产品开发过程中的产品及周期优化法的认识

关于PACE的认识PACE是产品开发过程的优化法

1.什么是PACEPRODUCTAndCycle-timeExcellence-产品开发过程中的产品及周期优化法最早是由PRTM于1986年提出

PRTM:PittiglioRabinTodd&McGrath2.为何应用PACE有何作用为何应用PACE

随着市场日新月异竞争越来越激烈增加市场份额占据市场难度越来越大也越来越重要。要找出另外一个运作过程改进的切入点，它的潜力在于能改变行业间的竞争平衡，这个改进切入点就是产品开发，就是产品过程的优化。若能把产品投入市场的时间缩短一半、且不断开发出更好的产品，那么所获得的好处之多，足以使某些行业间的竞争平衡朝着有利于率先实现这些目标的公司的方向改变。那些能够推出更多新产品、能够对市场变化和技术变革作出更快反应并能够开发出更加优良产品的公司，是能够在这场战斗中战胜竞争对手。早在1986年，当PACE概念刚推出时，美国和欧洲公司都试图用此与日本公司一争高低，因为日本公司由于实行基于准时制（JIT）原则的新生产程序而具有了竞争优势。战胜对手的关键要素：时间、新产品、对新技术快速反映与应用。2.为何应用PACE有何作用（续）PACE有何作用收入的增长，产品开发生产率的提高，以及运作效率的改善。统计数据：

A.产品投入市场时间缩短了40%∼60%B.产品开发浪费减少了50%∼80%C.产品开发生产力提高了25%∼30%D.新产品收益（占全部收益的百分比）增加了100%3.时间为何如此重要3.1提高产品寿命周期收入

3.1提高产品寿命周期收入产品刚刚投放市场时，首批接受产品的人是首要客户。除早期客户之外，更广大的客户一般都不愿过早尝试新产品。有些客户先买一个试试看，然后才会扩大订购量，而更多的潜在客户则要先认识新产品，然后才会大量购买。产品的形象和信誉是需要加以培育的。3.2在时间敏感性市场上取得成功

在一些行业里，市场机会窗只开放很短的一段时间。两个故事：兔子买萝卜爸爸我要喝水3.3第一个进入市场将会增强市场渗透力第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力，这种潜力有三个来源：第一个对新的市场机遇作出反应；第一个采用新技术；第一个对市场变化反应更迅速。3.4快速推向市场可以增加客户要求/需求预测的准确度缩短产品开发周期也就是缩短产品开发期间市场条件发生变化的时间间隔。3.5产品开发周期时间及项目成本如果产品开发周期缩短，则产品升本降低4.新技术与新产品新技术与新产品能够使产品多样化，产品多样化使得产品体现出差异-不走寻常路，我有我的滋味。从而提高了产品的战斗力是一种最有力的战略技巧。5.PACE的整体概况5.1PACE的构成要素

PACE的构成要素有：决策、项目小组构成、开发活动的结构、开发工具与技术、产品战略过程、技术管理、管道管理共7个。5.2PACE的4个项目管理因素：阶段评审过程，核心小组，结构化开发过程，开发工具和技术。5.3PACE的发展阶段：

5.3.1零阶段：产品开发是一个非正式的、随意的过程。企业缺乏职能部门和项目管理的技巧。

5.3.2第一阶段：产品开发的责任被分配到各个有实力的职能部门。

5.3.3第二阶段：进行以项目为单位的跨部门协调，这是迈向PACE的第一步。

5.3.4第三阶段：产品开发最成功的公司实际上是在全公司范围内进行了跨部门的协调。5.2PACE的4个项目管理因素关系5.2.1项目小组与核心项目小组核心小组包括四个要素：核心小组组长、核心小组、全员项目小组及核心小组协调人。5.2.1项目小组与核心项目小组核心小组组长：核心小组组长是核心小组的核心人物，他的职责是保证产品符合面市时间、质量、开发费用及产品成本等项要求。他是小组的核心人物。重点在于领导而不是独裁。核心小组成员：核心小组成员在核心小组组长的指导下进行各自的工作。核心小组将根据开发的产品、产品的复杂性及市场来确定小组的具体组成形式。小型的一般由4-5人构成。全员项目小组:核心小组的下一结构层是全布项目小组。全员项目小组成员来自各个不同部门，他们参与项目中的一部分工作，该项目由核心小组内一个专门成员负责。全员项目小组成员可以是直接分配给该项目的人员，也可以是参与新产品支援的职能经理。核心小组协调人:核心小组协调人在产品开发过程中协助核心小组组长和核心小组成员的工作。协调人帮助核心小组利用产品开发过程取得尽可能好的结果。他们是过程工程师，知道该怎么做。此外，他们还经常协助核心小组组长编制计划、进度及协调项目的各项工作。5.2.1项目小组与核心项目小组职能经理:任务项目小组的负责人，专心于完善本部门的工作：促进本组织内技术水平的提高，制定长远计划和战略以及给多个核心小组配备资源。对全员项目组以及核心项目组要做的工作：授权（核心项目组），沟通与工作协助（沟通渠道n*(n-1),所以小组人员要慎重选择否则会增加工作协助量）。5.2.1项目小组与核心项目小组产品入市时间及项目组织5.2.2阶段评审过程产品审批委员会（PAC）：在PACE过程中，高层领导的参与通过一个正式指定的产品审批小组来完成。这一小组通常被称为产品审批委员会（PAC），当然也可能是其它不同的名字，如产品评审部门或新产品执行小组等。PAC是在公司内部指定的，具体来说，它有权力和责任做以下事情：1.提出新产品开发项目2.取消或重新制定项目的优先次序

3.确保进行开发的产品符合公司战略4.分配开发资源。在每次阶段评审上，都要把实际执行情况同原计划进行比较，确保这些产品和项目的顺利开展以及导向的连贯一致：1.进度表的执行情况2.关键绩效度量3.预期的产品成本，毛利，收益，寿命周期成本4.开发方案预算和投入时间表5.重要的市场状况、竞争态势及行业信息。5.2.2阶段评审过程阶段评审共5个阶段：0阶段－概念评审、第一阶段－计划和规范、第二阶段－开发、第三阶段－测试和评审、第四阶段－推出产品并行工程：并行工程指同时开发产品及改进其所有相关过程（比如生产、服务和分销等）。5.2.2阶段评审过程为什么要进行并行工程5.2.3结构化开发过程所谓结构化，是指这些相互关联的工作要有一个框架结构，并要有一定的组织原则来支持它。所谓定义，是指每项工作都应清清楚楚地明确规定出来。所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成。开发过程结构的要素：阶段、步骤、任务、活动。5.2.3结构化开发过程图6.设计手段及自动化开发工具设计手段：简化的质量功能配置（S-QDF），优化设计（DFE）【装配设计、可生产性设计、可测试性设计、可维护性设计（DFS）、国际化设计（DFI）、环保设计（DFG）】，用户导向型设计。设计手段要按照一定时间顺序进行安排产品开发所应用的自动化工具：设计工具（电气设计工具、电脑辅助软件开发、机械设计工具），模拟工具、开发工具（集成电路或印刷电路板开发工具、基本原型快速制作），项目管理和执行工具（项目调度工具、财务分析工具、会议电视、群件）。7.产品战略过程7.1产品战略构想一本完整的产品战略构想书必须回答下面三个问题：公司的目标？怎样实现该目标？为什么它会成功？产品战略构想为下面几个基本目标服务：1.将负责判断新产品机会的人员的努力集中起来。2.产品战略构想为产品平台战略建立了一个框架。3.产品战略构想指导产品开发活动。4.产品战略构想为技术开发和其它重要的业务部门指明方向。5.战略构想还能为客户、雇员和投资者树立期望值。7.2产品平台战略产品平台决定了成本结构、能力及后续产品的差异，是关于产品规划及其战略决策制定的一个概念，它是共同技术，要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术。产品平台战略为影响产品线、长期经营规划和技术战略的几个基本目标服务：1.它清楚地表达了市场需求和有目的的差异向量。2.它证实当前产品平台寿命周期。3.它决定是否该延长某项产品平台战略。7.2产品平台战略(续)4.它决定是否开发一个派生出来的产品平台战略。5.它激发一种对改进的产品战略构想的需要。7.3产品线战略产品线战略是产品平台战略不可分割的有机部分，但相对来说不那么至关重要。产品平台战略的要素已经选定，主要差异基础也确定了。其它差异主要体现在产品线的不同上。视为达到战略目标的一条具体的线路。在不断将自己的不利要素勇有利要素代替或者去掉从而不断优化产品线，也可以产生的的产品线进行创新。7.3扩展战略拓展到一个全新的产品线的战略可能是最激动人心的产品战略了（产品线创新）——心有余且力有余的情况下。具有竞争力的战略技巧：产品差异、价格战略、时间战略、全球产品战略、同类相互残杀战略（如电信套餐保固定电话）-有些情况下，应避免采用这种战略，但在另一种情况下，不这样做就会招致竞争性的进攻。8.技术管理技术管理所面临的主要挑战：

技术开发──对一项特定的、刚刚确认的或得到探索的“感觉得到的技术”怎样进行最佳的技术开发过程管理？技术转化──怎样将一项新技术转化到产品开发和商品化过程中去？技术策略──为支持产品和企业策略，如何断定哪些核心技术应集中精力开发？技术基础设施──怎样维持现有的技能和设施以支持技术策略？8.1技术开发与产品开发的区别与产品开发不同的是，技术开发的最终结果是难以预料的。代表主要技术里程碑的墙是不透明的。技术开发的不可预测性更大。在条件未成熟以前将“未完成的”技术引入产品开发过程，会增加计划的不确定性，产生不可预料的损失，并常常导致项目的失败。技术开发-技术审核过程-技术可行点-高级审核委员会（SCR）-结构化开发过程-技术转化8.2技术审核过程技术审核过程分成一系列的技术审核阶段（即从TR0阶段到TRN阶段）。8.2技术审核过程之技术可行点在技术开发过程中，如果有这样一个点，在开发项目到达这一点后，技术不确定性或风险已经变得很小或已经到了可以控制的范围，并且可以在产品开发过程中加以解决，那么这个点就称为技术可行点（TFP）。技术审核过程的最终阶段TRN主要针对怎样将技术融入具体的产品平台和产品开发方案中去。8.2结构化开发过程从上至下共有四个层次，依次为：技术开发计划、各阶段计划、各种实验、实验室内的操作。8.3从技术开发到产品开发的过渡技术开发过程的目的是对某一技术建立起足够的信心，以启动某一产品开发项目。技术转化发生在技术审核过程中的TRN阶段。项目同步性：产品开发是从形成产品构思开始的，这项工作应由一精英小组或产品构思小组完成。无论是何种情况，技术人员都应参予产品构思。这样，技术开发与产品开发便同步进行了。技术均衡过程：当最终产品同时涉及到科学和工程时，技术均衡过程便显得尤其重要。学会重心的转移！！技术过渡小组：过渡小组制订一个高水平的过渡计划，着眼于核心技术向产品开发的过渡，并启动技术均衡过程。过渡小组还负责确定必要的辅助技术并为它们设定合理的TFP（技术可行点）值。8.4将技术开发与产品战略联系起来-技术战略1、需要哪些技术去支撑目前的产品平台？2、必须开发哪些技术以支撑或实施新的产品平台？3、这些技术的潜力何在？4、怎样能切实可行地获取所需的技术？9.多项目下管理的问题要注意资源优化，将资源最大程度的利用，管道管理尤其显得重要10.管道管理（可利用辅助系统）它是通过以下三种执行行为来实现的，这三种执行行为将重要过程与职能部门联系起来：

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战略平衡：对众多机会制定优先顺序，对企业能力进行调整，以期拿出新产品。

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管道载量：通过增加阶段性评审过程中的决策透明度来实现资源分配的微调。实现资源优化配置。

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协调部门之间的交接：确保无论是短期内还是长期内，职能部门的管理人员都能使项目在企业里得到最大程度的流动。关键项目小组协调能力更加成熟。10.1管道管理-实现图11.如何实现PACE为什么实施会遇到困难？因为：