渠道营销策划培训资料

2009年9月第六章渠道营销策划据4月4日《第一财经日报》报道，TCL移动通信有限公司正在进行一场“翻天覆地”的变革。被大力推广的TCL手机各地分公司“直供”和“自营”的销售模式正在被慢慢取消，最直接的表现是TCL全国26个分公司被降为“办事处”，同时极力倚重经销商的方式被重新采用。TCL手机之所以大规模改革销售渠道，直接表明现有销售渠道存在较大问题，现有销售模式并没有真正给TCL及相关渠道厂商带来相应的利润。TCL手机把渠道交给经销商其目的就是为了节约营销费用，降低企业成本，将更多的精力投入到研发和生产上。引导案例TCL移动渠道变革为哪般

厂商在选择销售渠道模式时主要考虑的是：各种渠道的资金流、物流、成本、管理能力、终端覆盖率、对于市场的拉动力等等。在利润较高的情况下，企业自建渠道可以提升市场竞争能力，获得竞争优势。不过，竞争对手的模仿和专业渠道的涌现，将极大削弱自建渠道公司的竞争优势，最终会将整个行业拉入低利润的境地。曾经因自建渠道而获得竞争优势的公司，也将不可避免地陷入高成本的困境。这也是TCL手机反复探索渠道建设，重新倚重经销商的真正原因。引导案例TCL移动渠道变革为哪般

事实上，随着全球化进程的加快，市场多元化格局的形成，渠道建设在企业决策过程中的分量日益提升，甚至早有人将这个时代称之为渠道话语权时代。过去，产品的价格是由厂家定，现在越来越多的商家拥有了二次定价权。从目前情况来看，绝大多数中国企业尚未对此做好充分准备，仍在不断探索适合企业发展的渠道建设。引导案例TCL移动渠道变革为哪般

在这一过程中，需要特别理清渠道商和供应商之间的关系：从渠道方来讲，渠道商要从自己的产业链中挖掘潜力，要提高自身供应链“利益”，而不是只试图从厂家那里拿到利益。对于企业而言，不仅要加强自身渠道的建设，使供应商对渠道的依赖性降低，更要在新型的渠道方面进行积极探索。比如，像TCL手机这类企业，由于TCL家电原有渠道体系对中国市场有着很强的控制能力，一款新手机的发布能做到三天内在全国大部分城市让消费者见到。但由于中国地区经济发展很不平衡，不同的城市具有不同的消费能力，以一种方式来销售显然不能达到市场预期效果。因此，在经济发展不平衡、市场分化、渠道发展呈现多元格局的背景之下，企业的渠道模式也将逐渐趋向多种渠道混合应用的模式。引导案例TCL移动渠道变革为哪般

本章主要问题第一个问题:渠道策划的类型第二个问题:渠道结构策划的类型第三个问题:渠道再造的策划第四个问题:渠道的发展趋势【本章要点提示】

了解营销渠道的长度策划和营销渠道掌握企业达到目标市场的最佳途径理解营销渠道再造过程中的关系再造了解营销渠道的发展趋势分销渠道是指产品从生产者转移到消费者（或产业用户）过程中所经过的通道。分销渠道策略是企业整体市场营销策略不可缺少的部分。渠道营销策划

第一个问题渠道类型策划

分销渠道类型策划主要包括分销渠道的长度策划和分销渠道的宽度策划。渠道类型策划市场营销战略目标产品市场营销战术目标市场营销策略价格促销分销分销网络分销渠道管理实体分销现代营销过程中，商品分销渠道的模式很多，一般按照渠道中是否具有中间环节或者是中间环节的多少来划分为不同等级的分销渠道。渠道的长度策划

渠道的长度是以渠道层次（或称中间环节）的数量来衡量的，在产品从生产领域流转到消费领域的过程中，每经过一个中间商就构成一个渠道层次。

渠道的长度策划如果生产者直接将产品卖给消费者（用户），没有中间商的参与，这类渠道叫做零层次渠道；若生产者首先将产品卖给批发商，批发商又将产品卖给零售商，零售商最后将产品卖给消费者（用户），由于这类渠道有两个中间商参与，这是二级渠道。渠道的长度策划营销人员必须了解目标顾客在购买一个产品时所期望的服务的类型和水平。渠道可提供的服务包括以下几个方面:渠道的长度策划批量大小等候时间空间便利产品品种服务支持分销渠道的宽度是指企业在同一层次上并列使用的中间商的多少，有宽渠道和窄渠道之分。渠道的宽窄取决于渠道的每个环节中使用的中间商数目的多少。渠道的宽度策划渠道宽度的选择及策划，通常有以下三种方式：第一，密集型分销。密集分销也叫广泛分销，即在一定的市场范围内，生产者尽可能通过较多的同层次的中间商销售产品，以扩大市场覆盖面或较快速的进入新市场，使众多的消费者和用户随时随地能够买到这些产品。渠道的宽度策划渠道宽度的选择及策划，通常有以下三种方式：第二，独家型分销。即企业在一定时间，一定地区（如某个城市），只选择一家批发商或零售商经销其产品。这种策略一般只适合于购买者较少，单价较高或技术较为复杂的产品。渠道的宽度策划渠道宽度的选择及策划，通常有以下三种方式：第三，选择型分销。选择型分销也叫特约经销，这种策略介于广泛分销和独家经销之间，即在某一目标市场范围内，依据一定的标准选择合适的几个中间商，与这些中间商建立一种良好的协作关系，使用这几个中间商经销其产品。渠道的宽度策划为了配合社区医疗的良性发展，国家将对社区医疗终端的产业链进行重组。由于社区医疗终端数量大，覆盖广，政府可能会从现有的商业机构中选择一些作为社区医疗终端的专门配送企业，并从政策上给予一定的倾斜。国药控股系统和一些当地传统强势商业可能会成为首选机构。对于这些医药企业来说，无疑是个机遇，工业企业可以配合这些机构开展自己产品在这些渠道的排他性渠道拦截活动，低成本进入社区医药市场。目前，制药企业在社区第三终端的推广还处于摸索阶段。我们不妨来探讨一下社区医药的营销模式和营销手段。案例链接社区医药市场营销模式探讨

与专业平台的合作，从人海战略向技术执行过渡以北京为例，北京目前有3000多个社区医疗网点，大家可以想像这个跨度有多大，需要多少人员来维护。假设一个人维持30家，维持3000家要有100人。在这么巨大的空间里，每个人在北京生存，算上交通费等各种费用，每个月需要支出3000～5000元，3000家就要几百万元。再加上后进成本以及广告，整个活动支出大概就需要投入1000多万元。尽管是1000万，如果在北京市打出市场，大概会有15亿～20亿元的销售额，还是值得的。但这是在社区医疗网点铺得比较好的北京，如果换成其他地区的市场就没这么乐观了。其实我们还有更好的方法，比如与专业平台合作。案例链接社区医药市场营销模式探讨

在销售中，很多企业已经开始尝试和专业性媒体合作。把学术及各种活动进行分拆分离，让别人构建自己的市场。以这种方式同样可以达到营销目的。比如专业的医药刊物，如果仅把它看成一个上广告的平台，就把它看简单了。通过这个平台，其实可以展开一系列“波澜壮阔”的活动。还从北京市场的100人说起，如果全国市场都要推广社区，那不就需要几千人吗？这就是所谓的人海战略。若换一种方式执行，比如北京市用20人，省下80人的钱可以用来与专业平台合作。依靠专业平台的专业性、权威性、有针对性地发行推广，不仅将触角深入到各个社区网点，而且省了不少人力。这种方式产生的聚合效应，未必比人海战术低。案例链接社区医药市场营销模式探讨

北京市向来都是政策和行业的风向标。根据社区卫生中心的建设规划，2008年6月前，北京市要完成规划设置的360个社区卫生服务中心、2700个社区卫生服务站的标准化建设。案例链接社区医药市场营销模式探讨

1、分销渠道的纵向联合2、分销渠道的横向联合3、多渠道分销系统4、网络分销系统建立现代分销渠道系统建立现代分销渠道系统垂直渠道系统公司式管理式契约式自愿连锁系统合作社特许经营组织制造商支持的零售特许经营系统制造商支持的批发特许经营系统服务公司支持的特许经营系统垂直销售系统：是指用一定的方式将分销渠道中各个环节的成员联合起来，寻取共同目标下的协调行动，以促进分销活动整体效益的提高。第一、公司式第二，管理式第三，契约式建立现代分销渠道系统分销渠道的横向联合：又称水平式渠道系统，是由两家公司联合开发共同的渠道系统多渠道分销系统：它是指同一或不同的分市场，采用多条渠道的分销系统网络分销系统：这是一种新兴的分销渠道系统，也是对传统商业销售运作的一种革命。企业通过国际互联网，发布商品及服务信息，接受消费者或用户的网上订单，然后由自己的配送中心或直接由制造商通过上门或邮寄。建立现代分销渠道系统

第二个问题渠道结构策划营销渠道结构策划的主要内容是怎样选择、设计和管理销售渠道，即怎样合理选择、设计和管理产品从生产者转移到消费者或用户所经过的路线和通路。在策划中首先要建立实际销售渠道的标准和程序，然后确定相应的销售渠道策略。渠道结构策划的中心问题是确定达到目标市场的最佳途径。因此它是企业分销渠道策划的重中之重。渠道结构策划尽管戴尔依然饱受争议，但它变革的速度却已超过很多业内人士的期望，尤其是它的营销模式。《第一财经日报》昨日获悉，戴尔开始将它的渠道触角延伸到第三方电子商务。目前，它已经与中国台湾地区访问量最大的门户网——雅虎奇摩达成合作，在后者旗下电子商务网站“兴奇科技”上面销售自己的DELL笔记本产品。兴奇科技董事长方国健对外表示，戴尔笔记本的性价比有绝对竞争力，通过与雅虎奇摩子网站的合作，可以迅速提升它的知名度。戴尔笔记本电脑在台湾的市场占有率目前还不高。戴尔直销渠道变革牵手电子商务网销售笔记本

案例链接直销以外措施增多这是继在全球设立体验中心、PC进入全球零售巨头沃尔玛门店销售之后，戴尔公司进行的一次新的渠道模式尝试。戴尔中国发言人张飒英对《第一财经日报》确认了这一消息。她说，公司正对以往DELL直销模式进行创新，前不久，董事长兼CEO戴尔本人也发表了“直销不是一种信仰”的看法。但至于DELL中国是否效仿台湾地区的做法，比如与阿里巴巴、eBay易趣或其他电子商务网合作，她表示，还没有官方消息。戴尔直销渠道变革牵手电子商务网销售笔记本

案例链接张飒英表示，渠道创新不是戴尔公司某一市场的行为，而是一种全球战略。这意味中国连锁零售商、电子商务网站未来可能纳入戴尔中国的渠道体系。不过，一位业内人士对本报透露，事实上，DELL台式电脑不久已经进入了北京苏宁电器的门店。成本控制矛盾由互联网与电话销售走向体验中心、连锁零售商以及第三方电子商务，这势必会提升戴尔的营销成本。而这家公司目前最大的任务正在于缩减成本。上周五，迈克·戴尔本人为此公布了裁员10%的消息，涉及人数达8000人。戴尔直销渠道变革牵手电子商务网销售笔记本

案例链接去年底，它还取消了以往许多促销优惠；今年，它也没有出现在上游伙伴英特尔全球技术峰会的重点赞助商名单中。显然，成本缩减力度明显加强。张飒英坦陈，营销模式创新确实会带来成本压力，但戴尔会仔细评估多种措施，进行合理布局。针对裁员佳话，她补充说，这对中国市场不会有多少影响，因为，中国已是公司在美国之外最重要的市场。

戴尔直销渠道变革牵手电子商务网销售笔记本

案例链接不过，业内也认为，牵手第三方电子商务，可能形成左右互搏的尴尬，影响戴尔未来资源调配。因为，早在1996年，它便在自己的官方网上加入了电子商务功能，并推向全球。1997年，它率先成为全球首家在线销售达100万美元的公司。这意味着，如果戴尔未来全面拥抱第三方在线渠道，可能损及自身在线营收。戴尔直销渠道变革牵手电子商务网销售笔记本

案例链接1、进行分销渠道策划的基本原则①经济性原则②目标差异性原则③适应性原则④维护信誉原则渠道结构策划的原则与要求渠道结构策划的原则与要求销售水平销售成本销售代理商本公司销售人员S依据经济性原则选择分销渠道2、进行分销渠道策划的基本要求第一，能够不间断、顺利、快速地使商品进入消费者领域第二，具有较强的辐射功能第三，具有商流与物流一致性的特点第四，能够带来显著的经济效益第五，有利于实现为消费者服务，保护消费者利益渠道结构策划的原则与要求直销以外措施增多这是继在全球设立体验中心、PC进入全球零售巨头沃尔玛门店销售之后，戴尔公司进行的一次新的渠道模式尝试。戴尔中国发言人张飒英对《第一财经日报》确认了这一消息。她说，公司正对以往DELL直销模式进行创新，前不久，董事长兼CEO戴尔本人也发表了“直销不是一种信仰”的看法。但至于DELL中国是否效仿台湾地区的做法，比如与阿里巴巴、eBay易趣或其他电子商务网合作，她表示，还没有官方消息。戴尔直销渠道变革牵手电子商务网销售笔记本

案例链接从宏观上看，体验式经济的到来是因为社会高度富裕、文明、发达而产生的。对于那些刚刚满足温饱或者勉强达到小康的人们来说，“体验”只是一种奢侈。其次，从微观上看，体验式营销的兴起是由于企业对产品及服务在质量、功能上已作的相当出色，以至于顾客对特色和利益已经淡化，而追求更高层次的“特色和利益”，即“体验”。案例链接新营销模式：体验式营销

体验式营销是要站在消费者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行动（Act）、关联（Relate）等五个方面，重新定义、设计营销的思考方式。此种思考方式突破传统上“理性消费者”的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在整个消费过程中的体验，才是研究消费者行为与企业品牌经营的关键。我们一般将体验分为五种类型，但在实际情况下企业很少进行单一体验的营销活动，一般是几种体验的结合使用，将其称之为体验杂型。进一步来说，如果企业为顾客提供的体验是涉及所有的五类体验，就会被称为全面体验。案例链接新营销模式：体验式营销

通常，企业的营销人员为了达到体验式营销目标，需要一些工具用来创造体验，我们将这些工具称之为体验媒介。作为体验式营销执行工具的体验媒介包括：视觉与口头的识别、产品呈现、共同建立品牌、空间环境、电子媒体与网站、人员。另外，五种体验模块在使用上有其自然的顺序：感官─情感─思考─行动─关联。“感官”引起人们的注意；“情感”使得体验变的个性化；“思考”加强对体验的认知；“行动”唤起对体验的投入；“关联”使得体验在更广泛的背景下产生意义。案例链接新营销模式：体验式营销

目前很多企业在其产品和服务的质量、特色、功能上搞得一团糟，这样不仅不会给顾客带来全新的体验，反而会带来负面的体验，导致消费者的憎恨、讨厌。传统的营销理念，企业强调“产品”，但是合乎品质要求的产品，消费者不一定满意。现代的营销理念强调客户“服务”，然而即使有了满意的服务，顾客也不一定忠诚。未来的营销趋势将崇尚“体验”，企业只有为客户造就“难忘体验”，才会赢得用户的忠诚，维持企业长远发展。案例链接新营销模式：体验式营销

第三个问题渠道再造策划营销渠道中间商的类型第一，批发商第二，零售商第三，代理商制造商代理销售代理采购代理经纪人进出口代理渠道再造策划营销渠道中的进出口代理商（1）代理商是独立拥有，独立经营的实体。（2）代理商仅参与渠道活动中的某些活动，并不参与全部的渠道活动。（3）代理商必须具有较好的促销功能。在营销过程中，代理的主要目的是促进交易的实现，并由此获取销售价的2%-6%作为佣金。（4）代理商一般不具有仓储功能，在多数情况下，产品由企业直接运给顾客。代理对销售的产品也没有所有权，不承担产品的风险。（5）除寄售商外，代理商一般不参与资金流的活动，也不提供赊账销售。（6）代理商的主要花费是推销的开支，大约占全部费用的一半以上。渠道再造策划分销渠道管理的目标体系包括基本目标、二级目标和高级目标。基本目标：保证货畅其流即确保货品在顾客需要的地点和时间出现。二级目标：保证价格稳定及维护和确保合理的价格体系，确保每个渠道层面价格稳定，杜绝和限制任何有可能引起价格混乱的行为。高级目标：促使市场最大化及最大限度的提升产品销量和扩大市场占有率。渠道再造策划渠道再造策划明确渠道成员责任分销渠道管理选择渠道成员评估渠道成员激励渠道成员分销渠道的冲突管理调整渠道结构分销渠道管理的内容分销渠道的合作激励渠道成员是指企业为促进渠道成员完成分销目标而采取的激励措施。激励中间商的形式，有间接激励和直接激励两种形式。（1）间接激励间接激励就是通过帮助中间商进行销售管理，以提高销售的效率和效果来激发中间商的积极性。（2）直接激励直接激励是指通过给予物质或现金奖励来肯定经销商在销售量和市场规范操作方面的成绩。渠道再造策划渠道冲突产生的原因①制造商与中间商目标不一致②不明确中间商的作用与权力③制造商与分销商感觉上的差异④沟通失败⑤中间商对制造商的过分依赖渠道再造策划渠道冲突的表现形式水平冲突是指处于同一渠道层次的各企业之间的冲突。垂直冲突是指不同分销层次之间发生矛盾的情形。多渠道道冲突发生于一个制造商建立了两个或两个以上的相互竞争的渠道系统，面对的是同一市场。渠道再造策划渠道冲突的管理方式主要有：寻求共同的目标在不同层次上互派人员解决冲突吸收对方成员担任委员会顾问、董事会董事等职位，寻求对方的支持共同成为贸易协会的成员渠道再造策划调整渠道结构

增减渠道成员增减分销渠道调整渠道结构渠道再造策划海尔集团实施3个1/3的经营战略（即1/3的产品在国内销售，1/3的产品销售在国外，1/3的产品在国外生产），没有销售渠道的保证显然是不行的。为此，海尔尽力拓展销售渠道，到1997年年初，海尔在国内已拥有8000余个销售点，覆盖了所有的一二三级市场，在国外120个国家和地区注册了自己的品牌商标，在40多个国家和地区都有专营店，专营商的总数已达5879个。案例链接海尔集团向全球拓展营销渠道

在1997年2月18日召开的德国科隆国际博览会上，海尔的冰箱，冷柜，洗衣机，空调，微波炉，热水器等几十个品种的家电，吸引了世界各地的3000多位客商，其中320多位当场签订了经销海尔牌各种家电产品的合同和意向书，他们多数是第一次与海尔合作。案例链接海尔集团向全球拓展营销渠道

在科隆博览会开幕的当天下午，海尔集团总裁张瑞敏向来自欧洲的12位海尔产品专营商颁发了“海尔产品专营证书”。这些经销商获得了海尔空调、冰箱等系列家电产品在德国、荷兰、意大利等欧洲国家的代理权。我国企业向外国经销商颁发产品专营证书，这在家电企业中还是第一家。这是海尔走向世界的扎扎实实的第一步。海尔产品终将成为西方人追求的“洋货”。案例链接海尔集团向全球拓展营销渠道

第四个问题渠道的发展趋势主要有以下几个发展趋势引人注目:

一、直销渠道规范化二、间接渠道扁平化三、零售渠道服务化四、渠道一体化渠道的发展趋势1989年3月，丝宝集团在香港注册成立。经过13年的发展，其在中国洗化用品领域已与宝洁、联合利华等跨国巨头形成三足鼎立之势。1989年底，丝宝化妆品在中国内地面市。1996年3月，武汉丝宝集团的全新护理洗发露——舒蕾上市，按既定营销方案展开全国战役，一炮打响，掀起一股“红色”热潮，舒蕾风暴很快席卷了全国。舒蕾一上市，行动迅捷、执行到位，很快拿下了全国各地多数大型零售商场的阵地，这种快速营销避免了尚在萌芽时期就被大品牌将其扼杀。销售和广告宣传运转开来，营销队伍体系也随之建立。案例讨论“舒蕾”的终端战略

2000年，舒蕾销售回款额超过15亿元人民币，全国的市场占有率为15%，跃居洗发水市场第二名，作为单一品牌在市场上仅次于飘柔，超过了宝洁公司的海飞丝、潘婷等产品，丝宝集团也由一个中小化妆品企业一举成为国内仅次于宝洁，联合利华的化妆品巨头。2001年，“奥尼皂角”“百年润发”开始正面挑战宝洁洗发水王国，丝宝集团的“舒蕾”暗暗与宝洁，联合利华较量，还有一大批新生军加入了市场竞争行列，如“丽涛”、“飘影”、“拉芳”等一系列以前名不见经传的品牌纷纷亮相，一心要与宝洁争夺中国香波市场。激烈的市场竞争结果是：2001年，宝洁的飘柔市场的占有率接近30%，仍独占鳌头，宝洁的海飞丝排名第二，丝宝的舒蕾紧随其后，市场占有率为6.1%，销售额上升到16亿元，成为中国洗发水领域的一匹黑马。案例讨论“舒蕾”的终端战略

具体实施过程中，舒蕾在各地设立分公司，对主要的零售点直接供货并管理，建立由厂商直接控制的垂直营销体系，更有效的控制渠道终端资源，方便更多自有品牌的销售，并且充分保证经营一处、成功一处、收获一处，使资金迅速回笼，实现盈利性拓展。在各大卖场，舒蕾积极争夺客源，争取比竞争对手更多的展位与陈列空间，通过人员促销开发市场，最大限度发挥终端战略优势，促进消费者的品牌偏好转换，转换到舒蕾品牌的产品，从而有效的遏制竞争产品的销售。案例讨论“舒蕾”的终端战略

经营业绩充分表明，舒蕾大量利用相对便宜的人力推销，终端促销来抢占洗发水市场，不失为“投入少，产出大，见效快”的营销利器，因此，丝宝的这种“人海战役”式的营销取得了较大的成功。问题：1、舒蕾能够在如此激烈的竞争中脱颖而出，原因何在？2、丝宝集团的分销渠道有什么特点？案例讨论“舒蕾”的终端战略

渠道的长度是以（渠道层次）的数量来衡量的。一、填空2.分销渠道的宽度是指企业在同一层次上并列使用的(中间商)的多少，有宽渠道和窄渠道之分。

课堂练习题3.分销渠道的具体策划过程需要按照一定的原则展开，包括经济性原则,(目标差异性）原则,适应性原则,维护信誉原则。。一、填空课堂练习题二、单项选择题

1.垂直销售系统中的()是指不同层次的独立的制造商和中间商，以合同为基础和依据建立的联营形式，达到单个成员所不能及的分销效果：

A契约式

B管理式

C公司式

D多渠道分销系统

2.分销渠道结构策划程序的第一步是:

A