2024年企业人力资源管理师一级复习资料要点解析

第一章人力资源规划

第一节企业人力资源战略规划

一、战略与方略（战略是方略的上位概念）

战略是指导全局的计划或规划，是事.关全局发展口勺大体方针；

方略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。

二、人力资源战略与人力资源战略管理

人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件

以及多种有关原因进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目的出发，就企业

人力资源开发与管理所作出的总体筹划。

人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控

制的过程。

三、战略性人力资源管理概念日勺理解:

1、战略性人力资源管理代表了现代企业•种全新H勺管理理念。

2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理H勺过程（愈加突出了人力资

源的方向性、整体性、时空性和规划性）

3、战略性人力资源管理是现代人力资源管剪发展的更高阶段。

4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和宜线主管提出了更高更新『、J

规定，他们不仅应当具有战略规划管理的知识和技能,还必须具有更高水准的决策力和执行

力。

5、战略性人力资源管理是现代人力资源管剪发展的必然成果。

四、战略性人力资源管理定义：

战略性人力资源是现代人力资源管剪发展到高级阶段，以仝新日勺管理理念，在健仝完善

企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提高到企业战略管理的高度,实

现了管理职能和角色的主线性转变，最终确立以可持续发展为目日勺，以提高关键竞争力为主

导的具有指向性、系统性和可行性U勺现代人力资源管理体系。

五、战略性人力资源管理经历H勺重要发展时期及其重:要思想：

1、经验管理时期（西方资本主义工业革命一19世纪末泰勒制产生之前）

重要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来"勺伤害是无法弥补

啊。工厂主把一种人肢解成多种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中日勺活力完全

消失，而工作变成了令人厌恶口勺苦差事。罗伯特•欧文一一“现代人事管理之父”（最早创

立工作绩效评价系统）

2、科学管理时期（19世纪末一20世纪23年代中期）

重要思想:科学管理师对所有企业或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工看待自

己的工作、同事和雇•主的态度，以及企业看待自己的职责、同事和下属员工H勺态度方面的一

种彻底性的精神革命,假如没有这两个方面彻底性的精神革命,科学管理也就不复存在了。

泰勒一一“科学管理之父”

3、现代管理时期（19世纪23年代一第二次世界大战结束（前期的行为科学-人际关

系学说）、20世纪40年代后（后期的行为科学）

重要思想:行为科学,即研究与人们欧I行为有关的社会学、心理学,为人力资源管理H勺实

践和理论作出了奉献，人力资源管理的诸多知识、应用技能与措施都出自行为科学。（1、

霍桑试验：梅奥；2、需要层次理论：马斯洛;3、“鼓励一保健”双原因理论：赫茨伯格；

4、XT理论：麦格雷戈）

六、现代人力资源管理经历的三个详细发展阶段及其各阶段的特点：

1、老式人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段。从20世纪23年代开始到50年代

后期，是西方老式人事管理由萌芽到成长迅速发展日勺时期。

特点：（1）人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道,企业人事管理的制度体系逐

渐趋于健全完善，如建立了人事档案、员工规则（手册）、人事记录和员工记录等：（2）管理

工作的范围不停扩大和深入，由一般行政性、事务性管理，扩展到实行集中式口勺员工招

聘、人员测试和挑选、正式;员工绩效评估，以及有效鼓励的薪资福利管理；（3）企业雇主日勺

认识发生了重大变化，即由以工作效率为中心,强调采用动作时间研究的措施,推行生产工作

定额；（4）出现专职的人事管理主管和人事管理部门。

2、现代人力资源管理替代老式人事管理口勺阶段。从2（）世纪60年代开始到7（）年代，

是现代人力资源逐渐替代老式人事管理的转换期。

特点：（1）人事管理的范围继续扩大，由原有的几项扩展到几十项；（2）不仅人事部门

承担着员工日勺责任，各级直线主管也必须对其组织中H勺人力资源管理活动及其有关资源运作

的效果全面负责；（3）企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须对外部日勺社会和政府负

责，不停提窗员工的职业生活质量；（4）企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念：“人

力资源”是一种把人力即劳动力当做一种财富的价值观.

3、现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。

特点：人力资源管理在现代企业中已经上升到主导地位，它日益受到人们R勺普遍重视，

成为现代企业管理的中心和重点。

七、战略性人力资源管理基本特性的分析：

1、将企业经营日勺长期性目日勺作为人力资源管理的战略目的，由过去仅仅满足和实现

企业年度生产经营计划的规定，提高到企业发展U勺战略层面，使企业人力资源管理系统成为

企业总体发展战略日勺重要支持系统。

2、集现代多学科、多种理论研究口勺最新成果于一身，从而极大地提高和丰富了战略

性人力资源管理的基本原理和基本措施。战略性人力资源管理基于的五种理论：

（1）一般系统理论：人力资源管理是一种组织中的子系统，员工的知识技能是投入，员

工的行为是转换，员工的满意度和绩效是产出；（2）行为角色理论；（3）人力资本理论（西奥

多.舒尔茨）；（4）交易成本理论；（5）资源基础理论:组织存在3种基本资源:物质资源、

人力资源和组织资源。

3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。

八、人力资源管理部门在转变过程中具有的特点：

1、组织性质的转变；

2、管理角色的转变：国外专家从管理程序、管理对象、管理期限（短期与长期）、管

理性质（战术性与战略性）四个维度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转

变和新的定位。

3、管理者职能的转变（现代人力资源管理之因此可以不停演进，其主线原因在于人力

资源管理具有经营性和战略性的双重职能，其中经营性职能是基础和起点，战略性人力资

源管理的扩展，表目前纵向（以经营性职能为起点，逐渐转换到系统性、方向性、全局性

和长期性职能方面）和横向（由提高员工职业生活质量，重视员工的劳动安全卫生和身体健

康，发展到企业"勺社会性职能即社会责任方面）。）

4、管理模式口勺转变（实现了从交易性实务管理到方向性战略管理口勺转变，强调运用对

时的I方式措施做对日勺的事情，突出了：管理的开放性和适应性;管理日勺系统性和动态性;管

理的针对性和灵活性）

九、战略性人力资源管理日勺衡量原则：（1）基础工作的健全程度；（2）组织系统的完善

程度；（3）领导观念的更新程度；（4）综合管理的创新程度；（5）管理活动口勺精确程度。

十、从企业战略管理日勺不同样层次上看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、

技术开发、生产制造、供应管理、财务管理等战略构成。在这些战略中，人力资源管理战

略是关键战略。

H^一、战略日勺定义：

1、战略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的状况下抵达基本目的的科学与

艺术.

2、战略是企业基本的长期目II勺及其为抵达FlU勺所采用的行动方案与配置所需资源的决

策。

3、战略是企业为之奋斗的某些终点与企业为抵达它们而寻求的途径的结合物。

4、战略是一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排H勺，即计划性，也

包括临时随机决定采用的战略，即非计划性日勺。

十二、企业战略特点:

一般特点：1、目日勺性（第一特点）2、全局性3、计划性（企业战略管理的计划过

程包括战略分析•、战略选择（战略制定、战略方案评汾与选择）、战略方案日勺实行等内

容）4、长远性5、大纲性6、应变性、竞争性和风险性

企业目的是获利程度、产出能力、竞争地位、技术水平、员工发展和社会贡任等六种

基本要素综合平衡的成果，

人力资源战略及其规划除具有以上企业战略一般属性和特性之外，还具有两个鲜明日勺特

点：精神性，可变性、可调性。

十三、人力资源战略规划日勺定义:是企业在对其所处日勺外部环境、内部条件以及多种有

关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目的出发，对人力资源的开发、运

用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。

十四、在企业总体发展战略确定的状况下，制定人力资源战略规划具有的重要意义：

1、有助于使企业明确在未来相称长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一项工作

是真正值得投入,需要亲密关注的。

2、有助于界定人力资源的生存环境和活动空间，企业的管理问题可以提成内、外两个

部分。（对内管理的目的是怎样在既有的组织构架下，获得生产和工作活动H勺高效率化；对

外管理的目日勺是怎样在所处日勺环境下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、组织以

及资源提供者保持均衡的互利互惠关系）

3、有助广发挥企业人力资源管理日勺职能以及有关政策的合理定位。企业人力资源管理

的职能包括吸引、录取、保持、发展、评价和调整六个方面。

4、有助于保持企业人力资源长期的竞争优势。

5、有助于增强领导省的I战略意识，人力资源战略确实定是企业领导者日勺天职。

6、有助于全体员工树立对的H勺奋斗目的，鼓舞员工的斗气，增强员工的信心，努力进行

工作。

十五、企业战略

1、企业战略的管理范围内，一般将战略辨别为:总体战略、业务战略、职能战略

(D总体战略:也称为企业战略，是从事多种经营、多元化的大中型企业、企业集团所

制定的最高层次”勺战略。

(2)业务战略：也称为竞争战略、经营战略，是企业二级战略或属于事业部层次的战

略。

(3)职能战略：是波及企业各个职能部门，充足发挥其功能，以推进企业总体发展的战

略实现的详细的分支战略，

2、按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以辨别为两类：外部导向战略和内部导

向战略。前者侧重于适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部

导向的发展战略是成功企业的关键战略。内部导向"勺发展战略具有两个特点：一是建立在

内部资源而不是外部约束条件日勺基础上；二是建立在不确定性资源（如人力资源）而不是

确定性资源（资金、设备和原材料）E向基础上。

3、一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种增进企业发展创新FI勺战略：

（1）技术开发型的长期发展战略（重视机器设备的更新，自上而下推进的，采用外延扩大

再生产的发展模式）；（2）人力资源开发型的中短期发展战略（强调人力资源的开发，自下

而上推进欧I,采用内涵扩大再生产）。

4、企业可以根据自身的实际状况，采用如下两类竞争方略：企业要在市场竞争中生存

发展，其产品或服务必须就有两个特点：一是独特性;二是受到消费者青睐

（1）廉价竞争方略:企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高

劳动生产率。合用于生产较为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场拥有率为竞争目的的

企业。

（2）独特性竞争方略：以物美取胜a创新竞争方咯：即生产和销售竞争对手所不能生

产日勺产品；b优质竞争方略：即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其有点为满足

特定需要，减少价格敏感性、溢价赔偿。

卜六、人力资源战略规划按照不同样的标志可以作出辨别：

1、从时限上可辨别为长期战略规划（5年以上）、中短期战略（3-5年内），或者称

之为人力资源方略

2、从层级和内容可以辨别为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训

开发战略、专才培养选拔方略、员工招聘方略、绩效管理方略、薪酬福利与保险方略、员

工鼓励与发展方略、劳动关系管理方略等

3、从性质上可辨别为吸引方略、参与方略和投资方略三种类型

十七、企业竞争方略与人力资源管理方略对应关系：

1、对应关系表（P23表1TP24表1-2）

吸引方略投资方略参与方略

中央集权、高度企业决策权下放，员工参

重视人才储备和人力资本投

分工、严格控与管理，使员工具有归属

资，企业与员工建立长期工

特点制、根据工资、感,重视发挥绝大多数员

作关系，重视发挥管理人员和

奖金维持员工的工口勺积极性和积极性和发

技术人员的作用

积极性明性

竞争方略廉价取胜创新性产品高品质

企业文化官僚式+市场式发展式+市场式家族式+市场式

管理模式科学管理模式IBM企业投资方略模式日本企业管理模式

具有一定的稳定聘任多于实际工作需要的员

性和可靠性,掌工，重视专门人才储备和培

握简朴的操作技养，高度重视员工的教育和培

对员工规定术，高效率地进训，不停提高员工和企业素

行生产并对员工质，并通过提供较高的J薪凑福

进行严格的监督利保险，与员工建立稳定关

和控制系

大多数企业日勺人

企业范围力资源管理采用大部分外资或者合资企业大部分外资或者合资企业

的方略

2、企业竞争性方略与人力资源管理方略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力

资源管理的）计划性、系统性和有效性。

3、企业人力资源管理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为:一是

物质性的管理活动可以的作用和影响；二是企业多种有益信息的传递和灌输。

4、企业人力资源方略不仅对人力资源管理系统的运行起决定性指导作用，企业战略目

的的内化是员工行为的先决条件。

十八、人力资源战略规划的重要影响原因（心图人力资源战略的多种制约原因）：

1、企业外部环境

（1）劳动力市场U勺完善程度（企业外部劳动力市场II勺劳动供应与如下原因有关：劳动

力参与率；人口日勺平均寿命;工作时间长度；人员素质和技能水平提高的程度；国家经济发

展水平，以及增长率、投资率和消费率日勺影响;产业构造H勺调整）

（2）政府劳动法律法规的健全程度

（3）工会组织的作用

2、企业内部条件

（1）企业文化

（2）生产技术

（3）财务实力

其他考点。波特《竞争战略》提出5个重要原因决定着产业竞争状态：（1）新进入

本行业者的威胁；（2）产业内部既有企业的竞争；（3）替代性产品或者服务的威胁；（4；购

置者的谈判条件和实力；（5）供应商的谈判条件和实力

十九、企业文化

1、定义：企业文化就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。

2、分类。按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化辨别为：

（1）家族式企业文化（强调人际关系，企业如同一种大家庭，彼此关怀爱惜，忠心敬业,

发扬企业良好老式）

（2）发展式企业文化（强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切重视发展与

创新）

（3）市场式企业文化（强调市场为导向，以产品为中心，强调员工准时按质完毕工作任

务和经营目的J）

（4）官僚式企业文化四种类型（但凡循规蹈矩，规定员工有章可循，有法可依。强调组织

构造的正规化，企业管理追求稳定性和持久性）。

3、分层。企业文化以企业精神为内核，分为三个层次：

（1）最外层为物质层，也称企业硬文化（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平、产品

造型、外观、质量等）；

（2）中间层为制度层；

（3）最内层为精神层，也称企业软文化（行为规范、价值观念、群体意识、员工素质）

4、特点：企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性。企业文化有创新

型、努力型、敬业型、过程型、风险型等。

二十、从企业人力资源战略规划与管理口勺全过程来看，它是人力资源战略规划的设

计与形成、战略规划的实行、战略规划的评价与控制三个重要环节的统-O

1、人力资源战略规划R勺设计与形成

（1）企业人力资源战咯规划的设计规定：应当充足体现信念、远景、任务、目的、方略

等基本要素口勺统一性和综合性。

（2）企业人力资源内外部环境的分析：外部环境（机会、威胁）、内部能力（企业优

势、企业劣势）。机遇包括经济高速发展，政府政策愈加宽松，劳动力市场机制日臻完

善，竞争对手决策失误，突破同业的J防御进入新的I领域，企业全员素质迅速提高，集团凝聚

力明兄增强等。威胁包括经济低迷，发展速度明显放慢:不利的政府政策：劳动力市场供求

矛盾突出；劳动力成本上涨;竞争对手迅速成长；潜在竞争者进入市场；攻打不利，防御失

败等。

（3）企业人力资源战略的决策：以企业在对外部环境和内部能力系统分析为基础。

机会

扭转型战略攻打型战略

内部劣势■4内部优势

防御型战略多样型战略

威胁

2、企业人力资源战晦规划的实行。企业人力资源战略规划形成之后，应从如下五个方

面入手，对人力资源战略规划的实行进行有效管理：（1）认真做到组织贯彻；（2）实现企

业内部资源的合理配置；（3）建立完善内部战略管理的支持系统；（4）有效调动全员的积

极原因；（5）充足发挥领导者在战略实行中的关键和导向作用。

3、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：（1）确定评价的内容；（2）建立评

价衡量原则；（3）评估实际绩效；（4）根据分析成果采用行动，对战略决策进行必要的修改

调整。

第二节企业集团组织规划与设计

一、企业集团口勺定义及特性：

1、定义:企业集团是现代企业高度发展的基础上形成日勺•种以母子企业为主体，通过

产权关系和生产经营协作等多种方式，由多种法人企业构成的经济联合体。

2、基本特性：

（1）企业集团是由多种法人企业构成的企业联合体。而企业集团自身不是法律主体，

没有民事权利，不承担民事责任，既不是统负盈亏日勺经济实体，也不具有总体法人地位。

（2）企业集团是以产权为重要联结纽带。企业集团以母子企业为主体，这是企业集团

区别于其他企业联合体最基本特性。

（3）企业集团是以母子企业为主体。主体是关键层和紧密层，关键层是集团企业，实

质上是控股企业、母企业性质；紧密层是若干全资子企业、控股企业。

（4）企业集团具有多层次构造。在企业集团内部，集团企业根据产权关系，统一行使

出资人所有权（产权）职能，统一投资决策，统一配置资源，统一调整构造。具有金字塔式

垂直控制的分层次的组织构造。第一层次企业是集团企业；第二层次企业包括：控股层企

业、参股层企业和协作层企业;第三层次企业是一级子企业、关联企业、再投资设置的二级

子企业、关联企业构成。

其他考点。控股分为：绝对控股（持股比例超过50%）和相对控股（指投资企业中为最

大的股东，一般持股比例超过30%）。协作企业是指集团企业或子企业以协议、协议方式

建立较为稳定H勺协作关系的企业，它们之间是非产权关系。

企业集团关键层企业、紧密层企、也、半紧密层企业和松散层企业，分别对应口勺是集团

企业、控股子企业、参股关联企业和协作企业这四个层级。

二、企业联合的形式：

1、卡特尔即生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协

议而形成的契约式垄断销仕:联合体（德国1865年）

2、辛迪加即同行业企业通过签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参

与者保持生产和法律上的独立性，供销业务则由辛迪加本部统一办理。（德国）

3、托拉斯构成托拉斯的原各企业的法人地位被取消，以该托拉斯大企业的分企业形

式而存在，托拉斯组织由董事会掌管所有企业的生产、销售和财务活动。（美国1882）

4、康采恩参与康果恩日勺企业在法律上是独立的，具有法人资格，不过生产经营的方

针政策方面必须服从关键的统一领导。（德国20世纪23年代）是现代企业集团的雏形，但

不能代体现代企业集团，由于具有自上而下控制的意思，不合用于战后日勺企业集团。真正意

义上的现代企业集团，是二战后来，独具日本特色的现代企业集团模式。

三、企业集团H勺重要作用：

1、企业集团是推进国家产业构造调整，增进产业升级的主导力量

2、企业集团是国家技术创新体系的支撑主体

3、企业集团是市场秩序口勺自主管理者，可以防止企业之间的过度竞争、无序竞争

4、可以很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。

四、企业集团日勺优势：（1）规模经济的优势；（2）分工协作的优势；（3）集团的“舰

队”优势；（4）“垄断”优势（是一切大型企业和大型企'也组织追求的最高目R勺）；（5）

无形资产资源共享优势；［6）战略上的优势；（7）迅速扩大组织规模“勺优势；（8）技术创

新的优势.

五、企业集团的治理构造：

1、企业法人治理构造的性质由产权构造口勺性质所决定。产权是所有权、经营权、转

让权和分派权□勺总称。企业产权构造分为两个层次:法人股东和个人股东之间的构造、法人

股东内部的构造。产权构造设计目H勺:一是对企业进行控制，二是为了选择企业治理构造。

2、狭义的企业治理构造是指有关革事会H勺功能、构造、股东的权力等方面的制度安

排。广义的企业治理构造是指有关企业的控制权和声誉索取权、分派权等一整套法律、文

化和制度口勺安排。

3、企业法人治理构造包括:

（1）股东大会（最高的权力机构）、董事会（企业治理构造的中枢和管理权力中心，企业

经营管理的真正权力中心）、监事会和经理班子（委托代理关系，包括法定限制和定义限制）

日J建立及权力分派日勺制度安排；

（2）股东（重要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价II勺

制度安排；

（3）对经理人员的鼓励和约束机制的设计及实行措施；

（4）企业出现危机时，法人股东的行为方式。

六、企业集团管理体制的特点

企业集团H勺本质、企业集团独特的组织构造，决定着企业集团管理体制口勺特点。（1）管

理活动的协商性；（2）管理体制的创新性；（3）管理内容的复杂性；（4）管理形式的多样

性；（5）管理协调的I综合性（以经济措施和法律措施为主，辅以全体组员企业事先承认的、

必要的行政协调）；（6）利益主体多元性与多层次性。

七、对的处理集团利益关系的四个基本原则：（1）坚持等价互换原则；（2）坚持共同协

商、合适让步原则；（3）坚持集团整体效益和组员企业利益相统一的原则；（4）坚持平等

互利的原则。

八、国外企业集团管理体制日勺类型:

1、欧美型欧美型企业集团实行“母企业（集团本部）一子企业（事业部）一工/

三级组织构造形式，包括“母企业一子企业一工厂”和“集团本部一事业部一工厂”两种变

化形式。

在“母企业一子企业一工厂”形式下，母企业是企业集团的决策权力机构，母企业实际

上是一种控股企业。母企业的重要职能是：（1）生产、经营、计划的协调与控制；（2）组织

管理与协调；（3）财务管理（包括税后利润分派）；（4：投资的协调与控制；（5）子企业高

级职工的聘任。

在“集团本部一事业部一工厂”形势下，企业集团内部只有集团本部是独立法人，事业

部和工厂不具有独立法人地位。实质上还是一种“单体企业”，而不是法人联合体,称不上

严格意义上的“企业集团”。集团本部起到企业集团投资中心的作用；事业部成为企业集团

的J利润中心；工厂则成为企业集团的生产中心“

2、日本型该管理体制重要是指日本、韩国等国家某些大U勺企业集团所采用的一种

管理模式。这一类型的企业集团实行“经理会一企业一工厂”三级组织构造形式。经理会

是实际上的大股东会，职能重要有：（1）在集团组员企业之间进行调整组合：（2）决定集

团组员企业构成共同投资企业；（3）决定集团H勺对外活动，包括与其他集团的关系或对集团

外企业的投资：（4）决定组员企业领导层口勺人事问题。集团组员企业作为独立法人，自己

决定企业的发展战略和投资计划，实行统一的牛.产经营。工厂是企业口勺生产单位,执行企业

日勺生产计划，并只对企业负责。

九、国外企业集团管理体制的特点:

1、组织严密性。集团组织构造必须包括：（1〕职能化系统，实行专业化分工；

（2）权力系统，导致集团组员接受管理者H勺决定；（3）决策系统，对集团H勺经营管理进行

合理决策。国外企业集团组织构造四种基本类型：直线组织、职能组织、直线职能（参课）

组织和委员会组织。

2、因地制宜性

3、重视人口勺作用

十、国外企业集团内部集权与分权：

1、母子企、亚型企业集团内部集权与分权：

母企业承担的经营责任重要分为三种状况：（1）对一般控股企业，母企业董事会组员

必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子企业导致损失日勺，应承担赔偿费任；（2）

对有控制协议的子企业的盈亏负责，子企业的年终亏损假如不能用该企业积累的利润后备

金弥补，则必须由母企业来平衡，但母企业不承担子企业欠第三者的债务；（3）对有利润上

缴协议的子企业，母企、也和子企业可以成为一种纳税单位，子企'也在经济、财务和组织上并

入母企业，只是保留法律上的独立地位。

2、集团本部一事业舒型企业集团内部集权与分权：

集团本部控制事业部的措施重要有：资金控制、计划控制、分派控制、人事控制

十一、企业集团的组织构造时定义、层次及联结方式:

1、定义：企业集团的组织构造是指企业集团内部各组员企业互相发生作用的联络方式

和关系形式,或者说企业集团的组织构造是指集团内部各组员企'也和各部门的人员构成以及

这些企业、部门和人员之间的关系形式。组织构造是企业集团H勺组织意识和组织机制赖以

存在的基础。

2、层次：根据企业集团组织构造的功能特点，可以从关键企业、控股子企业和协作

（关系）企业三个层次加以剖析。

（1）关键企业确实定：通过资本参与（持有相称一部分股票）、人事结合（派遣兼任董

事）、提供贷款等多种形式控制子企业。

（2）在企业集团内部，就关键企业与其子企业、为作（关系）企'也日勺关系而言，可以分

为垂直（纵向）、水平（横向）和混合三种形式。控股子企业在集团关键企业的决策下履行着

完中任务的使命，首先是完中关键企业下达的销佻额和利润额；另首先是为关键企业的主导

产品形成配套能力;组后是实现集团多角化经营战略，从事跨行业经营。

（3）协作（关系）企业在企业集团中口勺地位决定了它在很大程度上受关键企业的制约和

控制,这种制约和控制在国外的产'亚型企业集团中尤为明显,重要体现为:企业系列化、人事

参与、提高协作（关系）企业H勺素质。

3、联结方式：企业集团组织构造层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系

（运用范围更广）加以联结。

资金借贷型联结方式的优势：（1）资金借贷可以防止股权交易，保证企业相对口勺资产

独立性；（2）对于中小型企业来说，由于社会融资规定严格，因此只能选择与有关也能行建

立长期稳定口勺融资关系，进而加入对应的财团；（3）债券和贷款利息可以计入成本,而股息与

红利却只能从税后利润中支付，囚此选择资金借贷方式对其来说更有利。

十三、组织构造的影响原因：

变化日勺外在原因：市场竞争、产业组织政策（政府采用的手段重要有控制市场构造、

控制市场行为、直接改善不合理的资源配置）、反垄断法（影响最大）

变化R勺内在原因：共同投资（形式上是股份企业，由一部分法人单方面占有，其特点是

排斥他人）、经营范围（通过横向扩大、纵向扩大和混合扩大三种形式）、股权拥有

变化趋势：企业集团内半紧密型和松散型组员企业逐渐增长（与资金借贷型和业务协作

型组织构造联接方式的大量出既有关,业务协作型的业务范围包括生产日勺分工和协作、技术

上的联合研究与开发、原材料采购或产品销售方面的协作）

十四、企业集团组织构造模式的选择：

企、业集团组织构造按照结合形态的不同样，可分为横向结合和纵向结合两种类型。

1、横向结合型企业集团

横向结合型企业集团是由组员企业采用互相持股而形成R勺组织形式，特性:综合的产业

体系；互.相持股;社长会形式;主银行制度；综合商社的关键地位;设置共同投资企业，即合

资企业;使用共同的商号和商标。

2、纵向结合型企业集团

纵向结合型企业集团是由集团关键企业对其他层次企业采用垂直持股或控股而形成的

组织形式，按照关键企业与其他层次企业之间在协作和所有权的关系，纵向结合型企业集团

又可分为企业系列和控股系列。

（1）企业系列就是组员企业在协作和所有权方面同步存在关系的企业集团，协作方面

最为普遍的方式是产品加工，所有权方面的形式是纵向多级持股。特点：集团企业总部直接

参与经营，经营集团的主营产品。长处是：管理层次少，工作效率高；由于主体企业II勺特殊

地位，主体企业对组员企业的协调较为轻易。缺陷是：使高层管理者陷入平常活动，无法进

行长期性的计划考虑；并且，由于高层管理者各自负责一种部门日勺工作，因此他们基本上是

从各自的专业和部门立场设计、评价整个企业H勺政策，成果使得企业政策制定和计划编制成

为有利害关系的各方协商的成果，而不是根据整个企业H勺仝盘需要作出日勺反应。

（2）控股系列是指以控股企业为顶点，由控股企业直接或间接持有下属企业的股权而

形成的以资本为联结纽带日勺企业系列。特点：集团企业不参与生产经营活动，完全是一家

股权管理企业,对大型跨国企业非常适应。控股系列不以产品生产加工为联结纽带，而是以

控股企业作为集团企业总部，控股企业设置专门的企业集团职能部门，负责集团的管理工

作，指导和协调组员企业的生产经营活动。

十五、企业集团职能机构的形式及优缺陷:

1、依托型口勺职能机构，也称依附型日勺职能机构，是指由一家实力雄厚口勺主体企业的职

能机构同步作为企业集团本部的职能机构，印所谓“两块牌子，一套管理人员”的管理体

制。

优势：（1）减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；（2）集团企业的总经理与

各职能机构彼此熟悉，轻易开展工作，且由于集团企业、关键企业具有雄厚实力，可作为企

业的坚强后盾;具有较高的权威，轻易协调、指挥集团利各组员企业日勺生产经营活动。

缺陷：（D集团企业的总经理和各职能部门本来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理

工作，工作量大，轻易导致失误；（2）集团企业的总经理和职能部门也许由于习惯上H勺原

因或其他原因，轻易忽视其他组员企业日勺利益，或者怕其他组员企业说自己偏袒本企业，而

不敢坚决地处理问题。

2、独立型的J职能机构，它是在各组员企业之上，建立一套独立的、专门日勺企业集团

的职能机构，负责集团的管理工作，指导并协调各组员企业的生产经营活动。长处是各职

能部门职责明确,层次清晰，一般不会发生偏袒某个组员企业的J现象。缺陷是难以在短期内

形成一种指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。合用于由行政性企业或者企业性企

业转变来的企业集团，或者是若干实力大体相似的企业构成关键层的企业集团。股份制企

业集团也采用为好。

3、智囊机构及专业企业和专业中心，无论是依托型企业集团还是独立型企业集团，都

可根据需要设置智囊机构及必要日勺专业企业和专业中心。企业集团设置日勺专业中心重要有

信心中心、人才培训中心、计量检测中心、科研开发中心等。设置的业务企业重要有进出

口贸易企.业、产品俏售服务企业、物资供应企.业、运送企业、财务企业等。

十六、企业集团保证组织有效运行的基本措施：（1）对组织中的各个职能部门和业务

部门功能的执行状况进行检查：（2）对各级组织机构的工作效率进行评估；（3）对组织中

纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。必须对的处理好三种重要

关系：（1）直线主管与参谋人员的关系；（2）组织集权与分权的关系；（3）主管与下属日勺

授权关系。

第三节企业集团人力资本战略管理

一、人力资本的J含义及特性：

1、含义：人力资本是可以带来目前或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、

健康等综合的价值存量.首先，人力资本是活口勺资本，它凝结于劳动者体内，体现为人的智

力、知识、技能、体能,其中真正反应人力资本实质U勺是劳动者的智慧和能力。另首先，人

力资本由一定日勺费用投资转化而来，没有费用的投入就不会获得。最终,劳动者拥有的人力

资本价值,可以通过生产劳动转移和互换，并实现价值的增长。

2、特性：（1）一种无形口勺资本；（2）具有时效性；（3）收益递增性；（4）累积性：

（5）无限发明性（人力资本是经济资本中的关键资本,是一切资本中最宝贵的资本的主线原

因）；（6）能动性；（7）个体差异性。

二、企业人力资本

1、企业日勺总资本包括有形资本和无形资本（分为人力资本、组织资本和顾客资本）。

企、业人力资本定义为：企业全体员工投入到企业中的可认为企业目前或未来发明收益的人

的知识、技能和体能等投入量的价值。

2、企业人力资本的范围：广义的企业人力资本包括革事会组员一革事日勺人力资本、经

理班子组员U勺人力资本以及企业内部各个层级的技术人才、管理人才和所有员工所拥有的

人力资本。狭义的人力资本重要包括经理班子组员、高级管理人才和高级技术人才。

二、人力资本管理与人力资源管理的关系：

1、彼得.德鲁克认为管理的三个更广泛的职能是：管理企业、管理经理人员和管理

员工及他们R勺工作。

2、人力资源具有其他资源所不具有H勺素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象

力”.有专家认为，人力资源是一种大概念，是企业中所有人；而人力资源专指两种人（一种

是职业经理人或称企业家，另一种是技术创新者）。

3、人力资源管理和人力资本管理的不同样点：

（1）人力资本管理更强调人的价值大小的差异，因而更重视高存量人力资本所有者口勺

作用以及怎样发挥他们的作用问题，也就是更重视对“知识员工”H勺管理或者对“企业家

和技术创新者”口勺管理问题的研究和实践。

（2）人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本见解与人力资源管理不同

样。人力资源管理认为，员工是物质资本日勺被雇佣者，而人力资本管理认为,人力资本所有者

是企业W、J投资者。将员工作为人力资本,强调人不是成本，而是企业日勺投资者，员工对企业投

入人力资本并期望他们的投资得到回报。

三、企业集团R勺人力资本管理：

1、企业集团的人力资本管理就是对企业集团的人力资本进行有效配置和合理运用。或

者既包括对企业集团内部集团企业以及各组员非企业员工的知识、技能和体能的管理，也包

括对拥有这些知识、技能和体能日勺人的管理。企业集团人力资本管理的主线目的是使企业

集团各组员企业以及他们的人力资本自身收益最大化。

2、企业集团人力资本管理R勺内容：（1）人力资本的战略管理；（2）人力资本的获

得与配置；（3）人力资本的价值计量：（4）人力资本投资；（5）人力资本绩效评价；（6）人力

资本鼓励与约束机制。

3、企业集团人力资本管理的特,点;：（1）企业集团人力资本日勺整合与协同效应；（2）

集团企业对组员企业人力资本U勺管理重要是以产权控制为主的间接控制；（3）以母子企业

之间的人力资本管理为重点；（4）人力资本管理具有多种层次构造。

4、企业集团人力资本管理的优势：（1）它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本;

（2）它可以发挥团体优势和整体实力；（3）它具有很强的吸引优秀人才的优势；（4）人力资

本可以在企业集团内部转移。

5、实行企业集团人力资本战略的基本原则：（1）适度合理.：（2）集权与分权相结

合：（3）权变原则。

四、制定人力资本战略常用日勺措施有:

1、双向规划过程

2、并列关联过程

3、单独制定过程又分三种状况：（1）人力资本战略的制定在企业集团总体战略制定

之前单独进行；（2）人刀资本战略与企业集团总体战略同步制定；（3）人力资本战略的

制定在企业集团总体制定之后进行。长处是：不依赖企业集团总体战略，可以针对某个

详细问题或主题而独立制定；可以在其他方面的计划、政策和活动中强调人力资本口勺重要

作用。局限性:它会使人们认为这是职能部门的事情，应由职能部门人员负责，而与自己关

系不大，影响实行效果。同步，它日勺实行效果也取决对企业集团最重要问题日勺体现程度。

五、企业集团人力资本战略H勺实行：

1、企业人力资本战略的实行阶段：（1）统一认识阶段；（2）战略的计划阶段；（3）

战略的实行阶段；（4）控制与评估阶段。

2、企业集团人力资区战略日勺实行重要与如下五个原因有关：（1）集团企业级组员企业

各级管理者的素质；（2）组织构造：（3）企业文化和价值观；（4）资源分派；（5）计划控制与

员工鼓励制度。

3、人力资本战略实行H勺模式。常见日勺有如下五种：

（1）指令型。特点先高层领导指挥人力资本职能部门计划人员制定战略，然后强制下

层管理者执行。

（2）变革型。特点是高层经理重点考虑战略口勺实行问题，合用r环境确定性较大的企

业集团。

（3）合作型。强调发挥集体H勺智慧，采用多种手段使集团高层管理者参与战略制定、实

彳J.和控制的各个阶段,合用于处在较复杂而又缺乏稳定性环境的企业。

（4）文化型。强调企业集团的所有员工都参与战略的制定与实行，使集团上下、各

组员企业的所有员工抵达共识，形成具有共同忐愿和价值观的企业文化，使集团战略实行迅

速，风险小，集团发展迅速。

（5）增长型。这种战略的制定与实行过程是自下而上H勺过程。关健是高层管理人员

怎样鼓励下层管理人员发明性地制定和实行战略。

4、人力资本战略评价与控制，应当做好如下四个方面的工作：（1）环境评价；（2）问

题确定；（3）战略制定；（4）行动计划和资源分派.*

第二章招聘与配置

第一节岗位胜任特性模型的两建与应用

一、岗位胜任特性的基本概念

1、胜任特性是指保正劳动者能顺利完毕任务或抵达目日勺，并能辨别绩优和绩劣的潜在

的,深层次的多种特质。该定义有如下几层含义：

首先，胜任特性具有对个体或组织口勺基本规定。作为个体，应当具有完毕工作岗位任务

规定的能力，而作为组织，应当具有使组织目的得以顺利实现的能力。

另首先，胜任特性可以鉴别绩效优秀与绩效平平,辨别出体现很好和较差日勺个体或组织,

即具有可衡量性和可比较性。

最终，胜任特性是潜在的、深层次H勺，是个体或组织H勺卓越规定。

2、胜任特性是潜在的I、深层次的特性，即“水面下的冰山”；胜任特性必须是可以

衡量和比较的;胜任特性所指的可以单个特性指标，也可以是一组特性指标。

3、胜任特性的冰山模型。自上至下包括：知识、技能、社会角色、自我概念、自身特

质、动机。

4、胜任特性模型是指采用科学的研究措施，以明显辨别某类人群中绩效优秀与一般员

工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特性,通过反复比较分析,最终确立起来时与绩效高度有关

的胜任特性构造模式。

5、岗位胜任特性的）分类P90

A、按情境不同样，分为技术胜任特性、人际胜任特性和概念胜任特性

B、按主体不同样，分为个人胜任特性、组织胜任特性和国家胜任特性

C、按内涵的大小，分为元胜任特性、行业通用胜任特性、组织内部胜任特性、原则

技术胜任特性、行业技术胜任特性、特殊技术胜任特性

特性名称任务详细性企业详细性行业详细性

元胜任特性低非非

行业通用胜任特性低低高

组织内部胜任特性低高高

原则技术胜任特性高低低

行业技术胜任特性高非高

特殊技术胜任特性高高高

D、按辨别原则的不同样，分为鉴别性胜任特性、基础性胜任特性

6、岗位胜任特性模型的分类P91

A、按构造形式的不同样，分为指标集合式模型和构造方程式模型

B、按建立思绪的不同样，分为层级式模型、簇型模型（关注一种职业群体，推广性

好）、盒型模型（重要用于绩效管理）、锚型模型

7、研究岗位胜任特性的意义：（1）人员规划（重要体目前工作岗位分析上）；（2）人

员招聘；（3）培训开发（使培训工作更具有系统性、科学性、规范性和实用性）；（4）绩效管

理。

二、岗位胜任特性模型的构建

1、构建岗位胜任特性模型“勺基本程序和环节：（I）定义绩效原则（采用工作岗位分析

和专家小组讨论的措施来确定）；（2）选用效标分析样本；（3）获取校标分析样本有关胜

任特性的数据资料；（4）建立岗位胜任特性模型（遵照胜任特性层级”不重叠、能辨别、易

理解”的建模原则）；（5）验证岗位胜任特性模型。

采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和

观测法等来获取效标样本有关胜任特性的数据资料。一股应以行为事件访谈法为主。

2、构建岗位胜任模型H勺重要措施

（1）定性研究：重要有编码字典法（环节:组建开发小组、建立能力清单、能力指标的

删减、能力指标的概念界定、能力指标的分级定义）、专家评分法（以德菲尔法为主）、频

次选拔法等。

（2）定量研究：重要措施有t检查分析、有关分析、聚类分析、因子分析、回归分析

（只能在其他分析的基础之上进行，一般状况下回归分析要放在因子分析之后）等。

第二节人事测评技术的应用

人事测评技术包括：沙盘推演测评法、公文箧、职业心理测试

一、沙盘推演测评法

1、沙盘分为简易沙盘和永久性沙盘。沙盘具有立体感强、形象直观、制作简便、经

济实用的特点。瑞士荣格学派心理学家多拉。卡尔夫是沙盘时正式创立者。

2、沙盘推演测评法合用于针对于企业高级管理人员的测评和选拨。通过沙盘推演，

可以考察被试者决策、计划、统筹、预测、分析、沟通,处理问题和团体合作能力。

3、沙盘推演测评法日勺特点：（1）场景能激发被试的爱好：（2）被试之间可以实现互

动；（3）直观展示被试的真实水平；（4）能使被试获得身临其境的体验；（5）能考察被试H勺

综合能力。

4、沙盘推演测评法的操作过程：（1）被试热身；（2）考官初步讲解；（3）熟悉游戏规

则；（4）实战模拟；（5）阶段小结；（6）决战胜败；（7）评价阶段。

二、公文筐测试法

1、公文箧测试，也称公文处理,是被数年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员

测评措施,是对实际工作中管理人员掌握分析多种资料、处理信息以及作出决策等活动的高

度集中和概括。

2、公文筐测试的特点：（1）合用对象为中高层管理人员（考察被试者计划、组织、办

调、沟通、预测、决策能力等）：（2）从如下两个角度对管理人员进行测查（技能角度和

业务角度）；（3）时评分者的规定较高；（4）考察内容范围十分广泛；（5）情境性强。

3、公文筐存在日勺局限性：（1）明显缺陷是评分比较困难；（2）不够经济；（3）被试能

力的发挥受到其书面体现能力的限制；（4）试题对被试能力发挥H勺影响比较大。

4、试题的设计程序,公文筐测试日勺•项重要内容是试题的设计和编写，抓住三个环

节：（1）工作岗位分析；（2）文献设计；（3）确定评分原则。

5、常见日勺测评维度有：个人自信心、组织领导能力、计划安排能力、书面体现能力、

分析决策能力、风险态度、信息敏感性等。

6、应用公文筐时，应注题如下问题：A、被试口勺书面体现能力是关键日勺测试原因之

一;B、被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义

三、职业心理测试

1、心理测试是指在控制情境的状况卜，向被试提供一组原则化的I刺激，以所引起H勺反

应作为代表行为的样本。从而对个人行为作出评价。

2、心理测试从内容上划分，可以分为个性测试、能力测试、职业爱好测试；从形式上

划分，可以分为纸笔测试、心理试验、投射测试、字迹分析测试等。一种原则的纸笔测试

系统包括客观H勺计分系统、解群系统、良好时常模、很好的信度和效度和项目分析数据，之

囚此被广泛采用，是具有以便性、经济性和客观性。

3、人格特性与形成

人格也即个性，除能力以外部分总和，也可以说是与社会行为有关的心理特质口勺总和。

在招聘新员工时，个性是企业重点考察的原因之一。

个性的基本特性：（1）独特性；（2）一致性；（3）稳定性；（4）特性性。

个性差异重要取决于三个原因：（1）遗传原因；（2）环境原因；（3）重大生活经历。

4、能力：指个体顺利完毕某项体力或脑力活动所必须的系统和条件，并直接影响着绩

效的个性心理特性“因此:能力其实是一种内在日勺心理品质.

5、心理测试的特点：代表性、间接性、相对性

6、职业心理测试R勺种类（手段）

（1）学业成就测试：合用于选拔专业技术人员、科研人员。

（2）职业爱好测试：目前应用于职业征询和职业指导中（销售人员、管理人员、工艺

师、驾驶员等）

（3）职业能力测试:划分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试）。能

力测试包括现实能力测试（包括一般能力和特殊能力测试）和潜在能力测试。

（4）职业人格测试：常见的人格测试措施有自陈量表和投射技术。在企业人员选拔和

配置方面最常用口勺自陈量表有：卡特尔16种人格原因问卷（16PFQ）、梅耶尔斯一布雷格斯

人格特质量表（MBTI）及职业自我探索量表（SDS）。职业指导中影响最大得到最广泛承认

聆J是职业人格测试良表是霍兰德的职业自我探索量表。

（5）投射测试：只能有限地用于高级管理人员II勺选拔，大多数应用于临床心理诊断。应

用较多卧J两种：罗夏墨渍测试（RIT）和主题统觉测试（TAT）。根据投射测试中被试H勺反应

方式，可将投射测试分为我想法、构造法、绘画、完毕法、逆境对话法等五种详细措施。

7、心理测试的设计原则和规定。一种具有良好使用价值H勺心理测试，应当是通过严格

验证时,并能满足如下四个基本条件：

（1）原则化：测试题目、施测、评分、分数解释的原则化；

（2）信度：衡量测试成