《广发银行H分行绩效管理方案设计》11000字（论文）

广发银行H分行绩效管理方案设计目录TOC\o"1-2"\h\u9113广发银行H分行绩效管理方案设计 139081.1改进方案设计目标 1176991.2广发银行H分行绩效管理指标体系设计 2232541.2.1绩效管理指标体系设计步骤 2199621.2.2对H分行绩效指标的设置 423741.2.3对业务发展部绩效指标的设置 5176431.2.4对营业机构（分行营业部）绩效指标的设置 716131.2.5对综合管理部绩效指标的设置 8282621.3广发银行H分行绩效管理考评体系设计 9219691.3.1分行绩效考评的组织 948971.3.2绩效考核周期与考核办法 9185391.4广发银行H分行绩效管理应用设计 1318696（1）绩效考核结果和员工薪酬挂钩 1327954（2）绩效考核结果和员工职位升降挂钩 1414440（3）绩效考核结果与员工培训发展结合 14293381.5广发银行H分行绩效管理反馈体系设计 15265511.5.1绩效沟通在绩效管理不同阶段的不同重点 15306441.5.2绩效沟通的内容 15108631.5.3绩效沟通的方式 16通过对H分行绩效管理的调查问卷，认真分析绩效管理各个环节存在的问题，认为目前H分行重考核轻管理，重财务指标忽视非财务指标，绩效管理体系不健全，前瞻性也不够，绩效过程管理不到位，绩效考核结果应用不充分等问题，面对这些问题，广发银行H分行应该积极对绩效管理方案进行优化设计。1.1改进方案设计目标H分行应当立足于实际情况，明确绩效管理改进的设计目标，搭建起一套完整的目标体系，确保所建立起来的绩效管理目标是能够获得全员认可及共同追求的，让全行上下的每一位员工都能够在该目标的指引下有条不紊地开展工作，改进方案的目标如下：（1）科学合理规划工作。结合H分行现阶段的实际情况及其发展战略计划，应该将员工成长最为银行可持续发展总目标下面的一个重要的分目标，需要全面分析员工工作岗位，并高度重视员工的教育培训工作，确保能够科学合理地考察员工，优化员工的成长和工作考核。（2）对当前的绩效考核过程进行改进与完善。在绩效管理制度当中，最为核心也是最难的一部分就是绩效考核的过程，因此H分行在对绩效考核进行改进的过程当中一定要兼顾过程与结果，不过二者要有所侧重，但又不能割断其之间的联系，坚持公正公平的原则的来开展绩效考核。（3）对绩效管理交流反馈问题进行改进，重视并强调绩效反馈与交流能够让员工对其工作当中所存在的不足与问题进行了解，并将下一考核阶段的工作目标给确定下来，最终促进H分行与员工绩效的整体提升。（4）做好绩效考核结果的实际应用。绩效考核是H分行的人力资源工作全面开展的核心依据，绩效考核的结果为业绩目标的顺利实现，员工工资岗位待遇的调整提供依据，因此本次改进方案在改进绩效考核的过程当中，将绩效考核结果与员工奖励、职位晋升等相联系起来，促进绩效考核结果的有效运用。1.2广发银行H分行绩效管理指标体系设计1.2.1绩效管理指标体系设计步骤绩效管理/考核指标是绩效管理的重点，只有设计科学明确的绩效考核指标，才能保证绩效管理的顺利进行，本文H分行绩效管理/考核指标主要按照以下五个步骤进行：明确总体战略目标，分解战略目标，确定关键绩效领域，设计具体绩效考核指标，构建绩效考核指标体系。（1）明确总体战略目标。所谓总体战略目标，是指企业在经营过程中对于市场竞争地位以及管理绩效等方面所进行的追求，包括行业内领先，整体规模、竞争能力、市场份额，收入与盈利增长率、投资回收率和企业形象等内容。如果缺乏坚实的战略，关键绩效领域成为无源之水，无本之水，由此战略目标得以清晰，企业战略得以切实执行的先决条件，通过上文分析，H分行绩效管理的总体目标是‘以银行价值最大化，可持续健康发展为目标’。（2）分解战略目标。在制定了H分行总体战略目标后，需要科学地分解为组织各个职能部门，各个岗位员工的具体目标。按主要工序分解，按照过程制定或者分解目标，落在相应职能组织与岗位上，对流程目标的过度重视与依赖，常常使组织、每个职位都担负了过多捆绑性指标，因而冲淡了组织的形象、各司其职。把组织发展战略首先按照组织结构从上至下进行分解，然后与部门，岗位工作职责相结合的考察方式。该方法集上述两种分解思路之长，有效地避免了二者所存在的问题，避免“1+1<2”现象。在‘以银行价值最大化，可持续健康发展为目标’总体目标的基础上，将总目标进行分解，分解为中长期目标、年度目标、一级目标、二级目标……短期目标等，步骤如图4-1所示的目标管理体系。图4-1绩效考核目标体系动态逻辑关系图（3）确定关键绩效领域，所谓关键绩效领域，是指能显著影响企业整体竞争地位，以及企业战略目标实现的变量范畴。是关键绩效指标建立的重要基础。常常因为行业的差异、其关键绩效领域也不相同。就H分行来说，应该以关键绩效指标法KPI为理论依据，根据不同的部门，抽取关键指标的设定方式。按顺序制定分行战略目标及经营重点、部门策略目标和重点、团队的工作目标与个人的工作任务，再依据工作任务，制定管理者与员工绩效目标。在为特定职位设定绩效指标，通常是从两方面来考虑的：注重结果，重视过程行为。在高层管理者中，常常更加为成果负责，工作内容更加决策与管理并重，要求灵活，艺术。基层员工通常无法直接为成果负责，或者基层员工在执行任务时所表现出的行为规范性，在很大程度上决定了成果，所以对于基层员工而言，过程控制尤为重要，本人在绩效指标的设计中，对于基层员工而言，行为指标常常占有很大的权重，且结果指标所占权重不大。（4）设计具体绩效考核指标。在关键绩效领域被识别之后，需要设计具体绩效考核指标，具体指标是考核体系绩效指标设定模型针对每个单位所设计的绩效管理目标，找出H分行组织管理和经营战略各要素，以确保经营单位绩效评估结果具有可比性，因为H分行营业部，经营性分行、分理处考核标准相同。下面用平衡计分法进行计算，对于财务维度，顾客维度、内部工作流程维度、学习和成长维度等四个方面设计具体的考核指标。图4-2平衡计分卡指标模型（5）构建绩效考核指标体系。在具体使用平衡计分卡‘财务维度，顾客维度、内部工作流程维度、学习和成长维度’作为具体绩效考核指标之后，在此基础上设计二级指标。目前H分行现有两个机关部室为综合管理部、业务发展部，下设五个营业机构，分别是营业部1个，经营性分行3个，分理处1个，根据每个部门的不同，借助平衡计分卡设计绩效考核指标体系，然后对绩效考核指标体系需经过有效评估，审定，反馈，最后形成了一套科学绩效指标体系，并且配合组织内其他制度，以便真正起到作用。1.2.2对H分行绩效指标的设置H分行作为广发银行一个主要分行，在地区经济建设中起到至关重要的作用，经济指标是H分行最重要的指标，因此H分行在设计绩效指标的时候，应该重视财务指标，同时不能忽视非财务指标。财务维度指标是广发银行H分行最核心的部分，因此应该重视财务指标的选择，只有当财务目标与企业战略目标相一致，才能够完成体现财务策略的有效性以及财务指标的适用性。当前对于广发银行H分行而言，财务目标重在人均利润、净收入、中间业务收入、人民币存款市场份额方面，利润增长率权重占比最高，利润是企业发展的根本，可以持续创造效益，提升H分行的综合实力，因此实际收益率，利润率、净收入、存款份额等作为重要指标，占比45%。表4-1H分行绩效考核评价表指标维度序号绩效指标基准分计分办法财务45%1人均利润81、计划完成率<100%，得0分；

2、计划完成率≥100%，得分=基本分×权重×计划完成率；2净收入101、计划完成率<80%，得0分；

2、计划完成率≥80%，得分=基本分×权重×计划完成率；3中间业务收入71、计划完成率<80%，得0分；

2、计划完成率≥80%，得分=基本分×权重×计划完成率；客户指标30%4人民币存款市场份额101、（当年市场份额-上年市场份额）>1得满分2、（当年市场份额-上年市场份额）<0不得分3、0<（当年市场份额-上年市场份额）<1得分=（当年市场份额-上年市场份额）×权重5外币市场份额10同人民币存款市场份额考核6个人高端客户发展5得分=计划完成率×基准分7重点企业客户发展5得分=计划完成率×基准分内部工作进程指标20%8不良压缩任务完成率10得分=计划完成率×基准分9班子建设5根据民主评议得分10内控合规5根据检查通报得分员工学习与成长5%11员工培训5根据组织培训情况得分除了财务指标，H分行同时要关注非财务指标，财务指标只能反映H分行业绩的一个方面，并不能全面反映分行的所有情况，因此应兼顾其他指标，比如员工成长指标、客户满意度指标等，这样才能协调发展，以此全面推动H分行的发展。从长久看来，后续在提高H分行的财务指标的基础上，尤其应该做到近期业绩与长期发展的平衡，财务与非财务的平衡。在财务指标和非财务指标考核时，需要对评价过程中的每一个步骤投入一定的经费，对预算经费进行控制和管理，要注重经费和预算，合理地设置预算。要设置绩效评价专项资金，投入一定的财务资金，一般会投入2%的资金用于绩效评价，每年新增财力优先安排用于绩效评价指标，进一步提高资金投入比例，加强组织运转经费保障力度。1.2.3对业务发展部绩效指标的设置业务发展部最关注的是分行长久的、可持续性的发展，因此需要把把员工职业素养和专业能力提升作为考核指标，以便为H分行业务发展提供持续不断的动力。银行的发展不仅体现在业务和市场方向，也体现在对人员的培养与提升上。人才是企业发展不可或缺的资源，企业的竞争本质上是人与人的直接竞争，人才的成长不单单是专业技能，同时职业素养也极为重要。实际上绩效评价指标并不仅仅是为了考察业绩完成情况，更多的是为了促进员工的成长，H分行的绩效评价指标应该包括员工个人学习能力、员工的成长潜力，职业素质增长，工资职位晋升等，提升员工的学习与创新能力，为企业发展创造一支高素质高技术的人才。表4-2业务发展部绩效考核评价表指标维度序号绩效指标基准分计分办法财务20%1净收入101、计划完成率<80%，得0分；

2、计划完成率≥80%，得分=基本分×权重×计划完成率；2中间业务收入101、计划完成率<80%，得0分；

2、计划完成率≥80%，得分=基本分×权重×计划完成率；客户指标30%3人民币存款市场份额101、（当年市场份额-上年市场份额）>1得满分2、（当年市场份额-上年市场份额）<0不得分3、0<（当年市场份额-上年市场份额）<1得分=（当年市场份额-上年市场份额）×权重4外币市场份额10同人民币存款市场份额考核5个人高端客户发展5得分=计划完成率×基准分6重点企业客户发展5得分=计划完成率×基准分内部工作进程指标20%7不良贷款压缩任务完成率10得分=计划完成率×基准分8内控合规10根据检查通报得分员工学习与成长30%9员工学习培训15根据组织培训情况得分10员工成长发展15根据季度面试、笔试考核得分在绩效考核的过程中，借助广发银行H分行绩效评估委员会的职能优势，加强绩效评价小组的建设，加强业务发展部专业人才的储备、培养和经验积累，坚持老中青年相结合，精益求精，加强领导班子建设，促进整体功能最大化。以H分行战略目标为总指导，指导实践，任命合理的绩效评价管理人员，促进员工职级，发挥引领作用。深化人力资源的作用，通过外部引进人才，利用好内部人力资源市场的配置模式，促进人力资源部管理人员、员工之间的沟通和合理流动，提高业务发展部员工业务素质和工作适应性，提高工作的质量和效率。1.2.4对营业机构（分行营业部）绩效指标的设置营业机构（营业部）是H分行最重要的组成之一，营业机构经营的好坏对H分行发展十分重要，营业机构在经营过程中，客户数量的多少、客户满意度的好坏极为重要，一定程度上决定了营业机构后续的运营发展。在市场经济下，客户的评价和满意度极为重要，只有获得良好的客户满意度，才有着广泛的群众基础，一直以来广发银行H分行都以扩大市场份额，因此在日后广发银行H分行应该以客户满意度作为重要评价指标，关注客户评价。将人民币存款市场份额、外币市场份额、个人高端客户发展、重点企业客户发展、客户满意度评价作为考核指标，占比70%。表4-3营业机构绩效考核评价表指标维度序号绩效指标基准分计分办法财务15%1中间业务净收入151、计划完成率<80%，得0分；2、计划完成率≥80%，得分=基本分×权重×计划完成率客户指标70%2人民币存款市场份额101、（当年市场份额-上年市场份额）>1得满分2、（当年市场份额-上年市场份额）<0不得分3、0<（当年市场份额-上年市场份额）<1得分=（当年市场份额-上年市场份额）×权重3外币市场份额5同人民币存款市场份额考核4个人高端客户发展15得分=计划完成率×基准分5重点企业客户发展20得分=计划完成率×基准分6客户满意度10根据客户线上留言、线下问卷评价得分7客户投诉率10根据客户线上留言、线下问卷评价得分内部工作进程指标10%8内控管理5根据检查通报得分9业务差错4根据检查通报得分10文明优质服务1根据检查通报得分员工学习与成长5%11员工培训5根据组织培训情况得分除了人民币存款，个人高端客户发展、重点企业客户发展，H分行要将客户满意度/忠诚度，客户投诉率作为重要指标，不断完善服务质量体系，使服务变得具体、规范、鲜明、特色。加强服务体系建设，提高服务能力，在关键时刻体现H分行的业务水平和服务价值，改进产品和服务，更好地为客户服务，才能提高客户满意度。只有建立良性循环，得到更高的客户忠诚度，为H分行的发展奠定坚实的基础。1.2.5对综合管理部绩效指标的设置综合管理部负责H分行全面工作管理，完成领导部署的各项任务，因此要十分重视内部工作流程的管理，精细化内部工作过程的评价。广发银行H分行工作人员工作内容极为复杂，绩效考核忽视具体的工作内容，而工作流程维度作为平衡计分卡的关键部分，是H分行综合管理部经营的核心所在，综合管理部业务的开展和实施体现在内部流程这个维度，详细的考核综合管理部员工的工作内容，需要从内部管理、安全管理、业务差错、文明优质服务等几个方面进行考核评价，占比45%。表4-4综合管理部绩效考核评价表指标维度序号绩效指标基准分计分办法财务25%1人均利润251、计划完成率<100%，得0分；

2、计划完成率≥100%，得分=基本分×权重×计划完成率；客户指标20%2各网点对其工作的满意度20根据民主评议得分内部工作进程指标45%3内部管理10根据检查通报得分4安全管理10根据检查通报得分5业务差错15根据检查通报得分6文明优质服务10根据检查通报得分员工学习与成长10%7员工培训10根据组织培训情况得分综合管理部要精细化内部工作过程的考核，要在管理层的领导下，制定明确的工作过程考核指标，明确工作考核实施的目的，固定工作考核的主要内容。高层管理人员要充分理解内部工作流程管理的意义和本质，只有这样才能加强执行，确保战略目标的落实。1.3广发银行H分行绩效管理考评体系设计1.3.1分行绩效考评的组织要实施绩效考核，就必须具体的人员来操作，需要建立科学的组织架构。由专业人士组织，并为其实施制定明确的规章制度，规范每个工作过程的考核，避免流于表面。本文结合广发银行H分行现状，设立绩效管理评定委员会，绩效管理评定委员会下设立考核小组，组长人员由银行行长和人力资源部主管担任，并任副行长为主管副经理、各队领导，在综合管理办公室里设置考核工作组，委员会小组成员会负责班组绩效管理工作，审批工作归副组长主持，考核最后成绩由组长决定。考核时分行各部门的责任是：（1）综合管理部门是绩效考核办法的制定者，协调绩效考核的具体事项，组织实施现场绩效考核；总结绩效考核信息，汇报绩效考核情况；对季度/年度绩效考核结果进行反馈，受理考核对象的投诉；检查督促考核相关部门绩效考核结果应用。（2）业务发展部对各项业务指标进行拟定，修订，说明；每月监控，每季度发布以上指标的非现场绩效考核数据，给出了季度/年度有关维度的绩效考核分数。以及负责领导资产质量指标的如期考核结果。（3）网点负责人考核由分行绩效考核小组统一安排，网点员工考核由网点主任负责。被考核对象应主动配合考核，全面，真实的相关信息，由于瞒报或者提供虚假情况，造成考核失实，分行享有降低考核等级的权利、扣绩效奖金和其他处罚，对当事人进行问责。如上级行评估检查中出现问题，予以通报，总行有关部门排查存在的问题，并请有关部门进行纠正，扣减被检查单位对应的分数。1.3.2绩效考核周期与考核办法（1）绩效考核实施原则1）公正公开性原则。由于H分行每个员工工作内容是有差异的，所以绩效考核方法也会有所差别，为了最大程度上使员工认可考核的结果，考核的过程中必须要秉持公开公正透明的原则，考核的目的、方法以及结果都需要对被考核者公布。2）实事求是原则，要充分考虑岗位的特性，考核指标应该也要有所差异，有针对性地设置相关的考核指标，以及选择合适的考核体系，这样绩效考核才能发挥其应有的功效，使员工对于工作的积极主动性都得到调动，使工作的效率得到提升，得业务开展的成果得到保障。3）及时反馈原则。为了保证考核的有效性，对于考核的结构，要及时的进行传递，考核者以及被考核者双方要有充分的交流，这样才能让被考核者对于自己身上的缺陷有及时、深刻的认识，改正不足，以后可以将工作做得更好。4）制度化原则。绩效考核必须要制度化，这样考核才能顺利开展，朝令夕改会令考核的过程变得紊乱。通过制度化的考核实施，员工才能接受并认可绩效考核的流程和结果，保障H分行的发展。（2）绩效考核周期就考核周期而言，考虑到H分行的实际情况，考核周期划分成多个不同的时间段来进行考核的——即月考核、季度考核与年终考核三种方式的结合，具体情况要结合被考核对象的能力及其业务综合性来确定采用哪种考核方式。根据广发银行H分行的具体工作职责和人员的工作的特性，同时要兼顾公司在行业中的需求，将绩效管理定位周期性的考核，分别按照月度、季度及年度来进行考核。其中关键绩效指标（KPI）：经济指标、客户层面等关键指标以月度考核为周期；非关键绩效指标（非KPI）：员工学习、内部流程以季度考核为周期。所有指标的平均值作为年度考核指标。1）月度考核：每月2号下班之前，绩效考核小组负责人征求各方面意见，并根据员工上个月的工作实践，填制上个月绩效管理表，并将考核表报送部门领导，以便下次批准，部门领导将批准成果，再由综合管理部门对企业管理人员进行有关汇报，综合管理办公室企划人员根据班组绩效管理打分表，于6号下班前对班组考核结果进行分级考核，给出最后考核结果，存档。如遇节假日，考核工作需事先完成。2）季度考核：根据每月考核结果进行考核，加入针对季度考核指标的测量。具体考核形式和月度绩效管理大同小异，需在下个季度初6号前完成这项工作。3）年度考核：每年最后一个月或者次年的第一个月进行年度考核，形成了年度绩效管理报告，各队主管领导批准汇报后，将上报绩效管理评定委员会，经部门领导批准，上报，副行长将负责后续汇总，存档。翌年元月10日以前需完成年度考核任务。H分行各机构绩效指标实行按季考核与年终考核相结合，季度考核结果按季通报，机构年度绩效总得分以年终一次性考核结果为准，机构及员工最终考核结果以年度考核为准，年度绩效工资年底1月底发放。（3）绩效考核流程绩效考核要有一个过程，在评估过程中，应按规定的程序和有关程序收集数据信息、给有关指标打分。从打分反映出来的效果来看，必须获得清晰的分数，才能对被考核者进行考核，最后考核结果应在员工工资、职位升降等方面加以运用。具体过程如下：被考核人考核人人事部关联流程H分行员工考核项目确定H分行结果反馈考核评审确认H分行考核项目H分行员工考核项目确定H分行结果反馈考核评审确认H分行考核项目实施绩效考核评分考核项目确定考核指标制定绩效考核申请考核人评审绩效考核评分考核项目确定考核指标制定绩效考核申请考核人评审制定绩效考核目标考核结果运用当月考核评审考核指标确定形成考核表对考核表进行审查考核结束、考核记录发布/归档考核反馈与沟通考核计划下放与实施制定绩效考核目标考核结果运用当月考核评审考核指标确定形成考核表对考核表进行审查考核结束、考核记录发布/归档考核反馈与沟通考核计划下放与实施工资调整职位升降审批工资调整职位升降审批图4-2优化后的H分行绩效管理流程各部门按照分行的考核周期和流程，负责对本部门所有员工每月或每季度开展一次绩效考核，其机构及员工季度或年度绩效考核平均得分不能超过本机构季度或年度绩效考核得分，随后向综合管理部提交员工个人季度或者年度绩效考核结果认定汇总表，综合管理部依据员工考核结果，对员工绩效奖金、职位升降进行科学分配。1.4广发银行H分行绩效管理应用设计绩效考核结果应用是绩效管理循环体系当中的一种重要环节，如不对绩效考核结果进行运用的话，则很难真正起到激励和督促员工的作用，绩效管理也就失去了意义。因此在绩效考核过程当中，应当明确及完善考评方式、比例权重等相关方面的制度体系，确保有明晰且详细的考评指标，以考评量化标准及实际绩效为主，综合运用自评和复评的考核方式，如此获得的考核结果才有说服力。只有保障考核结果的严肃性，通过考核来将各部门、各不同员工的不同工作效率与能力进行体现，如此方能有效调动起员工的工作积极性，帮助员工找出问题，制定合理的工作计划，不断改进。在考核结果出来之后，相应的奖惩就必须要予以兑现，将薪酬分配、职务晋升与其挂钩，将绩效考核激励先进和鞭策后进的作用给充分发挥出来，下图4-3为具体的绩效考核结果。图4-3绩效考核结果运用流程图（1）绩效考核结果和员工薪酬挂钩工资涨幅：H分行对员工的基本工资（底薪）进行明确规定，然后在此基础上，按照各位员工的业绩情况来评定其绩效工资为多少，对于员工工作业绩的提升及工作积极性的有效调动十分有效。工资级别：员工的工资可划分成多个不同的阶段，根据绩效考核的结果，划分为不同的阶梯，工资水平伴随着绩效评分的提升而提升。若是员工的工资增长到顶，但却没有提高其工资阶段的话，那么工作表现就不会继续提高，因此应该将员工的绩效考核与工资阶段相挂钩，这有助于员工工作动力的提升，且这也能够达到间接为员工涨工资的目的。年终奖：作为员工的一种额外奖励，每一位员工都期望能够获得年终奖，以此H分行在年度考核的基础上，应该发放年终奖，年终奖通常以工资的倍数这一方式来进行发放，具体发放多少还要看该员工的业绩考核结果。因此，我们应当合理设置年终奖，不宜过低也不要太高，能够有效激发出员工的工作积极性与创造性，让员工通过一定程度的努力的付出就能够完成的工作目标最为适宜，这样员工也能够获得更多的年终奖，也更有动力工作。（2）绩效考核结果和员工职位升降挂钩除了工资的调整外，绩效考核结果也应该与职位升降进行挂钩，在职位晋升方面运用到绩效考核结果，结合岗位要求与职位说明书等来对该员工是否适合于该工作岗位进行判断，根基绩效考核的评分，由普通柜员、办事员、初级工到业务主管、股级干部，再到分行副行长、行长等。需要注意的是，若是需要对员工的工作岗位进行调整，那么就需要确保考察是要持续一段时间的，如在规定的时间里对员工进行考核，要求员工完成某一业绩目标，再按照员工完成的情况来进行排名，职务晋升的候选人就是成绩优秀者。为确保H分行的每一位员工都能够最大限度地发挥出其能动性与价值，绩效考核人员应当分阶段地分析每一位员工的绩效考核结果，认真了解每一位员工的岗位职责，确保人岗要相互匹配。总而言之，H分行在对员工情况进行分析的过程当中应当注意查看员工是否适合某一工作岗位，如发现不适合，那么就需要结合员工的能力、性格特征、岗位要求等来将其调整到最为适宜的工作岗位上，将每一位员工的工作积极性给充分调动起来。（3）绩效考核结果与员工培训发展结合通过绩效考核可以了解员工专业素质、工作技能面临着那些不足，在对员工学习和成长要素进行评价后，根据绩效考核的表现来开展针对性的专业培训，促进其业务水平及知识技能的有效提高，为今后的发展奠定基础，这对于员工工作积极性的激发也是十分有帮助的。如员工有着较高的工作积极性，那么针对该员工的培训方案可加长加深。另外该行还需要针对业务发展及综合能力比较弱的员工进行针对性的培训，在深入分析员工的业务水平和性格特征等各方面情况的基础上，灵活采用适宜的培训方法来促进其业务水平的有效提升，为销售目标的顺利完成提供保障。将绩效考核结果应用于员工职业发展的引导过程中。部门领导根据绩效考核结果，与员工面对面交流，有助于员工把自己拥有的长处和缺点深刻地剖析出来，然后对其今后努力的方向及改进策略给予了明确，帮助他们实现自我价值，以便日后圆满完成工作目标。1.5广发银行H分行绩效管理反馈体系设计沟通是管理的精髓，绩效沟通对绩效管理具有重要的影响。绩效考核小组和被考核员工之间不断地交流，才能保证绩效管理顺利地实施下去。1.5.1绩效沟通在绩效管理不同阶段的不同重点在绩效沟通过程汇总，应厘清绩效管理各阶段绩效沟通的侧重点：（1）计划阶段，在计划阶段交流主要是指绩效考核小组管理者与员工之间就工作目标与标准形成共识的过程。主管在给团队工作定了方案之后，对团队每个成员的目标进行分解，提出具体考核要求，在这个时候，员工们可以跟管理者交流。在双方同意之后确定绩效考核的指标，成了评价员工表现的基础。这个阶段在组织上应该充分沟通信息，组织内部应预先有足够的信息交流，应尽量让所有员工参加，全员参与更加有利于评价工作的联合开展，结果反馈，实现组织预期目的。（2）绩效辅导阶段，这个阶段交流主要是为了达到两方面：一是员工报告工作进展情况，或者对工作上的阻碍寻求主管的帮助，求助并解决问题；二是主管及时修正员工工作偏离目标计划。在绩效辅导阶段，应该使全体员工认识到绩效考评的重要性和优越性，并树立互信，及时有效地反馈信息。（3）绩效评价与反馈阶段，这一阶段主要针对考核评分后员工对考核评分的看法，考核后应将反馈的结果及时反馈给被考评者，如果员工对考核评分有异议，应该及时反馈，并且为问题的解决提供了途径与资源支持，同时也要针对员工存在的问题原因和员工进行交流分析，共同明确下期的改善重点。1.5.2绩效沟通的内容绩效沟通的内容很多，可以说包含了绩效管理整个过程的内容，主要有如下几部分：一是工作进度，通过沟通明确绩效考核各个阶段的内容。二是员工与团队有没有向着实现目标与绩效标准正确方向发展；若出现背离倾向，应该采取哪些措施