企业员工管理制度精彩合集

制度模板1：绩效管理制度一、考核体系1、绩效考核分为“目标考核”与“行为考核”两部分。针对不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同。2、目标考核：是对工作任务结果的评价，一般情况下只考核工作的进展情况与效果，而不对工作的过程和方式进行评价，评价标准主要是客观数据、抽样结果与实例。考核标准应该是：可衡量的、具体的、有时间限制以及可实现的。3、行为考核：主要对员工工作过程和方式和工作能力的评价。通过质化与量化举证，考核其工作的行为与过程二、评价结果1、对各项考核内容评分一律100分，考核人需依照下属员工的实际工作完成情况及表现给予适当分数。2、根据考核表计算“目标考核”与“行为考核”总分，对照可得总体考核评级。三、绩效结果的应用1、记入员工人事档案，与职级、绩效奖金挂钩，作为季度、年度奖金发放，年度薪酬调整，确定职务晋升、岗位调配、教育培训等人事待遇的依据。2、对于年度绩效考核结果为“D”的员工，除降低其工资等级外，还进入“观察培训计划”为期4个月，并可以考虑调离原工作岗位，或参加人力资源部组织的脱岗培训，合格通过“计划”后方可恢复正式员工状态，否则做辞退处理。3、对于年度绩效考核连续两次为“D”的经理以上级别管理者，除按制度规定降低其工资等级外，人力资源部向公司领导提出免职或降职处理建议。制度模板2：招聘录用制度人员招聘和录用是公司为了经营发展而及时补充所需各类人才的重要途径和手段。招聘录用要选拔有良好素质和能给公司带来价值的新员工。一、招聘政策：（一）依据年度经营目标（二）依据年度人力资源规划（三）依据人力成本控制目标二、招聘原则：（一）选聘和录用过程遵循公正、公平、公开原则。（二）择优录取原则。三、招聘计划：（一）各部门在每年1月30日前，根据部门年度工作计划，向人力资源部提交《部门年度用人计划表》。（二）人力资源部根据各用人部门需求，统一拟定年度招聘计划，并与各部门主管经理讨论。（三）人力资源部将讨论通过后的《年度招聘计划》进行汇总，并将汇总计划上报公司总经理审批。（四）经审批通过的《年度招聘计划》由人力资源部备案，作为年度招聘工作的依据。四、招聘方式：采取内部招聘与外部招聘相结合的方式.职位空缺时，首先考虑内部招聘，在没有合适人选时，再考虑外部招聘。（一）内部招聘：内部优先选聘，给在职员工提供更多的机会，使之获得与个人职业发展一致的工作岗位。（二）外部招聘：可通过广告、参加招聘会、网站公布、职业中介服务等形式从外部招聘。五、招聘程序（一）招聘需求：每年人力资源部根据公司的发展战略和年度经营计划进行人员需求预测，根据本地人才市场供给情况进行人员供给预测，制定出公司人力资源规划和费用计划，报总经理审批。招聘需求的产生一般分为：1、缺员的补充。因员工异动，按规定编制需要补充。如因员工调动、辞职、晋升等原因造成的缺员补充。2、扩大编制。因公司业务发展，而需扩大现有的人员规模及编制。3、突发的人员需求。因不可预料的业务、工作变化而急需的特殊技能人员。主要是指不包含在年度人力资源规划内的人员需求。4、人才储备。为了促进公司目标的实现，而需储备一定数量的各类专门人才。（二）招聘申报流程：1、各用人部门在确认本部门内无横向调剂人员的可能性后，于每月10日前填写《员工需求申报表》报人力资源部，如系新岗位需同时附上《岗位说明书》。2、人力资源部认真审核该职位的工作性质、等级以及部门人员编制计划后，提出采用公司内部招聘或对外招聘的建议，并填写《人员需求计划表》报领导审批。3、申报审核权限：本年度人力资源规划内的人员选聘须经主管副总经理审批，年度外的人员选聘须经总经理审批。（三）内部招聘流程：1、人力资源部根据《岗位说明书》，拟定发布内部招聘公告。发布的方式包括在公司内部网上通知、公告栏发布等形式，内部招聘公告要尽可能传达到每一个正式员工。2、所有的正式员工均可向人力资源部提出应聘申请。应聘员工需首先向本部门经理提出应聘意愿，经本部门经理同意后，方可向人力资源部提出应聘申请。3、人力资源部根据《岗位说明书》要求进行初步筛选。对初步筛选合格者，组织用人部门进行甄选。4、人力资源部将甄选结果报相关领导审批。审批通过后，应聘合格者办理原部门工作交接手续，到用人部门报到，进入新岗位的试用期。（四）外部招聘流程1、选择招聘渠道。2、发布招聘广告。3、对应聘人员进行甄选。甄选程序：1）简历筛选：人力资源部根据《岗位说明书》条件要求，审查求职者的个人简历和求职表，进行初步筛选，对符合要求者通知参加初试。2）初试：人力资源部通过与应聘人员面谈，考察应聘者的工作态度、求职动机、沟通能力、应变能力、综合能力等，对合格者通知复试或笔试。3）笔试：由人力资源部组织有关人员设计笔试试题，着重对应聘人员的学识、智力、综合分析能力等进行测评，对合格人员通知复试。4）复试：由人力资源部组织，用人部门负责人对初试合格者复试，主要对应聘者的岗位专业技能、岗位知识学习能力、实际解决问题能力、团队合作精神等方面进行考察。5）背景调查：对于高级管理职位和核心技术职位的人员需进行背景调查，由人力资源部主持对应聘人员的经历、背景及以前工作表现情况进行核实，弄虚作假者取消录用资格。核实无误后，人力资源部报相关领导审批，通知被录用人员前来报到，并通知用人部门接收。五、员工录取聘用：（一）新进人员试用期满后，由其直接主管与部门负责人在《试用员工考评表》上详列考核意见（应对照《岗位说明书》），报人力资源部审核。如确认其胜任现职，则予正式聘用；如认为尚需延长试用期，则酌情延长；如确属不能胜任或有其他违规行为，则予以辞退。（二）对试用合格者由人力资源部代表公司与其签定聘用合同。从正式聘用之日起，享受公司同等人员待遇。（三）各级员工的聘用权限如下：该权限也适用于各级员工的解职及续职。1、总经理、副总经理，由董事长提名、董事会任命；2、部门主管（部长、主任）及下属公司经理：由总经理任命；3、各部门职员，由部门主管提名，由总经理任命；4、其他员工：主要指车间基层员工和后勤岗位员工，计划内人员由主管经理提名，主管副总经理审批；计划外人员经总经理审批。5、特殊岗位由总经理审批。六、特殊人才的选聘程序：（一）对于公司急需的特殊人才（如高级技术人才、高级管理人才和高级市场专家），可不经过人力资源部的初试，由总经理直接进行面试甄选。（二）对于特殊人才可采取特殊薪酬政策。薪酬水平参考《岗位说明书》，与应聘者商定具体数额，经总经理批准后执行。（三）特殊人才需经试用期考核，由总经理进行审核。通过后，由人力资源部代表公司与其签定聘用合同，正式聘用。七、本制度由人力资源部负责制定、修订和解释。八、本制度自颁布之日起执行。制度模板3：员工奖励制度一、宣传和重视员工在完成组织目标所作出的贡献，并对员工或团队的贡献及时有效的给予表彰。二、奖励种类：1、先进个人奖2、特殊贡献奖3、优秀团队奖三、奖励周期：每年度评选一次。四、奖励权限：1、公司本部各部门、分公司负责人对奖项授予人具有推荐权；2、公司人力资源部对奖励实施过程行使建议权和审核监督权；3、公司总经理行使授予最终决策权。五、长期服务奖励长期服务奖包括：5年服务奖，10年服务奖，15年服务奖。制度模板4：人力资源部工作制度（一）在主管院长的领导下，贯彻执行关于医院人事工作的方针政策，同时根据我院人事管理的实际，建立建全人事管理制度并严格执行。（二）严格按照医院编制规定，结合本院实际情况，科学、合理做好医院机构设置、定编、定岗、定员工作。（三）拟定全院各类人员的用人规划，编报年度进人计划及负责各类人员的调配，承办各类人员引进的具体工作。（四）根据医疗、教学、科研、和学科建设的需要，与医务科、护理部密切合作，拟定各类人员培养计划，并对职工提出使用和提拔的意见。（五）负责办理全院职工专业技术职务的晋升、聘任工作。（六）负责办理全院职工的工资调整、劳保福利及各种保险的核缴、记录等工作。（七）认真检查全院职工的劳动纪律，负责全院职工的考勤工作。对违返医院考勤制度的科室和人员进行一定的处罚。（八）按规定办理职工请假、销假、调入、调出、离退、退休、退职、辞职、任免、奖惩等工作。（九）组织做好新上岗人员岗前培训工作及专业技术人员继续教育和考核工作。（十）拟定绩效工资分配方案和绩效考核标准，并根据医院情况及时做出调整。（十一）做好全院职工人事档案的移交、借阅和档案资料的传递归档工作。（十二）做好医院人事档案、收、发文件档案的整理、归档、借阅、保管等工作。（十三）搞好人事统计工作，做到数据准确，上报及时。（十四）做好年度计划及年度总结工作，不断改进工作，提高管理水平。（十五）完成领导交办的临时任务。制度模板5：绩效管理制度一、考核体系1、绩效考核分为“目标考核”与“行为考核”两部分。针对不同部门和不同职位的员工，其考核权重也不同。2、目标考核：是对工作任务结果的评价，一般情况下只考核工作的进展情况与效果，而不对工作的过程和方式进行评价，评价标准主要是客观数据、抽样结果与实例。考核标准应该是：可衡量的、具体的、有时间限制以及可实现的。3、行为考核：主要对员工工作过程和方式和工作能力的评价。通过质化与量化举证，考核其工作的行为与过程二、评价结果1、对各项考核内容评分一律100分，考核人需依照下属员工的实际工作完成情况及表现给予适当分数。2、根据考核表计算“目标考核”与“行为考核”总分，对照可得总体考核评级。三、绩效结果的应用1、记入员工人事档案，与职级、绩效奖金挂钩，作为季度、年度奖金发放，年度薪酬调整，确定职务晋升、岗位调配、教育培训等人事待遇的依据。2、对于年度绩效考核结果为“D”的员工，除降低其工资等级外，还进入“观察培训计划”为期4个月，并可以考虑调离原工作岗位，或参加人力资源部组织的脱岗培训，合格通过“计划”后方可恢复正式员工状态，否则做辞退处理。3、对于年度绩效考核连续两次为“D”的经理以上级别管理者，除按制度规定降低其工资等级外，人力资源部向公司领导提出免职或降职处理建议。制度模板6：员工异动管理制度第一章总则第一条为激励员工努力上进，提升经营绩效，促进本公司的发展，使公司员工异动管道畅通，规范公司员工异动管理，特制定本制度。第二条本制度适用于公司员工的晋升、降职、调动、辞职、辞退的异动管理制度。第三条公司所有员工的异动管理应严格按照本制度的相关规定执行，特殊情况不能遵照本制度执行的，经总经理批准后方为有效。第四条所有实业公司管理干部任命都由总经办起草；且所有人员在借调之前首先报公司人事部批准备案方可执行。第二章晋升管理规定第一节晋升原则第五条晋升职位依据以下原则：1、具备较高职位的技能；2、相关工作经验和资历；3、在职工作表现与操行；4、完成职位所需要的有关培训课程及考核；5、具备较好的适应性和潜力。第六条职位空缺时，首先考虑内部人员。在无合适人选时，考虑外部招聘。第七条员工晋升分为定期和不定期两种形式。1、定期：星级员工考核评定每年分两次进行考核，原则上每半年进行一次考核。2、不定期：员工在年度工作进行中，对组织有特殊贡献、表现优异的员工，随时予以提升。3、晋升级别统一划分为一星员工、二星员工、三星员工及储备管理。4、员工年度内受处罚未抵消者，次年不能晋升职位。5、因各分公司业务及岗位不同，所以相应的晋升考核制度参照实际下发文件执行，本制度汇编不具体阐述。第二节晋升核定权限第八条关于总公司干部任命的审批：集团总公司干部级别提名任命审批总经理董事长提名董事会董事会副总经理总经理提名董事会董事会总监总经理提名董事会董事会总经办主任总经理提名董事长董事长各部门经理部门总监提名总经理董事长各副经理/经理助理部门总监提名总经理董事长各部门主管部门总监提名总经理董事长第九条关于各分子公司干部任命的审批：二级公司干部级别提名任命审批总经理股东方提名董事长集团公司副总经理分公司总经理集团总经理集团公司总监分公司总经理集团总经理集团公司经理、副经理分子公司总监分子公司总经理集团公司各部门主管分子公司经理分子公司总经理集团公司第三节晋升操作程序第十条人事部依据晋升原则在每年规定的期间内，依据考评资料协调各部提出的晋升建议名单，呈请核定；不定期者根据核定权限呈请核定后办理。第十一条凡经核定的晋升人员，人事部以公文形式发布。第十二条各级职员在接到《员工调配通知单》后，应在指定日期内办妥移交手续，就任新职。第十三条凡因晋升变动职务，其薪酬由晋升之日起重新核定。第三章降职管理规定第一节降职原则第十四条下列情形可对员工进行降职处理：1、因为企业机构调整而精简工作人员；2、因为不能胜任本职工作，调任其他工作又无空缺；3、应员工要求，如身体健康状况不好不能承担繁重工作等，而对员工降职；4、依据考核与奖惩规定，对员工进行降职。第十五条如被降职人员对降职处理不满，可向人事部提出申请；未经核准前不得出现离开现职或怠工现象。第二节降职核定权限第十六条总经理、副总经理、总监等高层职务由董事长裁决，总经办备案。第十七条各部门负责人的降职由总经理提裁决并呈董事长核定后，人事部审核后再备案。第十八条主管级人员，由部门负责人裁决，呈人事部审核，报总经理审批，由人事部备案。第十九条普通员工由各部门经理裁决，人事部核定批准。第三节降职操作程序第二十条根据考评结果或由用人部门提出申请后，报送人事部。第二十一条人事部根据企业政策对降职申请事宜予以调整后，依据核定权限呈请相关领导核定。第二十二条凡经核定降职的人员，人事部以公文形式发布。第二十三条降职员工接到工调配通知后，应于指定日期内办理好移交手续，履任新职，不得借故推诿或拒绝交接。第二十四条降职时，其薪金由降职之日起重新核定。第四章岗位调动管理规定第一节调动原则第二十五条调动是公司内部的人事异动，既有提高职位、扩大调动人员的权力和责任，也有增加薪金的范围。第二十六条人员调动必须符合以下原则：1、符合企业的经营方针；2、符合相关的人事政策；3、提高员工任职能力，做到适才适用。第二十七条依据以上原则，凡属下列情况的，应对员工实施职位调动：1、配合企业经营任务；2、调整企业结构，促成企业员工队伍的合理化；3、适合员工本人的能力；4、缓和人员冲突、维持组织正常秩序。第二节调动核准权限第二十八条部门内部调动由部门负责人核准，报人事部审核审批。第二十九条部门间调动由原属部门及调动部门负责人共同核准，人事部审核后，报总经办主任批准。第三节调动操作程序第三十条调职人员填写《岗位调动审批表》核准审批后，交人事部备案。第三十一条人事部门审核相关审批程序完成后，签发《岗位调动通知单》。第三十二条员工接到《岗位调动通知单》后，应于指定日期内办理好移交手续，履任新职，不得借故推诿或拒绝交接。制度模板7：医院考勤管理制度为了加强劳动纪律的管理，严格考勤制度，建立良好的工作秩序，不断提高工作效率，确保工作任务的完成，做到有章可循，制定本制度。（一）考勤方法及注意事项1.考勤实行“签到”制度，除部分职能科室人员实行“刷卡”签到外，其他科室人员一律实行科室签到薄“签到”，不签到者视为缺勤。各科室负责人负责科室人员考勤工作，认真、及时、准确记录员工的出勤情况，每月如实填写考勤表，并于次月3日前上报人力资源部。2.职工每日在规定的作息时间内，严格按单位的规定进行“签到”。（总值班负责上班前20分钟内的“刷卡”签到监督工作）。3.职工上下班不得迟到、早退，未按时签到者视为迟到，未经批准提前下班者视为早退。4.“刷卡”签到人员应亲自打卡，任何人不许替未上班者打卡，上班者也不得委托他人打卡。如因事不能按时打卡者，应事先和科主任说明，并由科主任向人力资源部请假。5.人力资源部每周随值周院长对科室考勤情况进行检查；每天对职工打卡情况进行检查；随时对科室考勤情况进行抽查，并如实记录存在的问题，在周五职能科室会上汇报。（二）考勤处罚的管理1.上下班每迟到或早退一次（不超过30分钟时），扣科室绩效考核分数1分，同一人当月累计迟到与早退5次，在扣除科室绩效考核分数的同时，对当事人按旷工半天处理。2.一次性迟到或早退超出30分钟时，对当事人按旷工半天处理并扣科室绩效考核分数1分。3.如发现有考勤弄虚作假者，每次扣科室绩效考核分数1分并对当事人按旷工一天处理，如因事不能按时打卡者，应事先请假，否则扣科室绩效考核分数1分并按旷工一天处理。制度模板8：医院考勤管理制度为了加强劳动纪律的管理，严格考勤制度，建立良好的工作秩序，不断提高工作效率，确保工作任务的完成，做到有章可循，制定本制度。（一）考勤方法及注意事项1.考勤实行“签到”制度，除部分职能科室人员实行“刷卡”签到外，其他科室人员一律实行科室签到薄“签到”，不签到者视为缺勤。各科室负责人负责科室人员考勤工作，认真、及时、准确记录员工的出勤情况，每月如实填写考勤表，并于次月3日前上报人力资源部。2.职工每日在规定的作息时间内，严格按单位的规定进行“签到”。（总值班负责上班前20分钟内的“刷卡”签到监督工作）。3.职工上下班不得迟到、早退，未按时签到者视为迟到，未经批准提前下班者视为早退。4.“刷卡”签到人员应亲自打卡，任何人不许替未上班者打卡，上班者也不得委托他人打卡。如因事不能按时打卡者，应事先和科主任说明，并由科主任向人力资源部请假。5.人力资源部每周随值周院长对科室考勤情况进行检查；每天对职工打卡情况进行检查；随时对科室考勤情况进行抽查，并如实记录存在的问题，在周五职能科室会上汇报。（二）考勤处罚的管理1.上下班每迟到或早退一次（不超过30分钟时），扣科室绩效考核分数1分，同一人当月累计迟到与早退5次，在扣除科室绩效考核分数的同时，对当事人按旷工半天处理。2.一次性迟到或早退超出30分钟时，对当事人按旷工半天处理并扣科室绩效考核分数1分。3.如发现有考勤弄虚作假者，每次扣科室绩效考核分数1分并对当事人按旷工一天处理，如因事不能按时打卡者，应事先请假，否则扣科室绩效考核分数1分并按旷工一天处理。制度模板9：绩效考核管理制度第一章总则第一条指导思想以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，使经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。第二条适用范围本办法适用于整个集团除集团公司高管人员以外的所有人员（中层管理人员、一般工作人员）。董事长助理、副董事长、副总经理等，由董事长考核，集团下属分子公司总经理的业绩考核具体见《各分公司负责人业绩考核管理暂行办法》。第三条考核目的通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。第四条考核原则1、以提高员工绩效为导向2、定性与定量考核相结合3、多角度考核4、公平、公正、公开第五条考核用途1、薪酬分配2、职务调整3、岗位调动4、员工培训第二章考核组织管理第六条薪酬与考核管理委员会及其职责薪酬与考核管理委员会由集团公司董事长、董事长助理、副董事长与人力资源中心负责人组成，组织领导公司的考核工作，承担以下职责：1、考核管理制度及相关制度修订的审批；2、最终处理部门、员工的考核申诉；3、最终综合平衡调节整体考核结果；4、参加阶段性考核会，对本阶段的公司绩效进行分析，提出建议与意见。第七条人力资源中心及其职责人力资源中心是集团部门考核工作的具体组织执行机构，承担以下职责：1、对部门考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；2、汇总经高层审批后的部门年度计划，作为部门年度考核的基础；3、组织实施考核，收集考核数据，并传达到各个考核主体；4、收集各部门的《部门季度绩效考核表》，统计汇总各个部门的评分结果；5、对部门考核过程进行监督与检查；6、通报部门季度、年度考核工作情况；7、协调、处理部门考核申诉的具体情况；8、将部门考核相关结果通知各相关部门和人力资源中尽绩效薪酬专员。第八条分公司人力资源管理工作职责1、修订员工考核管理制度；2、对各项员工考核工作进行培训与指导；3、在考核周期内全程参与目标值的商定、变更和管理；4、对各部门考核过程进行监督与检查，规范考核过程；5、组织各考核主体对被考核人进行评分，汇总统计考核评分结果；6、组织处理考核异议；7、建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖惩的依据。第九条集团各部门负责人及分公司负责人的义务1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、负责对本部门考核工作中不规范的行为进行纠正和处罚；4、负责帮助本部门员工制定年/月度工作计划和考核标准；5、负责所属员工的考核评分；6、负责本部门员工考核等级的综合评定；7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。第十条回避制度人力资源中心应当回避本部门的部门考核结果和处理，其考核结果和处理由董事长负责完成，直接交给人力资源中心绩效薪酬专员。人力资源中心所有人员应当回避本人的考核结果和处理。第十一条考核周期集团部门及普通员工考核以季度考核和年度考核相结合，高管人员及分公司负责人考核则采取年度考核的方式。第十二条考核维度考核维度是指对考核对象考核时的不同角度、不同方面。对部门仅就任务绩效进行考核。员工的考核包括绩效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度，不同的测评指标。1、绩效：衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：（1）任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应的任务绩效指标。（2）周边绩效：体现对相关部门协调的结果。（3）管理绩效：体现管理人员对下属管理的结果。2、能力：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度分为素质能力和专业技术能力。3、态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第十三条考核程序1、各考核主体对各部门进行考核评分，人力资源中心汇总后形成考核报告；2、人力资源中心将部门考核结果反馈给相关部门负责人；3、部门正职对下属进行评分并根据得分确定下属的综合评定结果，报人力资源中心备案，人力资源中心汇总所有综合评定结果并报董事长审核；4、审批后的考核结果反馈到各部门，由各部门正职将最终考核结果反馈给被考核人并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足指出改进方向；5、人力资源中心将考核结果整理归档，根据考核结果分析计算员工的季度绩效工资、年度绩效工资。第十四条申诉受理机构被考核人如对考核结果有异议，可采取书面形式向人力资源中心申诉。公司薪酬与考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。一般申诉由人力资源中心负责调查协调，提出建议。第十五条提交申诉中层管理人员的申诉由公司薪酬与考核管理委员会直接决定是否受理以及如何处理答复；一般员工以书面形式向人力资源中心提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第十六条申诉受理人力资源中心接到员工申诉后，应在3个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观真实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，由人力资源中心对申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、相关上级进行协调、沟通。不能协调的，上报薪酬与考核管理委员会处理。申诉处理答复：考评管理委员会应在收到申诉书的15个工作日内明确答复申诉人；不能答复的，应在20个工作日内，对员工申诉的内容进行再调查，最迟明确答复不能超过30个工作日。薪酬与考核管理委员会的答复为最终答复。第三章部门考核第十七条部门考核对象部门考核对象：集团各部门及下属分公司第十八条部门考核主体由董事长对部门进行考核第十九条部门考核分为季度考核和年度考核汇总。第二十条部门考核流程1、人力资源中心在每季度初启动考核工作，上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。2、确定绩效目标。部门考核：根据公司管理特点和实际情况，分“重点工作”考评和“日常工作”考评两部分内容。“重点工作”是指在考评期内被考评部门的关键工作，指各部门每季度上报并经集团公司董事长核准的任务及领导交办的紧急事项；“日常工作”的考核条款一般以部门职责的内容为准，如果部门职责内容过杂，仅选取重要项目进行考评；人力资源中心与相应部门负责人根据部门当期工作计划确定部门考核指标、权重、考核标准；确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须经被考核部门负责人和人力资源中心共同商定并重新填写相应的《部门目标管理卡》，董事长批准后方可生效。在部门考核中，新增了通用加减分内容。员工发生过失的，除按管理规定扣罚个人考核得分或收入外，另外减部门季度考核得分，季度考核加分量不超过考核分数的5%，减分下不保底。3、收集资料，统计汇总季度末，各部门、分（子）公司提供考核期间生产经营、财务等方面的详细数据资料给人力资源中心，由人力资源中心将有关数据传递给各考核主体，后者根据资料明确被考核部门各项指标实际完成情况，对比考核标准，计算各项指标得分，填写《部门目标管理卡》。第二十二条审批考核结果人力资源中心将各部门的考核结果报薪酬考核管理委员会审核批准。第二十三条考核结果反馈审批后，人力资源中心将部门考核结果反馈给各部门负责人，并负责进行解答。如果部门负责人对结果提出质疑，可以提请申诉。第二十四条部门年度考核1、人力资源中心在考核年度结束次月20日前（即每年1月20日前）汇总各部门季度考核得分，计算部门年度综合得分。2、人力资源中心在考核年度结束次月30日前（即每年1月30日前）把考核结果报薪酬考核管理委员会审查、批准，确定最终考核结果，并作出奖惩决定。3、人力资源中心将考核结果与奖惩决定反馈给被考核部门负责人，并就相关疑问进行解答。季度1234得分M1M2M3M4部门年度考核综合得分M=∑Mi/4(i=1、2、3、4)第二十五条部门考核结果的运用部门考核结果直接影响部门内员工的考核结果。第四章管理人员考核第一节季度考核第二十六条考核对象考核对象包括各部门经理等中层管理人员（不含下属分公司总经理）。第二十七条考核维度与权重管理人员季度考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级80%能力直接上级20%第二十八条季度考核流程1、启动考核：人力资源中心在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和本季度工作计划的设定一起启动。2、确定绩效目标。各部门主管按照部门考核的内容细分岗位任务指标，即根据公司经营计划和实际工作要求，就本季度工作任务、考核标准等内容与被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等部分共同讨论，设计管理人员季度绩效考核表。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。工作计划执行过程中，若出现重大计划调整，需变更相应的管理人员季度绩效考核表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。超越工作职责的工作或工作难度、强度超过该岗位正常工作量的，可作为加分项进行考核，最高标准为20分。3、季度考核。每季度初，直接上级就上季度工作绩效与被考核人面谈，共同总结上季度任务目标完成情况（同时讨论确定本季度目标、计划）。直接上级对被考核人的工作能力根据《管理人员能力考评指标定义表》独立提出评价意见，在管理人员季度绩效考核表中填写。4、统计汇总考核得分人力资源中心收集被考核人评分资料，进行统计、汇总。5、管理人员季度综合考核得分=任务绩效考核分数×80%+工作能力考核得分×20%6、审批个人季度综合考核结果人力资源中心汇总所有考核结果，报董事长审批后，按薪酬管理制度执行。7、个人季度综合考核结果反馈直接上级将最终结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意见并详细记录。第三十条个人季度综合考核结果的用途个人季度综合考核结果除直接影响季度绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对薪酬的影响见薪酬管理制度。第二节年度考核第三十一条个人年度考核主要是对管理人员本年的工作业绩、工作能力进行全面综合考核，对员工的长期发展和能力表现进行评价。第三十二条年度考核维度与权重管理人员年度考核维度、权重表考核维度权重考核主体备注任务绩效60%直接上级季度得分的算术平均分管理绩效15%直接下级周边绩效10%相关部门同级人员详见附件工作能力15%直接上级季度得分的算术平均第三十三条个人年度考核流程1、各考核主体在考核年度结束次月15日前综合考核被考核人。人力资源中心在考核年度结束次月25日前汇总被考核人的评分。管理人员年度综合考核得分=全年任务绩效考核分数均值*60%+管理绩效考核分数*15%+周边绩效考核分数*10%+全年工作能力考核分数*15%2、人力资源中心在考核年度结束次月30日前把考核结果报董事长审批后，按薪酬管理制度执行。3、直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一年度改进及接受培训计划，制定具体改进计划。4、人力资源中心于下一年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第三十四条个人年度综合考核结果的用途个人年度综合考核结果主要作为员工岗位等级调整、晋升、淘汰、年终奖金发放等工作的依据。第四章普通员工考核第一节季度考核第三十五条考核对象考核对象包括集团部门级以下的各级员工（不含部门负责人）第三十六条考核维度与权重员工季度考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级80%工作态度直接上级20%第三十七条季度考核时间考核季度末次月1—10日第三十八条季度考核流程启动考核：人力资源中心在季度初启动考核工作。上月的考核评定和下月工作计划确定一期启动。1、确定绩效目标各部门按照部门考核的内容细分岗位考核内容，即直接上级根据本月主要工作任务、考核标准等内容与被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等部分共同讨论，设计员工季度绩效考核表。确定后双方各持一份，作为本月的工作指导和考核依据。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须变更相应员工季度绩效考核表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。2、季度考核每季度初，直接上级就上季度工作绩效与被考核人面谈，共同总结上季度任务目标完成情况（同时共同讨论确定下季度目标、计划）。直接上级对被考核人的工作态度独立提出评价意见，在员工季度绩效考核表中填写。3、部门内部纠偏，人力资源中心统计汇总考核得分集团部门负责人及分公司总经理收集本部门被考核人员的评分资料，进行平衡、纠偏。员工季度考评综合得分=任务绩效考核分数*80%+工作态度考核分数*20%4、审批员工个人季度综合考核结果人力资源中心汇总所有考核结果，报董事长审批后，按薪酬管理制度执行。5、个人季度综合考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足，听取被考核人的意见并予以详细记录。第三十九条员工个人季度综合考核结果的用途个人季度综合考核结果直接影响每季度绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬影响见薪酬管理制度。第二节年度考核第四十条个人年度考核主要是对员工本年度的工作业绩、工作态度进行全面综合考核，对员工的长期发展和业绩表现进行评价。员工年度考核维度、权重表考核维度权重考核主体备注任务绩效70%直接上级季度得分的算术平均工作能力15%直接上级工作态度15%直接上级季度得分的算术平均第四十二条员工个人年度考核流程1、各考核主体在考核年度结束次月10日前综合考核被考核人。2、集团部门负责人及分公司总经理收集本部门被考核人的评分资料，进行平衡、纠偏。3、人力资源中心在考核年度结束次月20日前汇总被考核人的评分。员工年度综合考核得分=全年任务绩效考核分数均值*70%+工作能力考核分数*15%+全年工作态度考核分数均值*15%4、人力资源中心在考核年度结束次月30个工作日内把考核结果报董事长审批后，按薪酬管理制度执行。5、直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一年度改进及接受培训计划，制定具体改进计划。6、人力资源中心于下一年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第三十四条个人年度综合考核结果的用途个人年度综合考核结果主要作为员工岗位等级调整、晋升、淘汰、年终奖金发放等工作的依据。制度模板10：定岗定编管理制度1.目的为规范公司的人员编制管理，优化人力资源配置，充分考虑公司的战略部署及生产特点和管理需求，并结合公司的实际情况，特制定本制度。2．范围本制度适用于公司人力资源定岗定编的管理。3．职责3.1公司管理层负责对公司组织结构及定岗定编设计的讨论并决议。3.2总经理负责公司组织结构、人员编制调整的批准。3.3各部门总监负责根据实际工