的根本目的是实现组织的目标，制定的控制标准必

须体现这一根本目的。为此，在制定控制标准时，对每一项工作的衡量都应该明

确规定其具体的时间幅度、具体的衡量内容和明确的要求，以便能准确地反映组

织活动的状态，确保组织目标的实现。

3.一致性制定的控制标准应尽可能地协调、一致、公平、合理-控制丁作

涉及到组织活动的各个方面，制定出来的控制标准往往构成一个完整的体系，因

此在制定控制标准时，除了考虑每一个标准本身的优劣之外，还应该注意各标准

之间应该彼此协调，不可相互冲突。同时，控制标准应在所规定的范围内尽量体

现公平，如果某项控制标准适用于每个组织成员，那就应该一视同仁，不允许有

特殊化。

4.可行性制定的控制标准不能过高也不能过低，要使绝大多数员工经过努

力后可以达到。建立标准的目的是用它来衡量实际工作，并希望工作达到标准要

求。因而制定控制标准必须考虑工作人员的实际情况，包括他们的工作能力和工

作条件等。如果标准过高，人们将因根本无法实现而放弃努力；如果标准过低，

人们的潜力又会得不到充分发挥。具有可行性的控制标准，应该要保持挑战性和

可达性的平衡。

5.可操作性控制标准的可操作性是指控制标准要使丁对实际工作绩效的衡

量、比较、考核和评价；要使控制便于对各部门的工作进行衡量，当出现偏差时,

能找到相应的责任单位。如成本控制，不仅要规定总生产费用，而且要按成本项

目规定标准，为每个部门制定费用标准。

6.灵活性控制标准应该具有足够的灵活性，以适应各种不利的变化，或把

握各种新的机会。任何组织所面对的环境都处在变动过程中，只不过变动的剧烈

程度和频度存在差异而己。即使是高度机械式结构的组织，也需要因时间和条件

的变化来调整其控制方式。

（三）常用的控制标准

控制标准可分为定量标准和定性标准。常见的定量标准包括：实物标准，如

药品的库存量、平均处方用药种数、日门诊人次数、年手术人次数等方面的标准;

时间标准，如平均住院日、术前等待日等方面的标准；质量标准，如院内感染率、

治愈率、出入院诊断符合率等等方面的标准；效率标准，如床位周转率、每医生

年门诊人次数等等方面的标准；货币标准，如进药价格、人均住院费用、门诊处

方平均费用等等方面的标准。相对于定量标准，定性标准的弹性较大，如医院声

誉、医生的技术能力等等方面的界定。

（四）制定控制标准的主要步骤

控制标准的制定是一个科学决策的过程C这一过程的展开，首先要选择好控

制对象，其次确定控制的关键点，然后再确定具体的控制标准。

1.确立控制对象开展控制工作首先要解决的问题是“控制什么？二控制的

根本目的是更好地实现组织或活动的a标，无疑凡是对将要实现的目标有影响的

因素都应该成为控制的对象。为此，在确定控制对象的时候，管理者需要明确分

析组织活动想要实现什么样的目标，在此基础上进一步提出组织中各层次、各部

门人员应取得的工作成果，建立一个相对完整的目标体系。然后根据熨现该目标

体系的具体要求，确定影响目标实现的各种因素，分析这些因素的产生原因，对

目标实现的影响方式和影响的大小等。一般情况下，影响组织目标成果实现的主

要因素有：环境特点及其发展趋势；组织拥有或可获得的资源的质量、数量及其

组合状况；实现目标的各种活动等。

2.选择关键控制点由于影响组织或活动目标的因素很多，任何一个组织无

能力、也无必要对所有影响目标实现的因素进行全面的控制。在确定控制对象以

后，就必须分析控制对象将要实现目标的具体影响因素，从中选择对目标实现起

关键作用的环节，将其作为关键控制点或关键控制环节。关键控制点主要包括影

响整个工作运行过程的重要操作与事项；能在重大损失出现之前显示出差异的事

项；若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。

3.制定控制标准确定关键控制点以后，根据关键控制点本身的属性和将要

实现的目标的客观要求，确定控制对象的主要特征及其理想状态，即控制的标准。

控制标准的制定必须以实现组织或工作目标为依据，在具体的控制标准制定的过

程中，通常采用一些科学的方法将要实现的目标分解为一系列具体可操作的控制

标准。

(1)统计性方

法•*主要是利用统

计学的相关方法

对组织自身或相关

机构以往的相关数

据或试验结果进行

统计分析在此基

础上结合具体要实

现的目标9提出未

来的预期结果O

(2)经验判断1虻

方法*和统ii-性方

法不同经验判断

法并不是对以往的

数据或试验的结果

进行客观的统计处

理和分析9而主要

是根据管理者的经

验和判断来对预期

结果进行估计从

而提出—•个相对合

理的控制标准O

二、衡量成效

组织运行或工作进展中难免会出现这样和那样的偏差，这些偏差如能够在产

生之前就能被及时地发现，并有针对性地采取干预措施，防止偏差的实质性发生,

这是控制的理想境界。但在实际工作中，受信息和管理人员预测能力等方面的限

制，这种有效的控制和纠偏方式并不多见。在这种情况下，最理想的控制就是在

偏差发生之后，能够及时发现偏差的出现并采取有效措施消除偏差的进一步扩

大。要做到这一点，就要求管理者及时地获得能够反映偏差是否产生以及偏差大

小的相关信息。衡量成效就是将工作的实际进展和预先设定的标准进行比较，以

获得工作是否出现偏差或偏差大小的相关信息。

（一）衡量工作成效的信息质量

衡量工作成效的关键是及时准确地判断工作成效，要做到这一点，必须保证

所获取信息的质量，而高质量的信息主要表现在信息的准确性、及时性、可靠性

和适用性等几个方面。

L准确性信息的准确性，或称作信息的真实性，是高质量信息的首要表现C

信息最早的涵义是“关于客观事物的可传递的知识二所以准确地反映客观事物

是信息的中心价值，不符合客观事物的信息不仅没有价值，而且可能价值为负，

既害别人也害自己。所以准确性就是对信息的第一要求，在实际的控制工作中，

我们应当充分重视信息的准确性。但在实际的管理工作中，破坏信息的准确性在

管理中普遍存在，如有的地方谎报卫生统计数据，有的医院谎报药品收入、服务

成本，甚至有的造假账，这都会给管理控制带来严重的负面影响，状至导致工作

的失误。如2003年在我国局部爆发的非典型肺炎疫情当中，一些到过疫区的人

员出现发热症状到医院就诊时，故意掩盖自己到过疫区的事实，不仅错过了有效

控制自身疾病恶化的良机，也给所在地区疫情的有效控制带来了很大的麻烦。

2.及时性所谓信息的及时性有两层含义：首先，信息的收集、加工、整理

和传递一定要快，应努力让相关的管理人员在第一时间就能获知相应的信息以便

迅速做出决策和反应。如果信息不能及时地传递给相应的管理人员或负责人，就

会丧失它应有的价值，甚至给组织造成巨大的损失。例如，强生制药公司（中国）

就特别重视信息的及时性，它拥有一个能够敏锐地捕捉市场信息的网络，在其中

南办事处就能够看到每天的相关市场信息，据此它的管理层能够在第一时间发现

偏差，并采取相应的控制措施。2003年的SARS危机中，关于非典疫情信息的及

时收集、发布客观上就起到了稳定民心的作用，并为疫情控制部门的及时决策做

出了贡献。其次，对那些无法重现的重要信息要及时地记录。例如，组织重要会

议上的发言和最后的决议、生产工序的质量检验信息、实验研究中出现的有价值

的异常现象等信息。如在美国的哈勃太空望远镜项目中，若有关人员能多一点控

制意识，把其主镜片生产校验过程的相关信息及时地记录下来并进行核实，就能

发现主镜片的问题并及时采取补救措施，这个耗资15亿美元的项目在功效上也

就不会大打折扣了。

3.可靠性在某种意义上，信息的可靠性等于信息的精确度与信息的完整性

之积，即信息的可靠性与其精确度、完整性存在着一种正比例关系。例如，市场

上某一种保健品一时紧俏，甚至在部分地区买断货了，但这还不能说明市场对此

类保健品的长期的、大量的需求。因而，对于一个急于扩大生产、经营规模的企

业来说，这种单一的信息通常是不可靠的。该企业还必须作更进一步的调查和分

析：如同类产品、同类企业的竞争情况，消费者的真卖需求，国家的相关政策等，

从而获得更多的信息，并进行综合分析，这样决策者才能做出正确的判断。可见,

在管理的实际操作中，要想提高信息的可靠性，最简单的办法、也是在大多情况

下唯一可行的办法，就是尽可能多地收集相关的信息。这样将能大大提高信息的

完整性，从而提高信息的可靠性。有时追求信息的可靠性会与信息的及时性发生

矛盾。因此，信息的可靠性是相对的，它是个程度上的问题。在管理的实践中，

组织的重大决策往往都是以不完仝的信息为基础的，机不可失，时不再来，贻误

了好的时机，再可靠的信息也不再有用。

4.适用性适合才是最好的，信息过多和信息不足同样有害。信息的适用性

有两个要求：一方面，管理控制工作需要的是适月的信息、，不同部门的管理者对

信息的种类、范围、详细程度、精确性等各方面的要求是各不相同的。若不加以

区分地向他们提供信息，不仅不利于迅速做出正确的决策，而且还会加重管理人

员信息处理工作的负担、增大信息处理的成本，甚至还会造成时间的浪费和经济

上的损失。另一方面，管理者需要尽量精练而又能满足控制要求的全部信息。因

此，为了保证此适用性，必须事先对信息进行有效的加工、整理和分析。例如，

反映某产品销售情况的信息，可以统计计算出该产品的销售额、利润率以及市场

占有率并与去年同期相比，这便于反映该产品销售的全面情况，有利于发现其中

存在的问题，并及时地采取控制纠偏措施。

（二）收集信息的主要方法

为了获得能够反映偏差是否产生以及偏差大小的相关控制信息、，管理人员在

实践中可以采用亲自观察、分析报表资料、抽样调查、召开会议、口头报告和书

而报告等方法来收集所需信息。

1.亲自观察俗话说：“耳听为虚，眼见为实。”亲自观察能为管理者提供有

关实际工作的第一手的、未经他人过滤的、最直接的信息。它覆盖面广，而且有

助于寻查隐情、获得其它来源所疏漏的信息，及时地发现并解决问题。其中，走

动管理是亲自观察的一种典型形式。

管理者通过深入基层，自由地和员工接触、交流，进而在组织内部形成广泛、

公开、非正式的信息沟通网络，并做到体察下情、交换意见，进一步强化为组织

目标奋斗的价值观。当前，西方的管理人员较为重视这种走动管理模式。他们认

为行动的价值远高于空谈，深入现场解决实际问题远好于撰写冗长的报告和召开

马拉松式的会议。这是一种求实的态度。所以，一个运行良好的组织，其领导者

很少仅坐在办公室里发号施令，相反他们乐于深入现场和基层。这种新型的领导

方式不仅能提高管理的效率，而且还能够促进上下级间的思想、情感交流，有利

于发现问题和解决问题，有利于提高组织成员的士气，有利于增强组织成员的归

属感，从而促进组织目标的实现。但亲自观察较为耗费时间和精力，特别是衡量

工作所需信息量较大时，管理者往往会心有余而力不足，甚至会影响管理者为其

它工作。再者，不同的观察者因其自身的经历和理念差异，对同一件事可能会有

不同的看法，即较易受个人偏见的影响。此外，这种方式也可能会被组织成员误

解而招致他们的不满，影响相互间的信任。

2.分析报表资料当前，报表和统计资料在现代组织中较为流行，借助于计

算机和网络技术，管理者能迅速方便地从中获得所需的数据、图表信息。不仅直

观，而且能够显示出各项指标间的相互关系。但此方法所能提供的信息是有限的，

它只可以为一些能够量化的工作情况提供数字显示，而忽略了较为重要的非数量

因素。此方法能够节省大量的时间，但所获取的信息是否可靠，完全取决于所用

报表和统计资料的真实性、准确性以及代表性。

3.抽样调查当控制对象的数量较多时，抽样调查不失为一种好的获取所需

控制信息的方法。在控制实践中，管理者从整批调查对象中抽取部分样本进行调

查，并把结果看作是整批调查对象的近似特征。这种方法能够节省调查成本和时

间，让管理者很快地获得所需控制信息。例如，管理者找几位医生成员谈话，以

了解整个科室的情况。项目官员随机抽取一些目标样本，以对整个项目的绩效进

行评估或实施控制。运用此方法时，要想获得具有代表性的信息，科学地选择样

本是关键。

4.召开会议借助会议这个平台，让各部门的负责人汇报各自的工作近况及

遇到的问题，这样既有利于领导者了解各部门的工作情况，也有利于促进部门间

的交流和协作，使之更好地为实现组织的目标共同奋斗。此法简单易行，且成本

较低，但需要一个好的会议组织者以及民主的气氛。

5.口头报告开展控制工作所需的控制信息可以通过下属的口头报告，如面

对面或电话交谈获得。这种方法较为快捷，能够及时带来反馈信息，并且能借助

报告者的肢体语言、表情、语调等加深管理者对信息的理解.但管理者通过口头

报告所获信息是被过滤了的信息，且这些信息不便形成文件以备日后参考。

6.书面报告控制所需信息也可以通过书面报告获得，虽然它和统计报告一

样来得缓慢，但更为正式。与口头报告相比，此法更为综合、简洁，且易于归档、

便于查阅。

上述几种获取信息的方法作用巨大，但它们不是万能的，组织中仍存在许多

无法直接测量的工作，管理者只能凭借其表象进行推断以获取所需的信息。如从

职工建议的增多或许可以推断出组织的民主化管理得到了加强和落实；组织成员

工作热情的升高可能与最近所推行的薪酬体制改革有关。

事实上，上述获取信息的方法都各有千秋，管理者在具体衡量工作成效时应

综合利用不同的方法，做到具体问题、具体分析，因势灵活运用各种方法。

三、纠正偏差

对实际工作成效加以衡量后，如果有较大的偏差，则要分析造成偏差的原因

并采取矫正措施；如果没有偏差，则宜首先分析控制标准是否有足够的先进性，

在认定标准水平合适的情况下，将之作为成功经验予以分析总结，以用于今后的

或其它方面的工作。管理者在进行纠偏的活动中，还应该向具体的工作人员及时

反馈信息，必要时可给予适当的奖励，激励员工继续努力工作。

（一）分析偏差产生的主要原因

纠正偏差首先需要找出产生偏差的原因，然后针对偏差产生的原因采取相应

措施，才能避免“头痛医头、脚痛医脚”的治标不治本的情况出现，从根本上纠

正偏差。如医院门诊量的明显下降，无论是同期比较还是用年度指标来衡量，都

很容易被发现。但引起门诊量下降的原因却不容易一下子就抓准。到底是居民的

健康改善导致需求的下降，还是医院自身的服务出现问题，患者转而到其它丢疗

机构就医，或是区域内出现新的竞争对手，吸引了顾客。可以说，引起医院门诊

量减少的可能原因很多，不同的原因需要采取不同的纠正措施。因此在进行纠偏

以前，必须花大功夫来分析偏差产生的原因，只有准确地分析出了偏差产生的原

因，才能有的放矢，使得纠偏措施充分地发挥作用。

一般而言，引起偏差的原因归纳起来有四大类：一是由于外部环境的变化，

使得原来设计所需的外部条件不再能够得到满足：二是由于组织根据情况的变化

调整了经营方针和经营策略；三是原来制定的计划不尽合理；四是因为管理不善、

或员工自身的错误等导致原来的计划不能很好的实施等。

（二）确定纠偏的对象

工作出现偏差的原因有多种，既可能是计划执行的问题，也可能是计划本身

的问题，还可能是外部环境的变化，或组织目标的调整问题，引起偏差的原因不

同，纠偏的对象也可能不同。如果偏差是由工作本身引起，则纠偏的主要对象应

该是组织的实际活动，此时控制的主要目的是限制偏差的累积。但如果偏差产生

的原因是由于计划本身存在问题、或计划不适应形势的变化，则纠偏的对象就可

能是计划本身，这时候纠偏的主要目的就不再是简单的消除偏差累积，而可能是

取得管理突破。

在对计划目标或标准进行调整，取得管理突破时，必须充分论证其必要性。

因为原有计划的实施本身是一个系统工作，对计划本身进行调整会涉及到多方面

的变动，即牵一发而动全身。如果经过论证，发现调整确实是必须的，就需要进

行进一步的“诊断”，找准引起计划调整的关键原因，有针对性地对计划标准进

行调整，提出切实可行的调整方案。在制定调整方案时，由于涉及到工作标准的

调整，可能会遇到这样或那样的阻力，因此调整方案的制定应该考虑到克服殂力

的有效措施。在实施新的调整方案时，要注意合理地制定新的控制标准，使得整

个工作在新的水平上得到有效的控制。

（三）选择适当的纠偏措施

确定纠偏对象以后，要针对产生偏差的主要原因，选择相应的纠偏措施。在

纠偏措施的选择与实施的过程中，管理者需要注意的问题主要有下述几个方面。

1.保持纠偏方案的双重优化纠正偏差的工作应该符合成本效益原则，为此

需要注意保持纠偏工作方案的双重优化。纠偏方案的双重优化的第一重优化，主

要是指纠偏工作要注意权衡利弊得失，即纠正偏差工作所需付出的成本应小于纠

正偏差工作可能带来的损失。第二重优化是在第一重优化的基础上，通过对各种

纠偏方案的比较，找出其中追加投入最少，成本最小，解决偏差效果最好的方案

来组织实施。

2.充分考虑原有计划实施的影响纠偏行为属于“追踪决策”，它多是在原有

计划基础之上的非零起点决策°因此在制定纠偏方案时必须考虑原有计划的影

响，尽量避免新的计划与原有的计划出现不可调和的矛盾，这不仅涉及到实施纠

偏方案所需的各种资源的有效提供，还涉及到原计划的实施在人们头脑中形成的

思维习惯等。

3.注意消除组织成员对纠偏措施的疑惑，努力争取多数人的支持新的方.案

的实施可能会对员工个人产生影响，这种影响可能会使员工受益，如医院通过改

进服务流程，可以吸引更多的患者，医院的业务收入可能会有增长，从而职工的

收入也会增加。但同时也可能对有些员工不利，如改进服务流程可能会增加一些

员工的工作量。因此在实施相应的纠偏措施时，员工可能会产生各种各样的疑惑。

作为管理者，在进行纠偏的过程中，要注意利用各种方法做好宣传工作，打消员

工们的顾虑，争取更多人的支持。

第三节管理控制的常用方法

一、预算控制

（一）预算的含义

所谓预算是指数字化的计划。预算控制就是将组织的决策目标及其资源配置

规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。此处“定量”包括“数

量”与“金额”两个方面。其中“数量”反映了组织预算活动的水平以及支持这

种活动所需要的实物资源；“金额”部分则由预算的数量乘以相关的成本或价值

取得，主要用以反映预算活动所需的财务资源和可能创造的财务资源。

（二）预算制定过程

预算制定的过程一般是从下到上进行的。其具体步骤是：

1.建立预算编审班子根据《会计法》的规定，单位的会计行为、财务行为,

其行为主体是法人代表。因此，单位应建立以法人代表为主、由财会和业务部门

的权威人员参加的预算编审班子。

2.制定组织的总目标在编制组织的预算之前，应该制定出组织总的工作目

标，并根据总目标的要求编制总的工作计•划，并根据各基层部门的实际情况和总

计划的要求确定各基层部门的工作计划和具体任务。

3.编制各基层部门的预算一般情况下应该根据“事”的实际需要来编制预

算，因此在确定各基层部门的T作计划和具体任务以后，各基层部门或相关人员

可根据计划任务编制各基层部门的预算方案，并将其提交上级预算编审班子。

4.平衡汇总确定总预算预算编审班子在接收或编制出基层部门的预算方案

以后，应根据各部门的预算方案，结合组织目标的需要、组织面临的外部环境和

内部拥有的各种资源，通过综合平衡确定总的预算。

5.审批预算编审班子在确定组织的预算方案以后，应该将预算方案提交主

管部门或组织的最高决策者申批，审批后逐级分发下去。

组织在编制预算时，一般先编制收入预算，然后再编制支出预算。

（三）预算的形式

根据预算的表现形式，可将其分为货币预算和非货币预算。货币预算是以货

币的形式表示的预算。具体包括收入预算、支出预算、现金预算、资产负债预算

等。非货币预算是指采用时间、面积、人次数、服务量等非货币形式来表示的预

算。如医疔服务的市场需求预测、人力资源需求预测、专家门诊工作时间表等。

（四）预算的作用与局限性

1.预算的作用预算是将远期战略目标和近期实施过程相联系的桥梁。预算

控制能把整个组织内所有部门的活动加以量化后，用可以考核的数量化的方式表

现出来，以便查明实际工作偏离标准的程度，并根据偏差产生的实际情况采取相

应的纠正措施。通过对预算执行情况的审核，可以不断地提醒有关人员去了解既

定计划的执行状况，从而不断加强管理。良好的预算控制并不是一成不变的，而

是可以根据实际情况的变化而适时地进行调整，狞提醒人们注意随之可能出现的

问题。具体而言，预算的作用主要表现在下述几个方面：

（1）预算为组织的控制提供了具体的标准：预算是数值化的计划，它使得

计划更为具体，更容易把握，从而为控制工作提供了更为明确的标准。

（2）预算能帮助管理者对组织的各项活动做出统筹安排：编制预算的过程

实质上是计划的进一步完善和细化的过程，并可以从人、财、物、时间等资源投

入的角度审核组织的各项活动，从而有助于组织活动的统筹安排。

（3）预算能帮助管理者有效地协调组织的各种资源：编制预算的过程中，

需要根据活动的需要编制组织资源的配置方案，这可以使管理者在实际开展工作

前就对组织资源的配置做一个通盘的考虑，更好地协调各种资源。

（4）预算有利于对组织及员丁进行绩效评估：组织的预算不仅针对组织或

活动的投入，也针对组织或活动的产出，这种定量化的产出可以作为组织绩效和

员工绩效评估的基础或标准。

2.预算的局限性预算控制的缺点主要包括：管理者们可能忙于编制、分析

等具体的工作，丧失了远瞻性；过多地根据预算数字来苛求计划会导致控制的不

灵活；由于多种因素的作用，预算本身可能存在问题，但多数情况下预算都被自

动认定为合理；预算控制可能会导致管理人员忽视那些非货币的及非量化的信息

对组织工作成果的影响；预算控制需要靠所有管理层的支持，否则无法起到计划

和控制的作用；过细的费用支出预算可能会使管理者们失去为管理其部门所需的

自由；预算控制有可能流于形式。

二、比率分析

比率分析法（ratioanalysis）是以同一期财务报表上的若干重要项目旬的

相关数据，互相比较，据以分析和评估组织运营活动，以及组织目前和历史状况

的一种方法;或与同类型组织的数字作比较，从而去评估一个组织的状况及表现。

比率分析是财务分析最基本的工具（表MT）。

比率分析在财务分析中占有比较重要的地位，透过比率分析，可以评价组织

的财务状况、经营成果和现金流量，寻找组织运营的问题所在，为改善组织的运

营提供线索。

表147常见的财务比率分析指标

目的比率计算公式含义

偿债流动比率流动资产/流动负债反映短期偿债能力

能力速动比率（又称酸（流动资产-存货）/流动比流动比率更进一步的有关

性测试比率）负债变现能力的比率指标

分析

利息支付倍数（也税息前利润/利息费月指企业经营业务收益与利息

叫利息保障倍数）费用的比率，用以衡量偿付借

款利息的能力

资本股东权益匕率（股东权益总额+资产反映所有者提供的资本在总

总额）X100%资产中的比重，反映企业基本

结构

财务结构是否稳定。

分析

资产负债匕率（负债总额+资产总额）反映在总资产中有多大比例

X100%是通过借债来筹资的，也可以

衡量企业在清算时保护债权

人利益的程度。

经营存货周转率俏售收入/存货衡量和评价企业购入存货、投

入生产、销售收回等各环节管

效率

理状况的综合性指标。

分析

固定资产周转率销售收入/平均固定资衡量企业运用固定资产效率

产的指标。

盈利能销售净利率（净利♦销售收入）义

力分析100%

资产收益率（净利润+平均资产总企业资产利用的综合效果。

额）XI00与

三、审计控制

美国会计学会对审计的定义是：“审计是为了查明经济活动和经济现象的表

现与所定标准之间的一致程序而客观地收集和评价有关证据，并将其结果传达给

有利害关系使用者的有组织的过程。”美国审计总局对审计下的定义是：“审计一

语，包括审查会计记录、财务事项和财务报表，但就审计总局的全部工作来说，

它还包括如下内容：查核各项工作是否遵守有关的法律和规章制度；查核各项工

作是否经济和有效率；查核各项工作的结果，以便评价其是否已有效地达到了预

期的结果（包括立法机构规定的目标）J

由此可见，审计的本质是监督，在管理过程中的审计控制就是对于组织活动

中的经营活动和财务记录的准确性和有效性进行检查、监测和审核的工具。按其

开展方式，审计可以分为外部审计和内部审计。

1.外部审计外部审计是指组织外部的审计单位，如正规的审计公司或国家

审计部门，派遣专门的审计人员，如注册会计师等，深入到组织内部的相关部门

对组织的财务程序和财务往来账R等进行有目的的综合审查，用以监督其合法性

和真实性。

2.内部审计根据国际内部审计协会的解释，内部审计是在一个组织内部，

通过对各种业务活动及相应管理控制系统的独立评价。确定组织既定的政策和程

序是否贯彻，建立的标准是否遵循，资源的利用是否合理有效，以及组织的行为

目标是否达到。内部审计作为内部控制方式之一，它的作用在于监督业务活动是

否符合内部控制结构的要求，评价内部控制的有效性，提供完善内部控制、纠正

错弊的建议。组织要健全内部控制，加强自我约束，改善经营管理，提高经济效

益，就必须加强内部审计控制。

从审计的发展来看，审计已不仅仅局限于财务审计范畴。如在医疗卫生服务

行业，审计常用做专业或技术质量的评价和控制措施。在进行专业技术质量为审

核时，需要预先设定专业技术标准，依据专业技术标准对医疗服务的整个过程进

行审核。通过规范的临床审核以有效控制和改进服务质量。

四、财务控制

财务控制是按照一定的程序和方法，确保组织及内部机构和人员全面落实及

实现财务预算的过程。财务控制的主要工具是财务报表。一个组织的财务报表既

反映了组织的财务状况，同时也是组织经营状况的综合反映。因此，通过分析组

织财务报表，就能对组织财务状况及整个经营状况有个基本的了解分析组织财

务报表可以掌握反映组织经营状况的一系列基本指标和变化情况，了解组织经营

实力和业绩，并将它们与其它组织的情况进行比较，从而对组织的内在价值做出

基本的判断。

（一）资产负债表

资产负债表是一张静态报表，反映了该报表板止时间时组织的资金来源及分

布状况。对该表的基本分析内容包括了解分析组织当时的财务结构、经营能力、

盈利水平和偿债能力。具体而言，典型的资产负债表包括下述几方面的内容：

1.流动资产流动资产主要包括：货币资金、短期投资、应收账款、应收票

据、坏账准备、预付货款、其它应收款、存货、待处理流动资产净损失、一年内

到期的长期债券和其它流动资产。

2.长期投资长期没资通常指一年期以上的投资。

3.固定资产固定资产主要包括：固定资产原值及折旧、净值、固定资产清

理、在建工程、待处理固定资产净损失。在目前的卫生服务机构，其固定资产常

常不考虑折旧等因素，这使得机构的服务成本难以科学的测算。

4.无形及递延资产无形资产是指在较长时期内能为组织提供某种特权或额

外收益的非实物性资产，包括专利权、非专权技术、商标权、土地使用权、信誉

等。无形资产具有以下特征：没有实物形态，必须依赖于一定的实体存在；它是

组织特有的专权，具有排它性；能服务于组织多个经营周期；能为组织带来相当

的经济利益，但经济利益的大小及分布具有不确定性；组织要取得无形资产必须

付出一定代价。在目前医疗机构改制的过程中，很多医院多年形成的无形资产都

没有资产评估的范围，使得国有资产或集体资产流失。

递延资产是指不能全部计入当年收益应当在以后年度内分期摊销的费用，包

括：开办费，是组织在筹建期内发生的多项费用；固定资产大修理费用，是指为

固定资产局部更新或配件置换而发生的一切费用；租入固定