生产与运作管理概论 第1章课件

生产与运作管理概论第1章生产与运作管理概论第1章第1章生产与运作管理概论主要内容：

1.生产与运作管理及其实质2.生产与运作管理的基本问题3.生产与运作管理的发展过程4.生产与运作管理面临的问题及发展趋势

生产与运作管理概论第1章生产与运作管理概论第1章引导案例杜邦公司的改进

杜邦的五月工厂位于南卡罗来纳州的卡姆登，有大约125名雇员，年加工约6900万磅棉纺织纤维。纺织车间包括加工、运输、检查和测试等工序。工厂经理本来就要面对众多棘手的问题，再考虑节奏调整和质量问题，就会使工厂经理的工作变得更加复杂。面对众多安全问题，操作者、业务主管和车间主管的工作并不轻松。其他问题包括成品短缺、订货过多、库存过高、丢失或放错纱线等。产品质量、产量和收益都不尽人意。

生产与运作管理概论第1章引导案例杜邦公司的改进

雇员、主管和经理都热衷于创新。在新的生产系统中，员工通过各个设施的时间和在各个工作站被延迟的时间来统计产品，以图表形式表示工作结果，以便更快地找到和纠正所出现的问题。运营管理的原理和方法成了流程改进的关键所在。作为这些创新的结果，杜邦的在制品库存得到了显著降低，降低幅度达到96%。运营成本降低了200万美元，员工的合理化建议增加了300%，产品质量改进10%。

生产与运作管理概论第1章

1.1生产与运作管理及其实质

1.1.1生产与运作过程及其重要性1.生产与运作过程

生产与运作过程是一个“投入→变换→产出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列或多种形式的变换，使其增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。如图1.1。

生产与运作管理概论第1章

图1.1生产与运作过程

顾客或用户的参与实施信息反馈投入人力物料设备技术信息能源土地产出产品服务变换过程12345生产与运作管理概论第1章不同类型的生产与运作活动过程（例）投入变换产出制造业企业（汽车、家电等）原材料、设备、工人、厂房等物理过程（结构、形状的改变）有形产品百货商店店铺、营业员、商品、顾客销售过程（商品所有权的改变）满意的顾客医院医生、医疗设备、药品、病人生理过程（诊断、治疗、手术)康复的病人学校教师、教材、教学设施、学生信息传递过程（知识技能传授）专业人才客（货）运公司运输设备设施工人、顾客（物资）位移过程（地理位置变换）到达目的地的顾客（物资）咨询公司人力，信息、知识脑力活动过程建议，方案、办法生产与运作管理概论第1章注意点之一：任何一个产业或组织，其所提供的产出实际上都是“产品+服务”(或可触+不可触“)的混合体，只是各占的比例不同。产出·产品·服务投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程12345生产与运作管理概论第1章产出：产品+服务(可触+不可触)的混合体100%可触50%0%可触生产“产品”生产“服务”

95流程生产560装配型生产4050快餐业5030高级餐馆70

10航空旅行905咨询95生产与运作管理概论第1章注意两大类生产与运作活动的区别

——产品制造型与服务提供型产品制造型服务提供型产品有形、可储存

例：汽车，家电，服装，玩具产品无形、不可储存例：航空服务，音乐会，医院病床顾客与运营系统不接触

例：啤酒厂，电脑生产线顾客与运营系统密切接触

例：餐馆，地铁，教育培训响应顾客需求周期较长

例：飞机，电机响应顾客需求周期较短

例：急诊，航空服务可服务于较大区域，设施规模大

例：手机工厂，制鞋厂服务于有限区域，设施规模较小

例：邮局，快餐，超市质量易于度量

例：大部分产品质量可用材质、性能、尺寸等明确的量化指标衡量质量不易度量

例：服务质量的好坏往往取决于顾客的感受，不易量化生产与运作管理概论第1章

2.生产与运作管理的内涵

生产与运作管理可以定义为对提供产品或服务的运营系统进行规划、设计、组织与控制。企业组织的三个基本职能是生产运作、财务和营销，此外，还有一些辅助职能，如人力资源、工业工程、后勤保障等。生产运作职能旨在实现“投入—变换—产出”过程的增值，这就决定了其核心地位。生产与运作管理概论第1章

2.生产运作管理的内涵

图1-2生产运作职能与其他职能之间的关系生产与运作管理概论第1章

3.生产与运作管理的目标和实质

生产与运作管理所追逐的目标：“高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品（或）提供满意的服务。”

生产与运作营管理的实质：对有增值转换过程的有效管理，技术可行、经济合理基础上的资源高度集成，满足顾客对产品和服务的特定需求。生产与运作管理概论第1章管理实践1-1惠普解雇了卡莉·菲奥莉娜

2005年2月18日出版的商业周刊发表文章指出，曾经叱咤风云的IT女强人，如今却在公司股东层的压力下黯然离开了惠普。卡莉·菲奥莉娜的失败，惠普的受挫究竟源于何种原因？惠普前任CEO鲍勃说：“虽然卡莉有着出众的表达及沟通能力，然而她在管理运营及产品市场推广方面的经验还不是十分丰富，因此股东对其的自由度完全下放稍欠妥当。”

生产与运作管理概论第1章管理实践1-1惠普解雇了卡莉·菲奥莉娜

卡莉·菲奥莉娜担任CEO后开始了对惠普的大改造行动，她试图将公司多达80个独立的业务部门统一管理，从而建立一个相对集中的巨型业务部门。她的另一个大手笔就是兼并了康柏公司，使当时的惠普变成了世界第二大电脑公司。然而，惠普公司的业绩平平，股价长期维持在一个较低的价位，导致股东的不满.

生产与运作管理概论第1章管理实践1-1惠普解雇了卡莉·菲奥莉娜

惠普与康柏合并之后，董事成员希望由迈克尔·卡佩拉斯担任总裁的职务，在迈克尔·卡佩拉斯离职后，惠普股东又建议卡莉·菲奥莉娜推荐一位公司COO（chiefoperatingofficer首席运营官）来辅佐其进行管理工作，然而这个建议最终没有被卡莉·菲奥莉娜所接纳。2003年又有一个很好的机会，韦伯·麦克尼也曾经向卡莉·菲奥莉娜申请过公司COO的职位，最终却遭到了卡莉·菲奥莉娜的拒绝。

生产与运作管理概论第1章管理实践1-1惠普解雇了卡莉·菲奥莉娜

惠普董事会认为，考虑到不平衡的财务结果，卡莉·菲奥莉娜可能会放弃反对的意见，接受董事会任命的一位新的COO。然而，董事会的这个决定再一次遭到了卡莉·菲奥莉娜的强烈反对，使这场争论陷入了危机，导致董事会要求卡莉·菲奥莉娜辞职。生产与运作管理概论第1章

1.2生产与运作管理的基本问题

(1)产出要素管理，包括：质量、交货时间、成本、服务。(2)资源要素管理，包括：设施设备管理、物料管理、人员管理、信息管理。(3)环境要素管理，可以从企业生产运作过程中的“投入”和“产出”两个方面来考虑。生产与运作管理概论第1章为什么要学习生产运作管理？1.哦，我知道你们都想makemoney，但是，今天我们讨论如何makethings，产品和服务……2.makethings？我不想学这个，我只想学习怎么makemoney！4.那…,我们是否状告商学院？说不定还能就此makesomemoney？3.我也是！要不来商学院干嘛？运作管理生产与运作管理概论第1章为什么要学习运作管理？

——企业的赢利逻辑

源源不断的收入来源于每项业务的持续运行与增长业务和收入增长很大程度上是由顾客满意度决定的顾客满意度是由几项关键要素决定的——产品和服务的质量、价格、交付期、柔性

利润=收入-

成本

这些关键要素是由企业运营管理决定的

成本控制在于资源的合理获取（采购）、有效利用（产品加工、服务提供）以及及时交付（配送）

这些关键流程的绩效也是由企业运营管理决定的生产与运作管理概论第1章产出·产品·服务投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程12345花钱购入的东西能够售出的东西价值增值过程企业运作活动过程的本质生产与运作管理概论第1章产出·产品·服务投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程12345

运作管理的基本问题→Max？产出投入生产与运作管理概论第1章如何才能使得→Max？产出投入产出·产品·服务投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程12345合理配置企业资源高效管理业务流程产品和服务最大限度满足顾客要求生产与运作管理概论第1章如何才能做到这三点？合理配置企业资源产品和服务最大限度满足顾客要求高效管理业务流程保证资源有效利用权衡不同的竞争策略进行流程控制、改进与再造，以在多个尺度上同时提高绩效问题：企业竞争策略与运营绩效之间的关系？生产与运作管理概论第1章我们的学习目标如何衡量企业现有运营绩效？“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit”如何在不同竞争目标之间找到平衡点？如何经济、有效地获取和使用不种形态的资源？如何高效管理业务流程（找到并消除非效率环节）？如何建立一种持续改进的机制？所需要的思路、方法、工具？产出·产品·服务投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程12345生产与运作管理概论第1章生产运作战略经济、有效地获取资源，赢得市场生产运作系统的设计经济、有效地组合和使用资源生产运作系统的运行控制所提供产品和服务的质量、时间、成本持续改进随着内外部环境的变化适时改变战略、更新产品、改进流程我们的学习内容——思路、方法、工具生产与运作管理概论第1章1.3生产运作管理的发展过程生产运作管理起源于20世纪初泰勒（Taylor）的科学管理法。福特安装了第一条汽车流水线，揭开了现代化大生产的序幕。在20世纪20-30年代，最早的作业计划方法、库存管理模型以及统计质量控制方法相继出现。第二次世界大战以后，运筹学、库存论、数学规划方法、网络分析技术、价值工程、排队论等一系列定量分析方法被引入了制造业企业的生产管理。

生产与运作管理概论第1章1.3生产运作管理的发展过程从20世纪70年代，生产系统的选择、设计、调整和升级成为生产管理中的新内容，MRP（物料需求计划）成为一种全新的生产与库存控制系统。20世纪80年代，MRPⅡ（制造资源计划）、OPT（最优生产技术）、JIT（准时生产）等方法相继出现，ERP，AgileManufacturing，BPR，MassCustomization,SCM等运营管理中的新理论、新概念相继形成。

生产与运作管理概论第1章1.3生产运作管理的发展过程进入21世纪以来，生产运作管理的新问题主要是：如何利用新技术重新构建业务流程（BPR）；如何利用新技术改进整个供应链上的物流、信息流和资金流的流动（SCM）；如何利用新技术快速获得外部资源，以加快市场响应速度（虚拟企业、虚拟集成）；如何利用新技术改进企业与供应商、与顾客的关系（E-Business）。

生产与运作管理概论第1章1.4生产运作管理面临的问题及发展趋势1.4.1生产运作管理面临的形势

市场需求多样化

日用商品品种变化如图500010000150002000030000400005000019751980199020002010时间/年产品数/个0生产与运作管理概论第1章产品的市场周期对比05101520时间/年行业2530化妆品玩具机床食品药品50年前现在生产与运作管理概论第1章1.4.1生产运作管理面临的形势2.新技术不断出现3.竞争越来越激烈

4.经济日益全球化

5.环保问题日益显现

生产与运作管理概论第1章表1-1采用全球战略的世界级企业

公司名称所在国家本国以外的销售额/%本国以外的资产/%雅芳美国6148花期银行美国6651高露洁美国6547吉列美国6866本田日本6336IBM美国5955雀巢瑞士9895飞利浦荷兰9485宝洁美国5241联合利华英国/荷兰7570生产与运作管理概论第1章小案例夹江县人大常委会强化环境保护监督工作纪实

夹江在历史和地缘上原本是一个农业县，有一直都值得炫耀的夹江县国画纸名扬中外。1994年改革的浪潮席卷着夹江，急于想挣脱农耕生活羁绊的力量势不可挡，该县出现了前所未有的发展工业经济的冲动。一个个瓷砖厂拔地而起，陶瓷企业如雨后春笋般地在夹江这片土地上落地生根和发展，为此，陶瓷生产如鱼得水，从几家发展到几十家，夹江同广州、山东的陶瓷企业三足鼎立，瓜分市场。截止2004年年底，陶瓷产值占全县工农业总产值和财政收入的60%以上，工业强县的目标已基本实现。中国西部瓷都的美誉名扬海内外。但这种发展潜伏着巨大的环境保护危机，常是浓烟滚滚，遮天蔽日，陶瓷企业与周边群众的矛盾也越来越尖锐，有的农民提着因受污染而枯死的农作物四处上访……

生产与运作管理概论第1章1.4.2现代生产运作管理的发展趋势1.运营管理的涵盖范围越来越大

2.大规模定制、多品种小批量生产成为主流

3.信息技术成为主要手段4.“全球运营”模式成为热点

5.跨企业的集成管理引起重视

6.“绿色生产”成为新的重要课题7.服务型制造——制造业未来发展的新方向生产与运作管理概论第1章污水处理系统造纸系统种植系统养殖系统生态旅游系统畜产品加工系统芨芨草杆芨芨草叶玉米农家肥牛奶、牛肉、羊肉、毛等生活废水生态景观核心功能区扩展功能区支持功能区工业废水造纸废水处理后的水图1-5石河子生态工业（造纸）园区产业分布示意图生产与运作管理概论第1章管理实践1-2郭士纳的一体化解决方案在1993年是郭士纳接手IBM的第一年，IBM公司的年收入下降到645亿美元，亏损81亿美元。当他2002年离任时，IBM的业绩达到历史顶峰，销售额860亿美元，利润77亿美元。在他任期内企业的收入与利润同时获得剧增的关键因素在于郭士纳将IBM大批量的产品与服务整合为有机整体的能力。生产与运作管理概论第1章管理实践1-2郭士纳的一体化解决方案他的战略包括将公司注意力重新集中的顾客身上而不是产品和技术上。这些服务包括协助顾客选择、安装、运行和维修他们的电脑系统。还包括向顾客提供开发新的、独特的解决方案的咨询服务，尤其是在电子商务领域。在1993—2001年间，服务成为IBM公司一个主要增长点，并在IBM公司总收入中所占比重从27%增加到41%。

生产与运作管理概论第1章管理实践1-2郭士纳的一体化解决方案为了确保IBM以服务为中心的战略能够持续下去，塞纽尔·帕米萨诺于2002年接替了郭士纳担任了首席执行官。生产与运作管理概论第1章课程有关说明—课程框架生产与运作管理概论第1章讨论案例1

原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力

TTL公司是一家女装与礼服制造商，总部位于土耳其伊斯坦布尔，由塞则·麦维坦考雷勒（SezerMavituncalilar）与1978年靠三台缝纫机起家创建，目前两个生产地共拥有450名生产工人，并且有一个30人的促销队伍。作为合同生产商，TTL公司主要为西欧和英国的零售连锁店——诸如Marks&Spencer公司、H&M公司、CountryOne公司等——进行贴牌生产。

生产与运作管理概论第1章讨论案例1

原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力

20世界90年代，TTL公司尝试引进两条新的生产线，生产自有品牌Vento和Kromozone，希望增加利润率。它还尝试进军美国市场，但发现利润率很低而无利可图。现在，TTL公司的经营战略是在两周内向顾客交付所定服装样品，40天内交货，其目标是长期向客户提供最新款的女装。

生产与运作管理概论第1章讨论案例1

原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力

公司的生产原料（即面料）来源大部分来自意大利和西班牙，因为许多设计需要指定的高级面料——合成纤维。但是基础布料（如棉布和亚麻）来自土耳其、埃及和俄罗斯，其他辅助材料（如纽扣、拉链和丝绒）则主要购自土耳其的供应商。TTL公司目前正处在夹缝之中，其顾客要求产品降价，而与此同时公司又面临原材料价格上涨的问题。

生产与运作管理概论第1章讨论案例1

原材料涨价时，女装制造商面临顾客要求降价的压力

讨论题1、何种服务才能使TTL公司具有超过竞争对手的优势？2、这些服务将怎样增加公司顾客