权力的配置概述

第七章权力的配置第三篇组织职能管理学权力的配置权力授权职权集权与分权管理学一、职权职权：职位范围内的管理权限。管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利职权与组织内的一定职务相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。职责：管理者对该职位所要负的责任。授权不授责，只会给滥用权利创造机会。管理学职权的类型组织内的职权直线职权参谋职权职能职权管理学直线职权：给予一位管理者指挥其下属工作的权利，形成了指挥链。在每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指挥下属人员的工作并无须征得他人意见而作出决策。指挥链：指挥链又称指挥系统，是与直线职权联系在一起的。从组织的上层到下层的主管人员之间，由于直线职权的存在，便形成一个权力线，这条权力线就被称作指挥链。由于在指挥链中存在着不同管理层次的直线职权，所以指挥链又可以被称作层次链。

直线职权管理学指挥链原则：要求指挥命令和汇报请示都必须沿着一条明确而又不间断的路线逐级传递，上级不越级发号施令（但可以越级检查）；下级也不越级汇报请示（但可以越级告状）这样才能够保证指挥统一。原理：

1、统一指挥

2、阶梯原理这一原理强调从事不同工作和任务的人，其权力和责任应该是有区别的。组织中所有人都应该清楚地知道自己该向谁汇报，以及自上而下的、逐次的管理层次。

统一指挥涉及谁对谁拥有权力，阶梯原理则涉及职责的范围。因此，指挥链是决定权力、职责和联系的正式渠道。

首席执行官执行副总裁总裁执行副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁地区E地区D地区C地区B地区A区域6区域5区域4区域3区域2区域1管理学参谋职权参谋职权：协助直线指挥人员的职能管理部门的人员，他们不能对下级机构直接进行指挥和命令，只能进行业务指导、提出建议，无决策之权。管理学参谋职权的种类种类建议权强制协商权共同决定权管理学执行董事执行董事助理运作董事采购董事其他董事人事董事单位1经理

单位2经理采购人事采购运作运作

人事直线职权参谋职权直线和参谋的区别直线权力是主导的，参谋权力是从属的。直线关系本质上是指挥和命令的关系，参谋关系式服务和协助的关系。直线关系和参谋关系没有明确界限。对组织目标实现负有直接责任的部门为直线机构，那些协助直线工作的部门为参谋机构。管理学职能职权职能职权：允许参谋人员对有关人员直接下达指示，并且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。职能职权是介于直线职权和参谋职权之间的一种职权。注意：与专业一致；仅限于具体工作，不可越权；加强协调防止责任不清。管理学职权的矛盾——原因参谋职权侵犯了直线职权1参谋直线人员肩负责任不同2参谋人员的工作不令人满意3交叉职能形成多头指挥4管理学途径解决职权矛盾的途径了解明确职权关系鼓励直线人员听取参谋人员的意见及时向参谋人员提供有关信息采用完全参谋制度管理学二、集权与分权直线参谋职能集权决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。统一指挥分权决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上分散。专业化分工职权分配职权管理学集权与分权的程度决策数目决策重要性和影响面决策审批手续繁简决策权判断集权与分权的程度管理学影响集权与分权程度的因素组织规模的大小决策的重要性政策的统一性员工的数量和素质组织所处成长阶段组织可控性因素管理学集权与分权的比较集权：优点：便于从整个组织目标出发处理问题，避免局部利益行为；可以使组织的有限资源得到更有效的利用，并有助于组织政策和行动一致性，提高组织的控制力，防止政出多门，互相矛盾。缺点：可能降低决策的质量速度，影响组织对外部环境的适应能力；不利于调动下级的积极性与主动性；缺乏灵活性。分权：优点：激励员工，提高员工的工作积极性和工作满足感；能够满足局部不断变化的需求；使低层管理者得到良好的培训机会；使最高层管理者摆脱繁杂的日常事务性工作，把精力集中在重大的长远的战略问题上。缺点：总部控制较困难；需要进行更多的汇报或视察性工作；分权后的部门可能会以狭隘的目光和短浅的观点来看待整个组织，从而导致与其他部门的关系紧张管理学2、权力关系的处理直线权力与参谋权力：参谋建议、直线指挥；直线权力与职能权力：直线有大权、职能有特权；集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，集权与分权是相对的。管理学三、授权人的精力是有限的，因此管理者不可能亲自决定或监控所有的工作，必须要将一部分权力授予下级。所谓授权是指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。授权是管理者成功的分身术。管理学理解授权的含义应区别以下几点：

授权不同于代理职务授权不同于助理授权不同于分工授权不同于分权授权授权的益处晋升条件能力——工作业绩群众基础——群众意见接班人——候选人领导赏识——领导满意不授权授权个人能力群体力量独裁民主无一批不一定满意管理学授权的原则授权BECDA正确选择被授权者适度原则权责明确原则有效监控原则级差授权原则什么时候授权？

自己时间不够用时有很多事情下属要向你报告工作以开始细分时工作以无法准时完成时须要培养接班人时为以后的发展培养人才时

什么时候授权？1、授权那些日常的和必须要做的事情2、授权专业性强的事情3、授权“职业爱好”

4、授权发展机会注：不是所有的事情都可以授权。企业不同管理不同、授权内容也要不同

可以授权的内容1、授权那些日常的和必须要做的事情

这些工作你已经做了一遍又一遍，并且是你公司例行规定的必要工作。对它们非常了解，知道这些工作所存在的问题、所具有的特性以及具体操作的细节。2、授权专业性强的事情

你会给家人做手术吗?不大可能，除非碰巧你是个医生。你会在法庭上做自己的辩护人吗?不大可能，除非碰巧你是个律师。

3、授权“职业爱好”

把自已最喜欢的工作授权给别人去做，也许他们更胜任。自己要把时间用在最重要的事情上4、授权发展机会

作为企业经理，你最首要的职责是让你的团队成员有发展的机会，达到这一目标的好方法是将恰当的任务分配给恰当的人。帮助你的下属成功也就等于你成功三、授权前应有的心态1．只做自己该做的事2．要勇于承担风险和责任3．不要惧怕下属“功高盖主”

4．对下属要有信心，不要怕下属犯错误

1．只做自己该做的事

领导者决策者，而非执行者。二战时，有人问一个将军：“什么人适合当头儿？”将军这样回答：“聪明而懒惰的人。”，说得很好。管理者的主要工作是——找到正确的方法，找到正确的人去实施，

2．要勇于承担风险和责任

如果下属把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不要推诿。

3．不要惧怕下属“功高盖主”。激励他人成功是自己最大的成功，促使他人进步的喜悦是自己最大的喜悦。真正的管理就是希望自己的部下有能力，并创造条件使其发挥能力，那是共赢。

4．对下属要有信心，不要怕下属犯错误

授权是培养激励下属的过程，绝不能因为怕下属犯错而不给予机会，相反应提供充足的机会以使下属成熟，从而尽量少犯错误注：要明确这样一条，只要工作就可能犯错误，可能是主观的，也可能是客观的。

五、授权后的跟踪管理1．要强调结果，而不要过多地关注过程。

疑人不用，用人不疑。要放手让下属挑大梁，要让他勇于决策，而不要指手画脚。如果过多地聚焦于细节，一是使自己忽略了战略性的问题，二是影响下属的自主性和积极性。

2．坚定不移地支持下属的威信。

首先，授权应公开进行。如果授权未能公开进行，导致相关人群不知道他的权力范围，势必影响其工作开展。3．要帮助下属解决问题。

当下属在工作中遇到困难时，在施加压力使之不要放弃的同时，应尽力帮助他打到解决问题的办法。要当一个坚定不移的支持者，而不是教练。

4.奖罚分明，以充分刺激其积极性。

这个不需多说，只有如此，才是被授权者心里既有动力也有约束，自觉规范自己的行动。同时也使得领导者的威信得到维护。

9、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规则，教职员躬亲共守。12月-2412月-24Tuesday,December24,202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。12:13:0812:13:0812:1312/24/202412:13:08PM11、一个好的教师，是一个懂得心理学和教育学的人。12月-2412:13:0812:13Dec-2424-Dec-2412、要记住，你不仅是教课的教师，也是学生的教育者，生活的导师和道德的引路人。12:13:0812:13:0812:13Tuesday,December24,202413、Hewhoseizetherightmoment,istherightman.谁把握机遇，谁就心想事成。12月-2412月-2412:13:0812:13:08December24,202414、谁要是自己还没有发展培养和教育好，他就不能发展培养和教育别人。24十二月202412:13:08下午12:13:0812月-2415、一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。十二月2412:13下午12月-2412:13December24,202416、提出一个