管理高尔夫(中高层管理领导力情景管理管理案例)

管理高尔夫THE

PART

ONE向下管理高尔夫实战训练课前导入管理者的角色你上压下挤左挫右揉管理者的五项基本工作现代管理学之父

—彼得德鲁克管理者必须设定的目标。管理者必须进行有效的组织。管理者必须给予有关人员激励和沟通。管理者必须进行绩效测度。管理者还必须培养人才——包括培养他自己。组织三阶层的变化ITS兵将兵将将作业者管理者经营者组织三阶层的变化Iindividual个人Tteam团队Sstrategy战略task任务分解tools工具tactics策略talking沟通transfer转化tolerance宽容system体系structure架构staff参谋团source-allocation资源分享style领袖魅力share

value分享基层中坚高层行动计划（方案）方针实行力转化力（组织）先见力维持改善创造真善美地将（人）天憨人恶人好人法理情不变随机应变变利责（能）权安心称心放物事人标准化合理化人性化组织三阶层的互动课前导入总经理经理部属A部属B部属C对应右侧5个角色，完成组内角色分工拿到对应角色的任务卡只有经理可以和总经理沟通工作经理可以带领部属开展讨论任务计时30分钟迷你企业游戏THE

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TWO向下管理高尔夫实战训练实战训练角色说明欧阳德你苏瑞征范姜明丘显斌胡文钦简良贵上级部属角色说明欧阳德欧阳德是你的上司，他管辖六个和你一样的单位。过去一年多来，你已体会到他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。在他领导下，你领悟了成为主管人员的每一事项。他会视情况的需要，而对你采取民主、尊重、沟通协调的管理方式。他的判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目标。最重要的，他知道如何处理人事及激励员工。角色说明苏瑞征公司创业期的第一批员工，年纪比你大且工作年限比你长，来公司也比你久。你刚上任的时候，他态度上显得很冷淡；这不是因为你占了他的位置，而是他认为自己各方面都非常优秀，而喜欢到处指导别人。大致上来说，他是一位认真工作的人，只是固执己见、不易沟通协调，有时也不太尊重你。长久以来，他对公司贡献良多，所以如今仍然泰然自处。偶尔他会与人争吵，大部分的原因是别人反对他的意见及做事风格，但他仍然凡事我行我素。苏瑞征已经结婚了，儿女也都就学了，看来他好象有个稳定的家庭生活。角色说明范姜明是一位急性子，未婚，前途被看好。他今年二十五岁，在公司约一年多的时间，才华渐露。他的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。事实上，他的积

极上进偶尔也会令你望而生畏。范姜明似乎很快就可获得升迁。你上任的第一天，他就问你有关他未来的机会,自我意识很强、年纪轻，为人又不够成熟。角色说明丘显斌在你底下做事已将近半年多了，他今年三十出头、已婚、有个小孩。他长因做事匆忙而显得草率且错误百出。他聪明的能举一反三，但却常犯相同的错误。他刚愎自用、拒绝认错。当他犯错时，

他就推卸责任、怪罪他人或将其掩饰。所幸者，至今他所犯的错还没有情节重大者，但你仍然为他操心着。丘显斌个性孤独，你是他唯一想亲近而有话可谈的人，不过，如果你采信他的话，他就会相当自豪。角色说明胡文钦他白手起家，与你大约同一个时期进公司。他在部门内颇受大

家尊重，这是由于他的自主性与人格的关系。胡文钦以前在工

作时利用晚间时间完成大学学业，他已结婚。他目前还在外边

进行自我教育，常常要求公出参加训练，而且不断地帮助同事。胡文钦以前是学校篮球校队成员，重视团队精神，所以胡文钦很喜欢「NBA」，尤其在球季时你觉得他花费太多时间用于闲聊。如果他能更专心地从事工作，少花一些时间讨论篮球及开玩笑，那么他的工作效率将大有改进。撇开这些无关紧要的问题不谈，胡文钦的未来仍然是大有可为。角色说明简良贵是一位令人厌烦而讲话单调的人，他除了适合他所做的工作外，乏善可陈。他最显著的特性是沉着。他独自缓慢但不休息地工作，此种特性虽然可靠，但并不聪颖，无法独立作业。他喜欢依赖你来做些他真正想做的事。他需要就近地加以督导。简良贵非常重视家庭生活、顾家、照顾小孩，只要老婆、小孩有活动一定积极去参与。因此他常常以这些原因向你请假。他曾经采取过一些上进的行动，不过仍无明显的提升。他似乎已承认他自己能力有限；同时，他满足当今所谓的一切努力。游戏规则民选组长你同小组其他成员须共同推举一位团队领导者（Team

leader）,以主持小组的讨论活动挥杆活动模拟高尔夫比赛，共有18个情景演练，每个情景有三个状况（洞）；每个小组分别进行讨论，统一意见后进行“挥杆”。各小组需按讲师口令同时挥杆，否则将进行加杆处罚竞赛规则以累计杆数最少的小组为优胜，优胜者每一成员可获得奖品一份。每个状况共有三个步骤（案例），小组须从第一个步骤案例所提供的五个对策中，选择最有效或最优先的行动决策，作为挥杆依据。拗杆规则全部或多组有效挥杆后，剩余的步骤案例采取拗杆，亦即赌注，由小组自行决定:拗或不拗。如果「不拗」的话，则此状况杆数维持不变，而「拗」则视各组挥杆情况而定，若有不拗者或有行动决策不同者，才计算杆数，赢者减去一杆，输者再加一杆。游戏规则01纠正员工的问题行为如何面对部属的耳语是非打小报告调查真相强烈反击1.1

打小报告状况：丘显斌向你报告，他强调是为了你及团队的利益才来告知你。他说，胡文钦在你的背后发表不利于你的一些意见，例如：领导作风过度跋扈，不够尊重部属的专业；并且对胡文钦的这种行为表示不满。此时，你应采取什么行动？方案：A以你还有重要的事为由，立刻结束这场谈话。临走之前，对丘显斌的好意表示感激。之后，你会观察胡文钦对你的态度。B以你还有重要的事为由，立刻结束这场谈话。临走之前，对丘显斌的好意表示感激。之后，你会与胡文钦面谈，以了解对你领导方式的看法。C继续提问与倾听丘显斌所陈述的内容，对他的好意表示感激。之后，你会找其它部属打听这件事。D继续提问与倾听丘显斌陈述的内容，但对他在胡文钦背后批评的行为，表达你认为不妥的理由，引导他找出其它妥善的解决方法。之后，你会观察丘显斌的下一步行动。E告知他，因为胡文钦爱好到处与人聊天，才会如此议论；不过你仍然谢谢丘显斌的好意，同时请他协助胡文钦改进这个的缺点，进一步询问及倾听他的看法。之后，你会观察丘显斌的下一步行动。处理部属问题的五个步骤定义问题了解由来指出担心后续追踪引导解决1.2

调查真相状况：如果你决定找胡文钦谈谈，以查出他是否有任何想攻击你的事实。最好的方法是：方案：A以假设性的问题请教他，一旦他遭受别人在背后攻击，他会如何处理？B以最近某件事为例，鼓励他提出建议，倾听他的意见，以作为判断的依据。C直率地询问他，你所听闻的事情（但不提丘显斌），问他是否是真的？D为你最近受到别人在背后攻击的困扰（但不指名道姓），请教他的意见。E关心他最近的工作情况，并询问他对丘显斌的评价？1.3

强烈反击状况：由于你把胡文钦当作离间的人，所以在与他讨论时，他表现得非常不耐烦，而采取一种攻击性姿态，谴责你强加罪名于其身。你应该：此时，你应采取什么行动？方案：A把丘显斌叫进来，让他与胡文钦当面澄清。B为你的行为向他道歉，并结束讨论。C不为胡文钦的情绪所动，纠正他与你谈话时的态度。D结束讨论，但表示你不希望有类似离间的事情再发生。E询问胡文钦，有关他最近与丘显斌相处的情形。02运用员工犯错采取机会教育如何处理部属的过失行为重大过失屡劝不听对症下药2.1

重大过失状况：丘显斌犯了一件很紧要的错误，这件事可能要公司花费数十万元，才可弥补他的愚行。当你发现他的错误时，你应该：方案：A指出他这次错误的严重性以及所应负的责任，询问他犯错的经过，确认属于所造成的原因，与他探讨降低损失的补救措施与治本的方案；等事件处理过后，明确地向上司提出你与他所应负的责任B向他表示这次错误你的疏失之处，但也指出他所应负的责任。及时地采取惩罚的措施（如：记过…），以遏止再发生类似问题的可能性；同时向上司提出你的自请处分。C指出他粗心大意的个性，以至于所造成这样的错误；针对如何改进他个性上的缺失，与他建立后续的行动方案；等事件处理过后，明确地向上司提出你与他所应负的责任。D向他表示这次错误你的疏失之处，询问他的看法；你与他一起探讨补救措施及改进方案；等事件处理过后，明确地向上司提出你与他所应负的责任。E询问他这次错误的看法，指出你的担心及表明你有督导不当的责任，了解这件事情的来龙去脉，针对可能带来损失的部分，与他商讨补效的措施及改进方案；等事件处理过后，明确地向上司提出你的自请处分。2.2

屡劝不听状况：过去半年多来，丘显斌屡犯相同的错误，经由你的劝导总是无效；更令你遗憾的是，你对他真正犯错的原因，仍然一无所获。所以，在本次错误采取治标及治本的措施后，你下定决心：一定要想办法让丘显斌彻底地根

绝屡犯屡错的毛病。那么，除了依据公司相关的规定，对丘显斌做出及时性的惩处行动外，你最好是：方案：A警告他如再犯错，他会得到更严重的后果。B调整他的工作，让他减少犯错的机会。并警告他如再犯错，他会得到更严重的后果。C密切地督导他的工作，除了要求他定期反馈，你还会随时抽查他的状况。同时会让他知道，如果再犯错，你会严厉地处罚他。D反省自己领导丘显斌的缺失，采取一些调整的行动。同时，也会要求丘显斌，能反省自己的过失，提出改进的计划。E向欧阳德上司提出请求，让他调升到足以一展长才的新职位，以避免他因不适任而产生的麻烦。渐进性的管理初犯时使用肯定对方指出一两点错误询问对方改进之道给予支持累犯时使用表明对问题的关心提出改进的要求令对方知道可能的后果密切督导及监控再犯时，以惩戒或人事处置重犯且警告无效对人员进行调岗或开除处理三明治技巧汉堡包技巧人事处置2.3

对症下药状况：由于你为此次错误而严厉地处分丘显斌；所以，他犯错的情况获得了控制。不过，他对你却采取了防卫性的姿态，也就是只要你交代的事，他都会打破沙锅问到底；要不然就是每做完一小部分，他就向你请示下一步的做法。此时，你最好的行动是：方案：A针对你交办的事，事先审查他的工作计划，并监督他执行的过程。B当他请示你下一步的做法时，要求他自己先想办法解决。C与之约谈，认可他不再犯错的表现，但也指出他防卫性心态的问题；与他讨论改进的行动方案。D认可他善于发问的态度，给予明确的工作指示，并监督他的进展。E只要他犯错的情况获得了控制，你并不介意他对你防卫性的姿态。员工绩效欠佳的原因绩效问题能力意愿知识技巧动机性格03做个好教练如何对部属进行工作指导辅导行动知易行难良好转变3.1

辅导行动状况：丘显斌之所以屡犯错误的原因，经由你实施工作绩效管制后，你发现主要来自于在他着手工作前缺乏有效的规划。你决定对他采取一些辅导行动。最好你是：方案：A先让他针对某项工作拟定计划，之后你为他调整及指正。B先为他安排参加有关工作计划的训练课程。C先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章。D先请他与其他对工作计划能力较强的同事一起从事某项工作，嘱咐他多加观摩别人的做法。E先为他说明某项工作在规划时必须的考虑因素，并提供实际的示范，令他有步骤地跟着试作。有效的指导步骤说明示范练习认可跟踪成人的学习方式自我研修SD辅导OJTon

jobtraining充电Off-JT3.2

知易行难状况：丘显斌在聆听你给予有关工作计划的说明时，呈现出十分有信心及跃跃欲试的模样。但是，实际采取行动时，确有知易行难的窘境，所以，他开始失去了耐心。此时，你会如何？方案：A肯定他的努力，并提醒他多些耐心。B肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细地示范，鼓励他再多试试。C肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临「学习幻灭」的现象，他必须自行克服此问题。D赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。E肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力，（例如：允许他依自己想法去做，让他休息一下...）以令其适应新状况。3.3

良好转变状况：由在你有效的工作指导下，丘显斌在工作计划的能力上已有不错的进展，也因此在工作的效率与态度上开始有良好的转变。此时你会：方案：A利用最近职员会议的机会，具体地赞扬他的进步。B安排一项简报（Presentation），请他与其他同事分享改变前后的差异，并加以肯定他的努力。C尝试将重要的工作委由他加以计划及执行，以便其他部属了解丘显斌的新角色。D鼓励他再努力些，并表示你将会在此工作有具体成果时，加以公开表扬，以为激励。E询问他，期望得到哪种激励？你会设法令其满足。04维系团队的纪律如何处理部属的特别请求特别请求随后跟进引起抗议4.1

特别请求状况：苏瑞征最近向你请求，他希望在下两个月中每星期二与每星期四，提早十五分钟下班，以便去送他的独生子参加高考补习班。而在你的职权下，你是有权视情况而准许的，此时，你应该：方案：A准许他，不过须在其他职员没有提出异议的情况下。B婉转地驳回他的请求。C跟他商量。假使他能在准备提早下班的那天，也能提早十五分钟上班，那你就可特别批准他。D原则同意，不过是要在比较重要的课程情况下。E与他协议，只要他全力超越目前手边某项工作目标后，你会特准他，以为激励。破例务必谨慎为之凡是要破例，务必分析01此事十分特殊吗？02此事是意外发生的吗？03此事具有偶发性吗？人性化与纪律人性化人性化核心工作时间纪律短期激励不可交换可交换出勤加薪晋升培训休假奖金项目负责人团建4.2

随后跟进状况：简良贵在得知你答应苏瑞征的特别请求之后，他向你提出另一项请求，未来一个月他必须处理一件大客户的合同执行事宜，所以，有可能加班到深夜。他希望，只要加班过了晚上十二点之后，隔天他可以中午之后再上班，以使体力获得调息。对此项请求，你最好：方案：A答应他，毕竟他是因公务需要，更何况你已经答应了苏瑞征的特别请求。B拒绝他，但告诉他，等他圆满完成大客户的合同执行后，你会额外地给他特别的休假。C了解他加班的理由，但拒绝他的加班；要求他，在正常工时内完成大客户的合同执行事宜，同时终止已答应苏瑞征特别请求的部分。D告诉他，他与苏瑞征的情况的确有所不同。但建议他，再提出其他的解决方案，与他约定下次商议的日期。E同意他的加班，告诉他，你会看他处理大客户合同的结果后，再决定是否答应他的请求。4.3

引起抗议状况：当简良贵提出这个请求时，你为顾及对苏瑞征的信用而未及时的终止他的特殊请求，而在他享用完你所给予的特权后不久，在你为一个项目召开的职员会议中，引发范姜明语带不满的为此事向你提出抗议，认为你不公平。此时，你会如何：方案：A承认你此次准许苏瑞征特殊请求所造成的错误，为此向大家致歉。B说明为维持你的信用，同意苏瑞征特殊请求的立场。C认可他表达不同意见的态度，但告诉他，所陈述的看法与会议主题无关，你将于会后处理他的意见。D征询大家的意见，求取一个共同认同的解决方案，作为处理以后类似事件的依据。E说明只要是合情合理的请求，你都会以公平的原则加以处置。05协助员工的发展如何处理部属请调其他部门请调部门工作低落上司垂问5.1

请调部门状况：胡文钦突然向你请求调部门，他觉得这样对他来说，是一个很好的机会。你最好是：方案：A在你确定：他是诚心诚意的，有资格担任新职务，同时有很好的机会存在后，你会批准他的请求。B尝试着改变他的主意，分析离开你部门对胡文钦的损失，恳请他慎重考虑。C肯定他的想法，但强调他对部门的重要性，并以对部门绩效的影响度，表示碍难同意。D强调他对部门的重要性，并说明你在短期内为胡文钦的发展将采行的一些构想，询求他的看法。E暂不给予明确的答复，只告诉他，你必须征询欧阳德对此事的看法再说。处理爱将求去五步骤0102030405原则同意掌握去向争取咨询避重就轻祝你幸福5.2

工作低落状况：胡文钦向你请调部门未获准之后，他的工作情绪和工作效率都显著地降低。此时，你最好是：方案：A不管他，等他再次主动提及请调部门的时候，再要求他改善工作情绪与产量。B与他商议调部门之事，但只有在他的工作态度转好，效率也有改进时，你就允许他调换部门。C对他最近工作状况的变化表示担心，询问他要调换部门的真正原因。D向胡文钦分析，他如此反弹是不智的举动。E不主动提及调部门之事，只询问他最近工作产量显著减少的原因为何？5.3

上司垂问状况：今天早上，你从顶头上司欧阳德那儿，接到一通关于胡文钦的电话。他已察觉到胡文钦在工作态度上的变化，他要知道究竟发生什么事。你应该：方案：A告诉他：事情已被控制了下来，同时，当你解决事情之后，你会禀告他。B为你领导不力向他致歉，并请求他的指示。C将事情发生的来龙去脉据实以告。D询问他的意见及建议他找胡文钦谈谈。E告诉他，胡文钦的工作态度已正逐渐转好中，请他放心。06辨别员工人与事问题的差异性如何执行一项新政策取消政策耽误工作抗议事件状况：长期以来，每天下午三点到四点是「TEATIME」的时间，员工可以停下手边的工作，到餐厅聊聊或休息。如今公司高层决定要取消这项政策，当然这样做必然不受到职员们的欢迎。为此，公司要求干部向员工宣达，你应该使用何种方式，才能让大家乐意接受呢？方案：A表示你乐于接受，因为你认为「TEA

TIME」会影响工作效率，并说服他们接受。B说明你了解部属在听到取消的决定时，有不能适应或不同意之处，但也说明要执行这项规定的理由。C以书面通知大家：说明要执行这项规定的理由。D说明你个人在听到取消的决定时，有不能适应或不同意之处，你会建议公司调整这项做法。E表示你乐于接受，因为「TEA

TIME」的取消，对员工作息影响不大，并说服他们接受。6.1

取消政策针对于不受欢迎的政策优秀的管理者会居中、沟通、宣导把不满意不接受，转为不满意但可接受差劲的管理者会将一切推给高层与员工站在同一战线，甚至带头反对一味拥护公司政策扭曲了政策的本意，过度美化或丑化它轻描淡写，尽可能逃避6.2

耽误工作状况：在取消「TEA

TIME」之后，简良贵似乎在钻营漏洞，他经常把工作停下来，到办公楼外面吸烟，以致耽误某件重要的工作。你应该：方案：A加重他的工作量，使他因为忙碌而能减少吸烟。B与他约谈，关心耽误的工作，了解他的解决对策。C与他一起到办公楼外吸烟，闲聊中提醒他不要因为吸烟而耽误工作。D登记简良贵离开工作岗位的次数，规定他到办公大楼外面吸烟合理的次数。E不管他，因为公司没有到办公大楼外面吸烟次数的规定。6.3

抗议事件状况：对公司取消员工「TEATIME」的事件，各部门主管处理方式不一，较多的是采取宽松不管的态度，你是属于少数遵行新规定的主管。今天在你的办公桌上，摆了一份不具名的抗议书，表达对你处置「TEATIME」的作风不满。此时，你应该：方案：A不以为意。B分别与部属约谈，让他们了解遵行新规定的理由。C召开会议，告知他们遵行新规定的理由。D召开会议，宣布「TEA

TIME」改在部门自己的会议室进行。E向上司反映，因为多数同僚的处理方式不一，造成你在执行新规定的困难。07疏解员工抱怨的情绪如何赞美、激励部属赞美部属自认有功挑拨离间状况：胡文钦最近工作上的表现良好、贡献颇多，你想赞美他，你最好是：方案：A写一封赞赏的短信，将它贴在布告栏上。B写一封赞赏的短信给胡文钦本人。C在这星期的职员会议上，给予表扬。D把胡文钦叫到办公室来，亲自嘉奖其表现。E与胡文钦一起求见上司，在欧阳德面前称赞他最近的工作表现。7.1

赞美部属赞美部属的原则赞美部属的原则公开性口头性及时性具体性不带条件性[正面强化]与[负面制约]的作用过程结果正面强化(赏)赞扬奖励负面制约(罚)告诫处罚形式非正式正式频次多少依据情(理)法7.2

自认有功状况：丘显斌为了你要赞美胡文钦的事，大表不满。他向你诉说：奖励胡文钦是毫无根据的。他自认对工作的投入、贡献良多。事实上，你知道丘显斌哪有什么贡献可言。你应该：方案：A明确地指出胡文钦所做的贡献。B明确地指出丘显斌表现不理想之处。C请丘显斌说明他对工作的贡献，并设定对他的激励目标。D请丘显斌说明他对工作的贡献，并指出胡文钦表现超过他之处。E称赞丘显斌在工作上努力的程度，并说明胡文钦被赞美的理由。部属有怨为什么不说说了也没用反而被

修理理由不充分，但心理

不爽自己也

解决了找到一个

安全

的地方ET先处理[心],再处理[事]心情事情诉怨时的情绪变化过程处理部署诉怨的六大原则以正面的角度看待诉怨以不破坏关系为最大前提以充分了解对方为手段朝向积极性建设性的目标努力引发对方自愿性的承诺予以必要协助，展开后续行动7.3

挑拨离间状况：假定丘显斌非常不满意你处理他所谓的抱怨，而挑拨胡文钦（诱使他一同反抗你），当你知道他正进行这项举动时，你最好是：方案：A静观其变。B叫丘显斌进来，询问有关挑拨之事。C把丘显斌与胡文钦个别叫来谈。D与胡文钦约谈，询问有关丘显斌挑拨之事。E与胡文钦约谈，说明丘显斌为赞美胡文钦之事不满的经过。08转化上司对目标的要求如何为部属订立工作目标年度目标全力以赴过于严苛8.1

年度目标状况：面对新年度的开始，欧阳德已告知你：他针对公司两项目标：营业额增加10%，净利增加5%的情况下，部门将致力于达成降低费用8%，不良率降低3%的目标。并期许你透过部属的努力能针对部门目标有所贡献。面对这个期许，你最重要的事是：方案：A以降低费用8%，不良率降低3%为目标，研拟有效的对策。B依自己单位所发生的「费用」及「不良率」加以分析，从中设定目标及研拟对策。C在每一部属的职责范围内，找出影响「费用」及「不良率」的工作项目，加以设定工作基准。D着手研拟降低「费用」及「不良率」的奖励办法（例如：奖金），以产生激励的效果。E实行各项费用紧缩及逐项检验的行动，以求立竿见影的效果。目标管理具备六点特色共同性1成果性3重点性2参与性5自主性6计划性4SWOT分析strenghsthreatsweakessesopportunitiesS+O

最强W+T

最弱项目轻重缓急法急轻重缓14328.2

全力以赴状况：如果你已清楚知道自己单位的年度工作目标，你会用何种方式让所属同仁了解并全力以赴？最好的方法是：方案：A与部属共同研讨有关「费用」与「不良率」的现况，评估达成目标的各种对策，订定工作计划的优先级。B向部属说明单位的工作目标，并提出有效对策，指派合适的人选负责执行。C请部属针对你提出的年度工作目标，拟定个人的行动计划，并付诸实行。D与部属个别研讨个人工作目标订定的合理性并适当调整目标值，将每个人的目标结合，以符合单位工作目标的要求。E向部属说明单位的年度工作目标，并为每一职务设定有关的个人工作目标。8.3

过于严苛状况：假设你已为每位部属设定了年度工作目标的达成标准，丘显斌却向你抱怨：你所设定的要求，存在着宽严不一的问题，他认为他的目标过于严苛。此时，你会：方案：A向他说明，你为他设定的目标值理由，并鼓励他全力以赴。B询问他，有把握达成的程度为何？依他的想法重新修订目标。C了解他的观点，并就其中的困难及障碍，进一步研究双方的行动方法，以增强他的信心。D举其他部属的目标值为例，说明你公正处理的态度。E询问他合理的目标为何？并在你与他的目标差异处，协议双方均可接受的目标水准。目标管理过程表现符合期待水准表现低于期待水准表现超出期待水准欠佳不错优秀告诉他目标、指导他方法双方一起讨论目标、方法让他自己决定【指导】【参与】【授权】09运用沟通消除与员工认知的差异如何处理部属扭曲政策的本意滥用德意态度异常越级报告9.1

滥用德意状况：去年，你尝试着要与部属们建立门户开放政策（你办公室的门永远为员工打开，欢迎他们前来反应沟通任何问题）。这个政策实施至今效果不错，不过最近你发现范姜明滥用它。他根本就把这项政策，当作是炫耀自己能力的台阶（因为他常来接近你以后，四处向同事说他的意见获得你的重视）。这样的行为，已经违背了你推动这项政策的原意，面对他这样的情况，你最好是：方案：A继续倾听范姜明的陈述。B为范姜明设定更严格的工作要求，以挫其炫耀的个性。C向范姜明说明门户开放政策的真正用意。D暂时回避范姜明，以使他没有机会与你亲近。E向所有同仁强调，门户开放不可作为自我炫耀的台阶。9.2

态度异常状况：你已经注意到：范姜明最近的举止有些改变。他有点疏远你、消极对抗，而且他的工作品质每况愈下。碰到这种状况，你应该：方案：A指出他工作品质下降的地方，并询问他真正的原因。B询问他最近工作态度改变的原因。C指出他滥用门户开放政策的不妥之处，以及工作低落反弹更是不智之举。D向他说明门户开放政策真正的用意，以使其释怀。E不干涉他，但用你的表情让范姜明知道你的不满，直到他改善为止。处理人与事问题的差异性人事行为工作绩效主观客观认知标准好恶是非感化教导对人评价的差异性不喜欢喜欢小心谨慎择善固执高瞻远瞩能屈能伸无欲则刚随遇而安吹毛求疵刚愎自用好高骛远懦弱无能不知长进混水摸鱼9.3

越级报告状况：你从顶头上司欧阳德那儿，获知范姜明的越级报告。前几天你因病休假，范姜明直接去找欧阳德做一个决定；而这个决定是可以等你销假回来再办的。欧阳德自然是支持你，他当面告诉范姜明不该越级报告。欧阳德嘱

咐你注意这件事的发展，而此情况在过去很少发生，你应该：方案：A告诉范姜明，他这项举措的不当，希望能改进之。B告诉范姜明，这个决定应该等你销假回来再办。C告诉范姜明，哪些情况下你可以允许他去找欧阳德，不必通过你。D告诉范姜明，欧阳德对他的告诫之事，你期望不要再发生。E不要泄露你已经知道他的行为，继续暗自观察。什么时候，采取[不管]最合适这件事发生的频次很少这件事没有严重的后果这件事有不详之兆这件事易进但难退这件事看起来十分复杂这件事需要冷处理目前为止，所找到的方法都不好用10展现人事处理的魅力如何处理事态严重的员工事态严重最后谈判谣言惑众10.1

事态严重状况：丘显斌除了制造职员问的问题外，最近他的工作情况已面临日趋恶化、无药可救的地步。你已经决定采取一些强有力的措施，你的最佳抉择是：方案：A取消年度的加薪来警告他，然后做最后的冲刺，全心全力去拯救他。B大幅调整他的工作内容，孤立丘显斌与其他人的关系，以迫使他自己提出辞呈。C请求你的顶头上司欧阳德，与他开诚布公地谈谈。欧阳德在五年前雇用丘显斌，与他总是存有一份交情。D向你的顶头上司欧阳德提出资遣(辞退)他的主张。E向你的顶头上司欧阳德提出将丘显斌调走的主张。茶壶效应(HOT

POT)标准性预警性公正性渐进性及时性10.2

最后谈判状况：你为了辞掉丘显斌，已经决定与他排定一次面谈。处理这种情形的最好方法是：方案：A列举他表现不理想的地方，立刻解雇他并发给含一个月预告时间在内的资遣费。B转达欧阳德对此事决定的理由，立刻解雇他并发给含一个月时间在内的资遣费。C给予丘显斌适当的谋职时间，直到他找到工作为止才解雇他。D列举他表现不理想的地方，给他一个月的资遣预告时间。E转达欧阳德对此事的决定，并与他协议资遣日期。10.3

谣言惑众状况：丘显斌在离职前，向其他职员造谣说：他之所以被资遣，是由于公司内部财务发生困难。此时，你最好的行动是：方案：A不以为意。B召开职员会议，但是不要让丘显斌参加，并对此谣言予以澄清，以免混淆事实。C召开职员会议，但是不要让丘显斌参加，将丘显斌被革职的原因向大家说明。D召开职员会议，请丘显斌具体说明公司财务发生困难之处，并加以澄清。E立刻请丘显斌离职，以免继续造谣生事。谣言(RUMOR)的管理R

=

A

×

IR:谣言(RUMOR)A:模糊性(AMBIGUOUS)I:重要性(IMPORTANT)请员工走路要有完整的工作表现记录要有事先预警与纠正措施要快刀斩乱麻要维持部属的自尊要以自动辞职之名，行解雇之实要符合政府相关政策要会同人事经理一起工作要有坚决的立场及委婉的态度要取得上司的支持要防范可能的后遗症要陈述明确的事实11诊断部门管理的异常问题如何处理新旧人员的冲突问题新人流动矢口否认没有改进11.1

新人流动状况：前阵子，你的部门新聘六位员工，却在最近频频离职，最久的也只不过工作了两个多月。目前已有四位离职，离职前夕，你都有与他们谈过。其中有两位的离职之原因较接近，他们表示，部门内死气沉沉，新人不但没

有受照顾，某些老员工还喜欢倚老卖老，不懂得引导新人，同事间各自为政，同时，也认为，薪资似乎不太

合于同工同酬。你怀疑是资历最深的苏瑞征所引起的。此时，你应该：方案：A不以为意，视新人流动为合理的现象。B与仍在职之新人约谈，了解他们对苏瑞征的看法。C个别与员工约谈最近新人流动的事情。D召开会议检讨新人流动的问题。E与仍在职新人约谈，了解他们对新人流动的看法。11.2

矢口否认状况：经过你的了解后你确信，新人流动主要是由于苏瑞征对新人态度所致。于是，你找苏瑞征谈谈。不料，苏瑞征矢口否认，更指责这批新人眼高手低，好高骛远。此时，你应该如何？方案：A看来事情并不单纯，再向其他同仁查证。B为你的误解，向苏瑞征致歉。C要求苏瑞征改善对新人的态度。D留心观察仍在职新人，是否有苏瑞征所指责的现象。E加强对仍在职新人的督导。11.3

没有改进状况：苏瑞征与新人相处的情况依然没有任何改进；今早，你亲眼目睹他与新人在工作场所针锋相对的情形。此时，你会：方案：A先当场接近他们，关切发生了什么事，并要求他们改善彼此共事的态度。B事后私下找苏瑞征询问事情的经过，并予以纠正。C事后私下找这位新人询问事情的经过，并予以安慰。D事后私下找这两位同仁一起聊聊，并要求新人向苏瑞征致歉。E以鼓励取代指责，利用公开的场合肯定苏瑞征在工作上的表现。资深员工常见心结退休太早，进修太晚我心已打烊，哀莫大于心死重操旧业，了无生机安于现状，保守被动好汉总提当年勇升迁无望，只求安然隐退看尽沧海桑田，感慨南柯一梦食之无味，弃之可惜~鸡肋新人到来是肯定资深员工的最好时机肯定他过去的贡献肯定他做事的能力肯定他为人的修养肯定他存在的价值如何让组织里资深的员工再现工作活力让他参与人员的招聘让他负责引导新人，做[老大哥][老大姐]让他为部门重要的计划献策让他工作有变化让他工作有自主权让他担任职务代理人让他代表部门去协商谈判让他看得到可能存在的机会让他感受到同事的推崇、赞许让他自知不足而愿学习12督导员工绩效如何面对部属热心公益而忽略工作的问题热爱篮球矢口否认没有改进12.1

热爱篮球状况：由于胡文钦热衷篮球运动，最近他发起成立公司「篮球社」。他相当热心以致耽误手边某些重要的工作。你甚为担心，决定采取些行动，你应该：方案：A将胡文钦所耽误的工作交给其他同仁处理，以免延误。B告知胡文钦「公事第一，社团第二」，期望他注意分寸。C加强对胡文钦所耽误的工作的控制。D向胡文钦表示其他同仁对他的行为有意见，希望他能改进。E向胡文钦表示你的上司对他的行为有意见，希望他能改进。异常管理的六个步骤0

6约定追踪日期0

5叙述预期成效0

4协议解决方案0

3引导原因的探讨0

2表明领导的疏失0

1指出担心的事实12.2

相互谅解状况：假如你已找过胡文钦表明你的态度，胡文钦回答说：「篮球是公司同仁最热衷的运动，你看已经有1/3以上的同仁表示要参加篮球社，成立这个社团可以带动士气、增进情感…；不但是公事，也算我们部门对组织的贡献，希望你能谅解。」此时，你应该：方案：A告知胡文钦，一旦篮球社成立，须将耽误的工作设法加以弥补。B向他说明，你能容忍他的行为最高的限度，并期望能互相谅解。C针对耽误的事项，询问胡文钦解决之道。D针对耽误的事项，指派其他人员协助解决。E同意他的观点，并嘉许他为组织的贡献所付出的努力。12.3

变本加厉状况：「篮球社」已经成立，在成立过程你也有所协助。然而，由于胡文钦热心的态度，社员们推举他为社长，胡文钦更比以往常常耽误工作。此时，你该如何处理？方案：A重新调整工作，使胡文钦不致耽误。B暂不采取任何行动，使胡文钦自行调整分寸。C召开部门会议，重申公务为先的原则。D警告胡文钦，再如此下去，今年考绩必受影响。E减轻他一部份的工作，使胡文钦得以两者兼顾。13掌握人性的激励如何面对部属消极、不合作的工作态度改善关系大好机会新的挑战13.1

改善关系状况：自从你到任一年多来，苏瑞征对你的态度总是平平淡淡，但也未曾发生过口角。你曾听说，在你还未接任这部门主管的职位之前，苏瑞征怀抱很大希望，认为自己是最理想人选。你明白，苏瑞征采取的是消极不合作的态度。你想趁这次面谈，来达到改善与苏瑞征的关系。你应该如何与他开始面谈？方案：A先告诉他，你在将来打算安排他成为主管的构想。B先征询他，有关对你态度消极冷漠的原因。C先告诉他，你肯定他对公司的忠诚与贡献。D先征询他，对提升部门绩效的一些看法与建议。E先告诉他，你将借重他的专长，协助你完成一些重要工作的构想，并询问他的想法。把握说话的三要领讲好话讲人的重要讲事的困难13.2

大好机会状况：由于你在面谈的过程不太会表达辞意，使得苏瑞征与你的面谈仍在冰冷的气氛下结束，你似乎仍然感觉到对他那份深深的遗憾。最近，你仍有些机会，可以改善与他的关系，哪一个机会是大好时机呢？方案：A在最近的调薪或发放绩效奖金时，考虑他的情况。B在最近的人事升迁作业中，特别推荐他的表现，为他争取升迁。C在最近的绩效考核作业中，给予他最佳的绩效评等。D在最近的一项工作安排上，视其能力与意愿情况，让他成为领导者的角色，给予他较以往多的权限，并予以肯定他的表现。E近期为他安排一项主管管理能力储备的训练，令他感受你对他的期许。13.3

新的挑战状况：你决定让苏瑞征在某项工作上，不仅承担领导者角色，也享有较以往更多的自主权。这是你施以「授权」的第一步，当你找他来协商，你会：方案：A先说明他的长处及令你信任的原因。B先令其了解，你欲借这次调整改善与他关系的诚意。C先说明他本次任务的新角色与权限（时间、金钱、资源）的范围。D先向他分析，这件任务成功的关键因素。E先鼓舞他，这次任务是他迈向主管之路的必经挑战，并表达你的信心。授权的六个步骤表达信任说明目标及角色给予资源征询构想提供支持监督反馈14给予员工灌能如何处理部属培育发展的问题培育人才训练机会视为福利14.1

培育人才状况：由于范姜明积极上进、工作表现愈来愈佳。你决定替他安排参加某项为期三天的专业训练课程，以便使其未来发展所需的技能更臻成熟。但是，问题是这三天范姜明的工作应如何处理呢？方案：A先将范姜明工作分配给其他同仁。B先请范姜明推荐合适的职务代理人。C先为范姜明的工作指派代理人负责。D先为范姜明说明届时工作优先级的安排。E先请范姜明自己解决。企业人材总盘点HHL关系行为工作行为人才R3R4人财人罪人裁R1R2人材考验人才的十种方式穷之以辞，以辨其知使之以远，以辨其忠使之以近，以辨其敬使之以烦，以辨其能使之以间，以辨其诚告之以危，以辨其勇告之以密，以辨其信诱之以利，以辨其廉诱之以色，以辨其贞灌之以酒，以辨其性14.2

训练机会状况：假设由于你将范姜明训练期间的工作分配给其他同仁的措施，引起丘显斌的不满。他也向你提出另一项为期三天的训练课程机会，他想参加，希望你能比照范姜明一样给予批准，不过，你认为这个并非他最迫切需要的训练课程。此时，你应该如何？方案：A拒绝他，并分析他最需要的训练课程。B拒绝他，并向他解释选派范姜明受训的原因。C拒绝他，并强调训练不是福利。D拒绝他，并要求他先改进工作绩效。E批准他，并追踪其训练后的成效。关于训练的认知训练是工作条件之一，但不讲公平性训练不是奖品，只训练明星训练不是为训练而训练训练最大的动机在于个人的意愿和态度结合个人与组织现阶段的需求，才是最合适的训练重点训练不只限于课堂，也包括在岗位中的指导与随机教育训练可以为未来才能做储备，也可以弥补才能的不足训练不是费用，是一项投资主管是部属当然的训练员或教练群体性的训练是企业文化的一环14.3

视为福利状况：由于你安排范姜明的训练，其他同仁纷纷视训练为福利，亦相继提出请求。此时，你应该：方案：A召开会议，强调训练不是福利的观念。B完全依照部属的需求，给予每个人培训的公平机会。C重新评估原先员工训练发展计划，再与部属进行沟通。D召开会议，说明本次选派范姜明受训的原因。E宣布每位部属合理的训练时数及费用，使部属自行运用。15采取有效的授权如何面对固执己见的部属固执己见不被信任一些瑕疵15.1

固执己见状况：苏瑞征年长于你甚多，做事颇为固执己见，但大多均能完成你所交付的任务。不过，这次任务对他不仅是项新挑战，对单位绩效也十分重要，你不免会怀疑，他真的有能力完成吗？当你找苏瑞征讨论这项任务时，你会如何开始？方案：A向他分析，这次任务与过去任务所需能力的差异性。B向他告知，这次任务预期的目标与成果。C向他告知，这次任务的目标与执行方法。D向他分析，这项任务可预见的一些瓶颈，并提出克服困难的方法。E表达对他的信任，并提供你针对此任务所完成的行动计划，供他参考。15.2

不被信任状况：由于你的一番话，使苏瑞征有着不被信任的感觉，他情绪化的表示：如果你要他来负责，就请你等着看工作成果，不必讨论太多细节及过程。此时，你会：方案：A向他强调，本次任务对单位绩效的重要性。并请他叙述，本次任务预期的成果及看法。B鼓励他用自己的方法开始着手本次任务，并表示你乐观其成的态度。C向他强调，你对他的信心，并请他先依照你所提示的原则，开始付诸行动。D向他致歉，并期勉他在细节与过程上尽可能事先做好妥善的规划。E将本次任务由自己亲自执行，以避免彼此的争执。15.3

一些瑕疵状况：你的确允许苏瑞征依照自己的方法行事，不过，在执行的过程中，你也发现他的方法存在着一些瑕疵，尽管这些瑕疵并不足于妨碍此任务的最终成果。此时，你会：方案：A提醒他注意方法中的一些瑕疵，并要求自行改进。B针对这些瑕疵告知他改进之道。C这些瑕疵既然不至于影响最终结果，还是让他放手去做吧！D向他强调这些瑕疵的不利影响程度，并共同商议解决之道。E与他约谈，肯定他的努力，并设法了解造成瑕疵的原因。工作委任部属，干部最好：不要将部属的事，揽在身上不要在部属未思考问题前，就给答案不要老告诉部属：这是你应该做的(分内)事不要只让部属提麻烦，而不是对策不要让部属觉得做得很好或很糟，也没有关系不要让“能者恒多劳，逸者恒多逸不要因为部属做不好，让部属一个人扛过不要将部属做得不错的部分，说成自己的功劳不要做1+1≤2的事，要做1+1＞2的事不要只用指示，而忽略的沟通、参与及尊重16善用因材施教的领导风格如何采取弹性而有效的领导方式感觉差异渐入佳境默契纯熟16.1

感觉差异状况：最近，你带领团队成员进行一项新业务的开拓项目。你发现，尽管大家都清楚任务与目标，但是，部属普遍感觉预期与实际有所差异，存在一些能力与技巧上的困难。因此，团队的士气急剧下降，项目绩效也未能符合原预定的目标。此时，你会如何重拾团队成员的信心呢？方案：A安排相关专业能力与技巧方面的训练，以弥补不足之处。B依据部属的能力与技巧现有水准，调低项目目标以使成员增进达成的信心。C举办情感交流的活动，例如：餐会，肯定部属的辛劳，激励团队士气。D了解部属能力与技巧方面的困难，给予必要的指导。E召开脑力激荡的讨论会议，与部属共商改善对策。16.2

渐入佳境状况：你的团队成员已渐入佳境，而且在运作中增加了较以往还更多的沟通与交流，随着项目绩效回升，而士气也提高了。他们似乎不再担心能力不足的问题，同时原先的顾虑与猜疑也减少了许多。此时，在你十分欣慰之余，你将努力于：方案：A鼓励部属表达不同的意见，尝试以团队创意解决问题，邀请成员参与决策。B给予部属更多的自由，依他们各自的想法行事。C提高项目目标，使成员更具企图心，向更高的绩效目标挑战。D保持工作指导的作风，以提升部属的表现水准。E订定明确的作业程序，使部属能维持不错的能力水准。水平思考与垂直思考水平思考垂直思考感性理性目标、点子原因广深发散归纳创造力分析力未发生的问题已发生的问题16.3

默契纯熟状况：你的部属彼此共事默契愈来愈纯熟，团队凝聚力愈来愈高，诸多的困难亦能快速地有效解决，甚至超乎原先要求的水准。此时，你除了十分喜悦之余，你将努力于：方案：A拍拍他们的肩膀，让他们更加把劲，期勉有更卓越的表现。B给予成员更充分的自主，但期勉他们要为自己的事负责。C指导成员新的工作方法，以使他们不断接受新的刺激，提升应变能力。D放心地让他们发挥，你将精力集中于部门以外的重要事项，例如：取得有效的外部资源、与其他部门的协调等。E加强你与他们个别的紧密沟通，让他们的意见更受到你的器重。情境领导力模型R4R3R2R1有能力有意愿且自信有能力没意愿或不安没能力有意愿或自信没能力没意愿或不安跟随者的状态情境领导力核心要素解析发展阶段阶段对应的角色形象能力表现R1憧憬幻灭者工作能力弱/一般，工作意愿低R2热情的初学者工作能力弱，工作意愿高R3能干但谨慎的执行者工作能力中/强，工作意愿不定R4独立自主完成者工作能力强，工作意愿高员工的能力发展可分为四个阶段情境领导力核心要素解析不同发展阶段的员工有不同的发展需求R

1R

2R

3R

4明确工作目标、工作