建筑工程施工企业管理模式的选择和实施

集团管理模式建立的三个关键问题123集团管理模式思考的相关工作内容集团总部功能定位集团核心管理流程集团管理机制集团对下属公司的权责划分集团及控股公司的治理结构集团总部和二级公司组织结构设计集团人力资源和财务管理等职能系统集团信息系统规划集团总部应该起什么作用？集团管控职能如何运作到位？对下属公司如何激励和考核？目录第一章：集团组织管理的问题第二章：总部在集团组织中的作用第三章：职能和业务管理体系优化第四章：战略激励体系的构建第五章：案例组织结构模式随着企业的复杂程度不断发展直线制职能制直线职能制事业部制多维立体矩阵制组织规模大小产品复杂程度市场覆盖区域其他影响因素组织分权程度资源调配难度组织协同难度组织层次数量企业形态变迁历史表明：随着生产社会化程度的不断提高，大型化、集团化已成为企业发展的必然趋势，形成分级授权的多层级组织是大型集团的必然选择。单体企业（独立企业）生产经营活动的社会化程度高低企业自身形态多样化企业间相互关系复杂化以资本来源多样化扩大企业资产和生产规模代表：1889-1902的第一次横向性兼并浪潮以企业内部组织管理成本替代市场交易成本代表：1925-1931的第二次纵向性兼并浪潮单单体体企企业业的大大型化、型化、股股份份化化专业化分工

企企业业间间外外部部分分工协划小核算单位工协作作内内部部化化小规模、专业化、分散性生产代表：大量小生产者企以业资间本外为部纽分带的母工协子作公内司部集化群以集中控制为核心，追求多元化集团化经营代表：1925-1931的第三次混合性兼并浪潮集团型多层级组织的出现，意味着组织管理难度几何级数增加（1/2）从产业向资本转移经营重心核心资本控制力扩大化需求集团型多层次组织的出现，意味着组织管理难度几何级数增加（2/2）代表类型主要特点代表性集团化企业总部的核心管理职能变迁核心职能1卡特尔(1865-)康采恩(20世纪初-)2辛迪加(1893-)3托拉斯(1879-)4同类企业的价格/产量协议同盟委员会监督执行和管理共同基金生产独立，整合购销商业功能总办事处总揽，企业竞争内部份额以资本手段整合产业链，以股权分红平衡参与方利益董事会掌控决策以多种产业为基础的资本集团以核心企业主导，以“财务+战略”控制监督协调基金管理职能整合自主运营产业整合集中控制多元经营资本运营多种类型混和存在集团经营重心从谋求市场垄断向实现产业整合转型资本主导特征进一步强化，以资本为纽带的产业与金融结合更为紧密5如：OPEC如：控股公司如：“农户+商户”的订单农业如：产业集团大型企业组织如同一个小社会—管理难度大大型企业组织管理的难度组织结构运营管理利益诉求组织层次多，管理链条长，管理与业务脱节，各类信息传递容易衰减；包括治理结构在内等各类管理内容多，相互交错，管理复杂化追求规范的制度化、流程化与适应环境的灵活性之间难以平衡；业务类型多，业务区域广，各种差异并存，管理方式难以一致；业务大型化、价值链不断延伸，分工细致，管控节点多，协调难度大；作业层分权倾向和职能层集权倾向难以做到矛盾的统一，降低效率；企业内部利益主体多元化，所有者、管理者、员工等多种利益交织，平衡难度大；授权与监督脱离或者脱节，考核激励体系平衡色彩重；人员种类多、层次差异大，价值选择和利益追求各不相同，趋同性差，中国大型建筑集团的出现也意味着新的组织管理难题受益于中国经济的稳定发展和大规模固定资产投资的快速增长，在建筑行业内涌现了相当数量的特大型、大型建筑施工企业集团。分析中国大型建设集团的发展历程，大致可分为两类成长模式：——一是以部分国有集团为代表的整合推动型成长模式（如中国建筑）——二是以部分民营集团为代表的滚动发展型成长模式（如浙江广厦）然而，在建筑行业及竞争态势的快速发展转变过程中，大多在集团内部的组织体系管理上产生了新的组织管理难题，如——如何从生产管理型或行政管理型组织向集团管控型组织转型——如何从建筑施工企业集团向多元化产业集团转型——……案例（1/2）：中国建筑的整合推动型集团化成长历程房建工程板块房地产投资板块基建投资板块中建二局1952.中建七局1952.中建八局1952.中建安装1952.中建一局1953.1.中建六局1950年代

中建四局1962.8.中建三局1965.7.中建五局1968.中建国际1993.

中建钢构1995.中建商混1995.8.中建发展2004.7.中海集团1979.6.中海投资1992.9.中海地产2002.8.中建地产2008初中建筑港1952.中建基建1988.1.中建铁路2005.12.中建市政2008.10.中建电建2008.11.西南设计院1950.东北设计院1952.西北设计院1952.6.贵州设计院1954.

西南勘察院1956.西北研究院1959.上海设计院1985.北京设计院1992.中建设计集团2009.11.设计勘察板块中建总公司组建成立于1982年6月，当年营业收入12.5亿元；至2009年营业收入达2600亿元；自1982年公司组建到2009年，公司28年时间累计完成营业收入达1.5万亿元。1982.6组建中建总公司案例（2/2）：浙江广厦的滚动发展型集团化成长历程1973.9：东阳县城关修建社成立134

1985.6：东阳县城关建筑工程公司更名为东阳市第三建筑公司1980.2：东阳县城关建筑社更名为东阳县城关建筑工程公司2

1978.7：东阳县城关修建社更名东阳县城关建筑社51993.6：浙江广厦建筑集团股份有限公司成立1992.6：浙江广厦建筑企业集团公司成立61994.12：浙江广厦建筑企业集团公司升格为省级集团公司71995.4：广厦集团总部迁往杭州81997.4：“浙江广厦”在上海交易所上市10

1998.4：浙江广厦建筑集团公司更名为浙江广厦建设集团1998.7：浙江广厦建筑集团变更为广厦建设集团有限责任公司11资集大单本团型体企企企企业业业业多资集大元本团型化化化化

91984.10楼忠福担任经理，试行公司经营承包责任制1996年员工8500人总资产4亿营业收入7亿元1994年总资产3亿营业收入2.8亿2008年员工8万人，总资产206亿，营业收入450亿13

2002.9：广厦控股公司变更为广厦控股创业投资有限公司12

2001.12：注册广厦控股有限责任公司大型施工企业集团管控中的主要问题1、总部能力薄弱难以通过各级组织推进战略；难以明确组织各层级定位；难以构建总体的组织布局；2、管理体系薄弱管理无重点或重业务，轻职能；职能管理体系缺乏或者不实用；各种阻力使职能体系实施困难3、激励体系不到位无明确目标激励体系激励机制不科学，力度不足或者无法实施体制影响机制的兑现总部能力薄弱1：战略难以通过各级组织推进组织难以跟上战略的变化；远景/使命/价值观在组织中难以推进；业务模式调整，组织难以调整；业务调整，组织难以调整管理模式和业务脱节；业务类型变了，管理方式没有改变；业务模式变了，管理方式没有改变；业务区域变了，管理方式没有改变；业务规模变了，管理方式没有改变；战略目标在组织各级中难以推进；总部能力薄弱2：难以明确组织各层级定位组织层次中建总公司/中交/中铁最高层总公司第二层工程局第三层号码、专业公司第四层区域公司第五层办事处（小区域)第六层项目部经典问题：1.总部也做项目，公司也做项目，为什么？（历史原因，要养活自己）（特级资质，要有业务支撑）（总部能调动的资源多）（客户的要求，要级别对等）（挂在总部，其实在下面做）（总部做实，不做项目就虚了）（……)总部能力薄弱3：难以构建集团总体的组织布局大型集团总体的组织布局混乱，没有指导也没有组织；二级机构忽视组织的一致性，使集团内部的沟通困难；集团整体的组织管理成本高；管理体系薄弱，激励体系不到位管理无重点或重业务，轻职能；职能管理体系缺乏或者不实用；各种阻力使职能体系实施困难；考核

激励管理控制系统目标

计划

监控组织结构组织定位

权限划分

组织设计

部门设

岗位编置

制流程制度供参考的管控思维体系无明确目标激励体系；激励机制不科学，力度不足或者无法实施；体制影响机制的兑现；目录第一章：集团组织管理的问题第二章：总部在集团组织中的作用第三章：职能和业务管理体系优化第四章：战略激励体系的构建第五章：案例总部的定位原则-明确自己是什么样的组织财产组织管理组织作业组织财产组织管理组织收益分配产品产出资金需要工具手段管理控制资源投入作业组织作业信息支配控制授权要求思考集团总部自身创造价值的方式价值创造方式例子设定战略方向制定和执行公司策略和业务组合策略帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标分配资源明确政策和管理风险建立公司政策/标准；管理外部关系财务计划和控制管理公司内部的风险集中管理运营发现并驱动运营的协同效应支持各个业务部门的运作集中管理职能管理人力资源，财务等有集中服务的职能提供“公共事业”型职能发展共享服务建立公司能力发展员工技能；使最佳实践制度化系统地降低成本提供增值服务发展管理人才发展公司文化确定和发展公司文化制定和管理公司变革在不同的总部组织定位中寻找位置战略设计组织较少正规的机制来协调比较适中的个人影响力许多正规的机制来协调(例如,内部交易定价，政策)很高的个人影响力没有关联影响没有共享服务战略控制组织财务组织运营组织持续收购掌控相关界面来保证利用协同效应较少基于战略相关性，技能传递的投机收购较少出售业务许多收购：基于战略相关性，业务创造较少出售业务持续出售业务没有战略规划从上至下制定目标总部审阅业务部门的战略计划和目标总部监测关键的战略/财务指标从长期的角度来衡量资本花费共同制定战略计划和目标总部监测多个财务/运营指标从长期的角度来衡量资本花费总部严格控制财务指标从短期的角度来衡量资本花费共享服务仅用于独特的或很难得到的功能可以位于总部和业务部门普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应可以位于总部和业务部门很高程度的共享服务位于总部I.集团总

较少基于降低成部的举本，地域扩张进措行收购很少出售业务II.对成员

总部制定计划单位的

和预算管理

总部经常检测多个财务/运营指标从长期的角度来衡量资本花费III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务总部组织模式选择与业务紧密相关1：影响因素业务在集团的重要性如何评价？业务的成熟度如何评价？同类业务在集团应该如何管理？是否会出现两种管控的定位？业务延伸后产生的新业务如何管理（施工到EPC）？一个集团需要选择多种模式，管控如何定位？如果一个业务是操作管控型、一个是财务管控型，集团的组织结构如何定位？组织模式选择与业务紧密相关2：重要性及盈利能力/产业成熟度的评价标准重要性盈利能力和产业成熟度标准

说明与集团发展战略的一致性资产和利润贡献根据集团对自身的定位以及业务发展战略，确定各业务板块在集团内的基本定位各业务板块在集团净资产和净利润构成中所占的比例反映了它们对集团的重要程度各业务板块的业务规模和地域范围基本反映了它们在本行业内所处的位置该业务能为集团其他业务开展带来帮助的程度，包括价值定位的协同效应及运营的协同效应净资产收益率指标反映了各业务板块自身的盈利能力，并且与本行业的平均水平做比较，以使板块之间的盈利能力有可比较性市场地位净资产收益率发展时间、投资项目数量、管理和运营系统等根据各业务板块发展的时间长短、已投资项目的数量，以及是否已经形成系统的管理和运营体系等对产业成熟度作出综合评价协同效应组织模式选择与业务紧密相关3：集团总部根据下属公司业务的重要性及盈利能力确定分类ABCD5432112345重要性盈利能力/成熟度业务9业务6业务1业务4业务5业务3业务2业务8业务7集团子公司管理模式分类组织模式选择与业务紧密相关4：这决定了对不同类型的下属业务须在控制和管理方面采取不同的干预程度C运营管理型B战略控制型A战略设计型D财务控制型管理参与度控制力度强弱多少组织模式选择与业务紧密相关5：不同业务的管理重点管理模式管理特点目的管理重点财务控制型效益监控减少亏损，提高资产价值密切监控盈利状况及现金流；必要的时候，通过资产重组实现价值提升；尽可能避免对集团技能和资源的消耗战略设计型指标管理使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张设定战略和绩效目标并监控；在下属企业需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持战略控制型扶持帮助下属企业建立核心竞争能力参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施；协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系；提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自己的核心能力运营管理型培育培育集团未来的支柱性产业决定下属企业的发展方向、目标及业务组合；协助进行业务开拓和市场的开发；参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险；在技能和资源方面全力配合和支持模式选择后总部组织的设计1-财务管理型董事会管理委员会审计委员会基础设施和地产制造服务生命科学技术直接投资部（淡马锡金融）投资组合部企业管理部公司监管淡马锡公司组织架构图公司财务公司计划基金管理私有股权基金3个大部门总部组织的设计2-战略设计型CEO资金计划部财务管理部人

审力

计资

监源

察部

部建设集团传媒集团旅游集团能源集团上市公司地产集团运营管理部战

投略

资发

管展

理部

部办公室其他直管企业公共关系部CAOCHOCFOCOO民营企业9个部门总部组织的设计3-战略控制型董事会总经理战略规划部业务拓展部资产管理部审计部计划财务部人力资源部基础设施金融高科技贸易酒店其它专门委员会监事会房地产办公室运营管理部公共关系部信息中心国营企业11个部门总部组织的设计4-业务运营型xx局局直属部门派出区域管理机构局长办公室企业管理部工程部一公司二公司三公司土木公司安装公司装饰公司xx公司市场一部市场二部市场三部技术中心海外事业部报价中心大连公司天津公司青岛公司广州公司中南公司总承包公司广西公司直营公司号码、专业公司安全环境部技术质量部法务合约部投资部财务部人力资源部审计部监察室资金部政工部工会xx设计院xx设计院xx分局南宁办事处郑州办事处青岛办事处西北办事处南京办事处重庆办事处广州办事处北京办事处直营yy亿元yy亿元兼行财务型或战略型管控职能20个部门9个办事处对业务出现不同管理定位，选择相对复杂的组织模式财务控制战略设计战略控制运营管理财务控制战略设计战略控制财务控制战略设计权责划分基于集团和二级结构功能定位（1/2）战略规划中心运营管理中心营销研发采购/物流销售网络投资管理中心公关宣传中心人力资源中心财务控制型战略控制/设计型运营控制型管理模式功能配置集分权程度分权集权与分权相结合集权战略规划中心财务中心投资管理中心公关宣传中心人力资源中心审计中心+

总部组织机构自身的管理总部功能核心功能财务中心投资管理中心资本运作中心基本功能+

总部组织机构自身的管理+

总部组织机构自身的管理权责划分基于集团和二级结构功能定位（2/2）集团总部定位权责界面划分不同模式下的治理结构的设计内容财务型战略型操作型股东会有，重要可能有作用小董事会有，重要有作用小监事会有有作用小经营班子董事会选择基于集团/董事会集团选择决策方式按照章程和权限集团/班子集团/班子其他财务独立委派财务高管，财务/采购等趋于集中财务/采购等集中二级机构的组织模式设计需要思考从总部到项目要几个组织层次？（二层、三层、四层）每个组织层次如何清晰定位？（决策层、执行层、作业层）如何调整组织的层次？（增加层次、减少层次）组织层次和管理成本管理幅度和风险控制组织层次多少的思考信息传递：思想传递信息传递管理系统的构建管理体系的一致性信息化建设管理的流程和效率管理成本管理人员支出性成本内部沟通成本市场市场反应内部竞争其他共享和协同效应的发挥有哪些共享？有哪些协同？多层次组织模式下如何发挥协同和共享相应？目前共享和协同效应发挥的现状如何？组织层次影响管理的效率和成本组织层次中建总公司中交、中铁上海建工广厦龙鼎大成最高层总公司总公司（70人）控股集团公司公司总部第二层工程局专业公司专业集团项目部事业部第三层号码、专业公司号码公司（子公司）（区域公司）第四层区域公司项目部区域公司项目部第五层办事处项目部第六层项目部上层管理模式直线职能母子公司战略控制型直线职能母子公司战略控制型事业部制底层项目管理模式直线职能制直线职能制母子公司制类矩阵式矩阵式未来层次的可能变化减少层次可能不变化总部能力建设总部能力建设，增加层次依据战略变化施工企业的管理基础在项目部，组织的设计要体现出管理、指导、监督、服务项目部的精神。管理模式选择和管控功能对应的总结功能/特点财务型战略型操作型战略管理内容多，深度浅内容中等，深度中等内容少、深度深财务管理分散趋于集中，一定额度的授权完全集中，小额授权人力资源管理管理内容少，难度小中高层激励，难度大内容多，难度小法人治理结构管控基于董事会，作用大管控基于董事会和经营班子基于经营班子组织结构特点简单，部门和人员少一般，部门和人员中等复杂，部门和人员比较多业务特点跨度大，一般业务选择看财务和行业情况跨度中等，一般局限于产业链跨度小，局限于产业链的上下游少数环节目录第一章：集团组织管理的问题第二章：总部在集团组织中的作用第三章：职能和业务管理体系优化第四章：战略激励体系的构建第五章：案例职能/业务管理体系治理结构管理战略、计划管理财务管理资金管理人力资源管理审计管理品牌和危机管理市场营销招投标工程施工采购设备管理服务核心职能/业务在组织各层级的定位战略规划管理职能1审计监察管理职能7财务资金管理职能2人力资源管理职能3工程项目管理职能5市场营销管理职能6应用技术管理职能4核心职能/业务体系的构建职能管理业务管理战略管理市场营销和布局组织管理招投标人力资源工程管理财务资金采购/设备审计检查服务体系行政后勤党工团企业文化示例：以流程为基础，构建集团经营计划管理体系示例核心的业务职能：项目管理工作程序项目部责权利二级公司/集团1、投标组织、商务合约评审项目部做什么？项目管理部、工程技术部等做什么2、项目部组建怎么选择项目经理和项目成员？谁负责约定项目部与公司的责权？职能部门如项目管理部、工程技术部做什么？3、前期准备会项目部分析什么？职能部门分析什么？4、承包合同评审谁谈判？谁评审确认？5、项目分包（专业和劳务）如何谈判？如何评审、确定？6、项目施工组织设计/施工方案谁编制？谁审批？7、材料采购谁摸底？谁审批？8、项目临建/现场经费等谁编制？谁审批？9、质量、安全谁管理？谁监督？监督力度如何？10、过程管理项目部管什么？那级职能部门管？管什么？11、财务管理项目部有哪些权力？那级财务部门管？管到什么程度？12、危机处置哪些要上报？哪个职能部门负责？还是大家一块上？13、后期服务项目部解散后谁实施？谁组织？国际标准化的运作基于手册和信息化体系（一）（二）（三）（四）（五）（六）（七）《项目管理体系结构》《项目管理程序和基础文件》《报价管理程序和基础文件》《设计管理程序和基础文件》《采购管理程序和基础文件》《施工管理程序和基础文件》《开车管理程序和基础文件》一流国际工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制，还有先进的项目管理技术和信息管理手段作支撑。主要包括以下几个方面：项目管理手册项目管理程序文件项目管理数据库先进的计算机系统和网络体系集成化的项目管理软件项目管理程序文件举例目录第一章：集团组织管理的问题第二章：总部在集团组织中的作用第三章：职能和业务管理体系优化第四章：战略激励体系的构建第五章：案例总部管理人员的选择突出总部人员岗位竞争性与择优录取任职资格上向基层实践工作经验倾斜人员综合能力成为人员选聘重要依据总部管理人员的考核设定综合考核指标体系考核内容除态度能力、工作完成等基本指标外，还应综合考虑部门级目标和集团级计划等整体指标二级组织战略性考核年度绩效考核重点审计年度绩效考核结论年度绩效考核评审跟踪经营责任合同执行情况签订年度经营责任合同核定年度绩效考核目标值选择绩效考核指标子分公司年度绩效考核运作流程KPI考核指标设计经济效益评价指标市场竞争评价指标业务管理评价指标基础工作评价指标目录第一章：集团组织管理的问题第二章：总部在集团组织中的作用第三章：职能和业务管理体系优化第四章：战略激励体系的构建第五章：案例案例一：不同企业的总部设计和二级组织标准化设计1运营型总部：总部在职能和业务两个层面进行管控xx局局直属部门派出区域管理机构局长办公室企业管理部工程部一公司二公司三公司土木公司安装公司装饰公司xx公司市场一部市场二部市场三部大连公司天津公司青岛公司广州公司中南公司总承包公司广西公司直营公司号码、专业公司安全环境部

技术中心技术质量部

海外事业部法务合约部

报价中心投资部

监察室财务部

资金部人力资源部

政工部审计部

工会xx设计院xx设计院xx分局南宁办事处郑州办事处青岛办事处西北办事处南京办事处重庆办事处广州办事处北京办事处直营yy亿元yy亿元2战略控制型：在事业部层面开展职能和业务管理的强总部模式大成建设本部设有秘书部、审计部、管理本部、环境本部、技术中心等10多个部门，共有员工2641人，占公司员工总数的25.3%。总部秘书部审计部管理本部大成技术中心环境本部营业总本部土木营业本部工程本部住宅事业本部建筑总本部国际营运总部（资料来源：大成公司年报，攀成德公司研究部）部门的设置紧密围绕施工工程展开，专业分类细企划室核能设备本部3战略设计型：集团总部重在职能管理并兼顾区域业务协同的管控，业务管理下放xx控股建设集团房产集团Xx股份传媒集团旅游集团投资集团国际业务房产开发上市公司10多个分子机构传媒广告

•旅游酒店

•投资业务

•国际合作7个子公司•5个子公司

•7个子公司

•1个子公司区域集团北京天津西安武汉重庆合肥南京上海杭州……4财务型：规模大、业务广背景下的充分授权弱总部管控，发挥下属企业的积极性上海建工集团总公司建筑施工房产开发工业生产园林建设实业投资分公司事业单位职能部门建工股份一建二建四建五建七建设计院装饰公司安装公司基础公司机械公司桥隧筑港建安房产锦绣房产达龙房产宝龙房产九龙房产悦和投资建工材料构件制品物资公司机械厂新开元碎石新纪元碎石麦斯特化工园林集团园林设计院园林工程园林绿化花木公司园林实业绿化科技景观实业野生动物园同三高速沪青平高速地铁南站华夏银行东方证券锦江大酒店出租车公司海外事业部总承包部厦门分公司青岛办武汉办重庆办珠海分公司建筑学校建锋学院干部学校建工医院建筑时报社办公室组织人事部财务处企业管理部保卫处投资部组织标准化：二级公司的组织设计副总经理总工程师总经济师总会计师纪委书记工会主席董事会

常委会总经理

书记务部行

企

财

资

人

商

成

质

安

审

党政

业 力

务

本

量

全

群办

发

金

资

和

管

监

监

计

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约

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督

督

作室

部 部

部

部

部

部

部部

部区域分公司专业分公司北京分公司上海分公司武汉分公司其他分公司某地项目部安装分公司物资设备分公司混凝土分公司副书记2人7人13部门6＋3组织标准化：区域公司的组织设计标准化大区域分公司行政办公室财务部商务合约部工程部技术部机电部物资部小区域分公司行政办公室财务部商务合约部工程技术部机电部项目一项目二项目三项目四项目…项目一项目二项目三