2021年高级经济师(人力资源)考试真题及参考答案

2021年高级经济师（人力资源）考试真题及参考答案第一部分案例分析题（共3道题，第1题20分，第2题25分，第3题25分）一、为鼓舞员工士气，某公司董事会决定实施员工持股计划，公司所有员工均可获得不同额度的股权，在此激励措施下，员工士气高昂，公司业绩连创新高并成功上市，造就几十位千万富翁，大多数员工的财务状况得到极大改善。然而，公司上市不久，从管理层到普通员工都出现了不同程度的懈怠，迟到早退现象明显增多，员工内部出现了各种矛盾。比如，勤奋肯干的员工看到自己辛勤付出得不到肯定，而那些偷奸耍滑的员工却享受着与自己同样的待遇，心里极不平衡，于是也开始得过且过。此外，新老员工的矛盾也日益突出，新员工的素质比较高，却没有股份，还处处受老员工管控；老员工则认为，公司上市前他们拿到工资远远低于新员工现在的薪酬水平，新员工应该学会满足。没过多久，公司业绩开始大幅下滑，各项经营指标持续走低。1、结合公平理论，分析该公司员工出现矛盾的根源。参考答案：亚当斯的公平理论指出，人们工作的动机，不仅受到所得的绝对报酬（实际收入）的影响，而且还受到相对报酬（即与他人相比较的相对收入）的影响。员工习惯将自己的产出与投入的比率与他人（对照者）的产出与投入的比率相比较。员工所比较的投入、产出比率是主观的自我知觉，并不是客观测量的结果。员工的在进行公平比较时既可能是纵向的也可能是横向的，纵向比较包括组织内我比较和组织外自我比较，横向比较包括组织内他比和组织外他比。公平理论说明了三种情况：公平、消极不公平和积极不公平。当员工产生了消极不公平感，通常会采用以下五种方式来恢复心理平衡：①辞职。“脱离”不公平的组织或环境，是常见的解决方法。②改变对照者的投入或产出。施加压力谋求自己的报酬或降低他人的报酬，如向上级反应对照者不如自己，让上级迫使对照者挺高工作量或降低他的薪酬。③改变自己的投入或产出。例如，员工消极工作，不再那么努力或要求加薪。④改变对投入或产出的知觉。例如，得出进行比较的其他人更有经验或工作更努力的结论。⑤改变参照对象。改变对照者，重新选择一个让自己觉得公平的对照者。材料中所示，勤奋肯干的员工没有得到及时肯定，与偷奸耍滑的员工拿着相同的待遇，同时，素质更高的新员工待遇远远低于老员工，并得不到重用。根据公平理论，该企业内部出现的矛盾，是由于员工经过组织内的他比而产生了严重不公平感，具体的行为表现是大部分员工开始减少自己工作上的投入，以及消极怠工等行为。公平理论认为，组织应确保不同员工的投入/产出比大致相同，员工认为自己受到的不公平待遇而没有得到公司的重视，更没有及时获得解决，最终导致当组织中大部分员工因不公平感而产生不满和消极怠工时，必将严重影响企业的经营业绩。2、针对上市后出现的问题，公司可以采取哪些措施，并说明理由。参考答案：该公司的问题是员工对公司的贡献没有得到客观公正的衡量和评价，导致利益分配不公平，从而产生了一系列的矛盾和经营问题，根据该公司上市后出现的问题，可以考虑采取以下几种措施：（1）绩效薪金制。绩效薪金制是将工作绩效结果与报酬相结合的一种激励方法。通常采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。绩效薪金制的实施前提必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。实施绩效薪金制的优点：可以有效减少管理者的监督工作，通过工作结果与报酬相结合，员工更加自发的工作。绩效薪金制同期望理论关系密切。期望理论认为，若想使激励作用最大化，必须让员工相信绩效和报酬之间存在密切的关系，而绩效薪金制正式使员工的报酬和绩效直接关联。并且，事实证明，绩效薪金制能够提高生产力水平和激励水平。（2）目标管理法。目标管理是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。目标管理的优势：①目标管理法较为公平（因指标都是客观可量化的）。②启发了员工的自觉性（制定过程员工充分参与其中）。③比较有效。④实施过程比关键指标法和平衡计分卡更易操作。（3）关键绩效指标法。关键绩效指标法的主要内容：①适合企业战略重大调整期。②关键绩效指标法是连接企业绩效与个人绩效的桥梁，是对企业战略目标的分解。③不是对所有业务活动的考核，它只对关键经营活动进行关注。④关键绩效指标法必须是可行为和可量化的。⑤关键绩效指标是由主管人员确定，并得到员工认可的过程。⑥关键绩效指标应随企业战略变化调整，不是一成不变的。关键绩效指标的优势：能够将企业战略目标与个人目标很好结合到一起，自上而下地确定各个级别绩效目标。以上三种方法的共同特点是它们能够将员工工作绩效与组织目标之间建立直接联系，解决从管理层到员工的工作懈怠问题。同时，三种方法都是以客观、量化的评价指标为主，可以最大限度保证绩效评价过程的公平性。根据绩效结果调节薪酬的发放，解决员工间因利益分配不均的矛盾问题。二、某股份制公司是一家从国有企业转制而来的化工集团。近些年来，公司规模迅速扩大且效益良好，但也面临着一些新问题。最近几年，本地建成了两家大型化工企业，他们的薪酬水平都较高，导致本公司一些技术和管理骨干流失，员工离职率上升。近期，公司要上马精细化工项目，希望能吸引更多优秀人才加盟。公司现行的薪酬制度是在转制时制定的。尽管当时拉开了不同岗位之间的薪酬差距，但考虑到实际情况和员工的接受程度，不同岗级之间的绝对薪酬差距比较小，重要岗位的薪酬水平缺乏市场竞争力。1、从经济学角度分析，大型企业支付高工资的理由。参考答案：效率工资是指企业提供的一种高于市场均衡水平的工资。企业之所以愿意支付高工资，一个基本假设就是高工资往往能够带来高生产率。支持这种假设的理由主要有三点：①高工资能够帮助企业吸引到更为优秀、生产率更高的员工。企业可以在众多求职者中“汲取精华”，招募到能力更强，生产率更高的员工。②高工资有利于降低员工的离职率，强化他们的实际生产率。高工资会使员工流动的机会成本增加，从而消弱他们流动的机会，同时，企业降低离职率后更愿意进行人力资本投资，从而进一步提高员工的生产率。③高工资能够让人产生公平感。员工对于工资的满意度会受到他们感受到的公平感的影响。2、若该公司将薪资调高于市场水平，人力资源管理方面有哪些好处？参考答案：公司将薪资调到高于市场水平的薪酬策略，属于市场领先策略。市场领先策略即组织支付比市场平均水平高很多的薪酬。一般适用于规模大、投资回报率高、薪酬成本在经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者较少的企业。市场领先策略的优点包括：①能吸引大批求职者，提高员工质量；②改进员工工作绩效；③减少员工离职率；④减少由于薪酬经常调整而带来的薪酬管理成本；⑤有利于减少因薪酬问题而引发的劳动纠纷；⑥有利于提高企业的形象和知名度。3、针对该公司薪酬管理存在的问题，提出对策建议。参考答案：该公司在薪酬管理方面所存在的问题主要是薪酬结构设计不合理，造成重要岗位薪酬水平缺少竞争力，为了适应企业的发展需要，需要重新进行薪酬结构设计，该公司可以考虑采用宽带式薪酬结构。原因如下：宽带型薪酬结构是一种对传统带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级及较宽等级变动范围的薪酬结构。一般来说，在宽带型薪酬结构中每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比例可达100%或100%以上。宽带型薪酬结构的特点和作用：①能够更好地支持扁平化组织结构。②引导员工重视个人技能和能力的提高。③有利于密切配合劳动力市场上的供求变化。④有利于职位的轮换与培育员工的跨职能成长和开发。⑤有利于推动良好的工作绩效。⑥有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变。需要注意的是，虽然实施宽带薪酬有诸多优点，但其本身也存在一些缺陷，在实施过程中需要特别注意。宽带薪酬的缺陷如下：①虽然宽带型薪酬能够为企业经营管理发挥很大的作用，但是宽带式薪酬并不适合所有的企业。②不利于企业内部员工的晋升，企业内薪酬等级比传统的薪酬制度少，员工要想得到晋升就必须付出很大的努力。③很大员工可能感到职业生涯很难发展下去，其工作的积极性与主动性会受到打击。三、2010年起，赵某入职某公司，担任网络平台设计师。2014年1月，赵某离开公司自行创业。2014年6月1日，赵某与原公司再次签订劳动合同，双方约定：“合同期限3年，月薪2万元；试用期3个月，试用期工资1.4万元。在赵某遵守本合同前提下，劳动合同解除或终止后3年内，赵某及其亲属不得到其他企业工作；自赵某离职之日起，公司将按月给予经济补偿.......”2015年1月1日，公司与赵某协商一致解除劳动关系。公司由于财务紧张，一直未向赵某支付竞业限制经济补偿。同年3月1日，赵某向人民法院提起诉讼，请求解除竞业限制。1、分析公司与赵某续签的书面劳动合同存在哪些违法之处，并说明理由。参考答案：根据《劳动合同法》的相关法律规定，该公司在与赵某续签书面劳动合同时，存在的违法行为主要包括三个方面，具体如下：（1）赵某在原单位已经工作过近四年，离职半年后再次与原公司签订劳动合同，在劳动合同中不应当约定试用期。《劳动合同法》第十九条规定，“同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期”。设立试用期制度的初衷在于满足用人单位通过试用期来考查招用的劳动者自身的技能、素质和兴趣等方面是否符合职位要求；另一方面，劳动者也可以通过试用期来了解用人单位的工作环境、规章制度和经营理念，明确自己是否合适和接受这份工作。而赵某在该公司已将工作四年，且离职也仅有半年时间，赵某对公司的各方面情况已经非常了解，公司对赵某的工作技能、兴趣以及能否胜任等情况也非常熟悉。基于以上情况，无论双方在第一份劳动合同中是否约定过试用期，在再次签订劳动合同时，双方都没有约定试用期的必要，企业与赵某再次约定3个月的试用期行为是违法的。（2）试用期工资不符合法律规定。假设该公司可以与赵某约定试用期的话，其约定的试用期工资也是不合法的。因为，劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资的80%或者不得低于劳动合同约定工资的80%，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。赵某的月薪为2万元，其试用期工资应为2万元的80%即1.6万元，劳动合同中约定的试用期工资1.4万元是不符合法律规定的。（3）竞业限制中的限制年限和限制对象不符合法律规定。对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在保密协议或劳动合同中与劳动者约定竞业限制条款，但限制年限和对象的具体规定如下：①竞业限制期限最长不得超过2年，该公司要求赵某在劳动合同解除或终止后3年内不得到其它企业工作的要求是不合法的；②竞业限制的人员限于用人单位的高级技术人员、高级管理人员和其他负有保密义务的人员，而不应该包含赵某的亲属，其约定的竞业限制对象不合法。2、判断赵某的诉讼请求能否得到人民法院的支持，并说明理由。参考答案：人民法院不应支持赵某的诉讼请求。理由如下：根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（一）》中规定，当事人在劳动合同或者保密协议中约定了竞业限制和经济补偿，劳动合同解除或终止后，因用人单位的原因导致3个月未支付经济补偿，劳动者请求解除竞业限制约定的，人民法院应予以支持。该公司与赵某与2015年1月1日协商一致解除劳动关系，赵某于3月1日向人民法院提起诉讼，用人单位未支付竞业经济补偿的时间不满3个月，因此，人民法院不应支持赵某的诉讼请求。二、论述题（共1道题，每道题30分）某国有企业为了完善治理结构，配置优秀的经营管理人才，公司董事会决定推行职业经理人制度，按照“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则选聘和管理公司的高级管理人员。问题：结合工作实践，谈谈如何实现“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”。市场化选聘可从选聘方式、选聘标准、入选来源、选聘程序等方面展开；契约化管理可从契约签订、绩效考核等方面展开；差异化薪酬可从薪酬结构、薪酬水平、薪酬支付等方面展开；市场化退出可以从退出条件等方面展开。参考答案：一、市场化选聘。职业经理人呢选聘的成功与否直接影响到企业经营管理活动的成败与否，选聘职业经理人对企业来时至关重要。1、选聘方式。市场化选聘常见的方法有内部招募和外部招募，两种方式各有优缺点，具体如下：（1）内部招募内部招募的优点：①增加了组织内部现有员工的晋升机会，有利于优化员工与职位之间的匹配从而提高员工的满意度，有利于提升员工的士气和员工对组织的忠诚度。②能够较快地适应新的工作需要，为组织节约一些成本。③能够降低招募的风险，因为对候选人的了解，用人失误而给组织带来的损失可能性更小。④减少了因收集和处理外部招募的众多求职者信息和对求职者进行筛选而不得不支出的成本。内部招募的问题：①职位的空缺导致员工之间过度竞争，会影响组织的团结与稳定，另外，优胜者要面对领导过去与自己平级的同事，会给管理带来一定难度。②内部招募的做法容易形成所谓的“近亲繁殖”现象，导致工作效率下降，严重时甚至会形成一种论资排辈的官僚主义文化。（2）外部招募外部招募的优点：①扩大了候选人的选择范围，更有助于组织招募到最为合适的潜在任职者。②有助于消弱组织内部人员由于相互之间进行职位竞争而造成的紧张气氛，同时有利于抑制组织内部人员可能会形成的论资排辈和熬年头的思想。③外部新员工能够带来一些新的思想方式或者新的理念，有利于组织的业务创新和管理创新。外部招募的问题：①如果组织内部有合适的候选人，但组织却不予使用，反而到外面招募其他人来填补空缺，可能就会打击组织内部员工的积极性，使他们感到不公平，并且可能对自己的发展前途失去信心，从而影响工作的热情。②从外部招募员工不仅直接招募成本会较高，而且还需要较长的时间来熟悉和适应组织中的各种情况。③由于组织对外部求职者的情况缺乏深入了解，如果甄选工作出现失误就会导致判断失当，特别是组织的价值观和文化的认同方面。一般来说，如果企业处于比较稳定的市场环境，规模较大，可以考虑重点培养内部职业经理人，如果企业处于市场环境发生变化，企业有转化新业态新模式等需求时，可以通过寻找外部职业经理人帮助企业实现转型。2、选聘标准。坚持业绩导向、市场导向。人选应具有良好的职业道德、职业操守、职业信用，具有过硬的专业素质和治企能力，熟悉企业经营管理工作，以往经营业绩突出，在所处行业或相关专业领域有一定影响力和认可度。3、人选来源。如果企业采取外部招募的方式，需要选择合适的招募渠道，招募渠道主要包括报纸、杂志以及电视广告招募，网络招募，猎头公司招募等。如果企业采取内部招募的方式，问题相对简单，通常采用职位公告的做法即可。4、选聘程序。人员的选拔过程应当坚持公平公正、竞争择优。外部选聘的程序一般包括确定招募需求、制定招募计划、实施招募活动、评估招募效果、审查求职申请表或简历、面试、测试、初步雇用决策、背景调查、体检以及发出雇用通知书等。本企业内部人员参与竞聘职业经理人的，个人应当先行提出申请，然后企业安排面试、测试等甄选环节，最终做出聘用决策。二、契约化管理。与职业经理人订立契约的目的是明确双方的责权利，构建股东与职业经理人的委托代理关系，职业经理人契约化管理既是企业激励约束职业经理人的方式，也是企业践行契约良性发展的保证。1、契约签订（1）职业经理人应实行聘任制，并依法签订劳动合同。（2）应当签订绩效计划书。绩效计划书中应包括如下几方面内容：①员工在该绩效周期内的工作目标以及各工作目标权重；②完成目标的结果；③结果的衡量方式和判别标准等。在制订绩效计划书过程中，应当遵循如下原则：①价值驱动原则；②战略相关原则；③系统化原则；④职位特点原则；⑤突出重点原则；⑥可测量性原则；⑦全面参与原则。2、绩效考核。对职业经理人实施绩效考核主要包括如下内容：（1）绩效考核的目的：①企业的战略目标层。高效的绩效考核与绩效管理能够提升企业的核心竞争力。②企业的人力资源管理层。绩效考核可以帮助员工了解并提升工作绩效水平，也可以为企业的人力资源决策提供依据。（2）绩效考核技术以及技术的选择，适合职业经理人的绩效管理工具包括如下四种：目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法或平衡计分卡法，要以适合企业实际需求出发进行选择。（3）绩效考核指标体系。绩效考核指标体系的构成包括三部分内容：①绩效考核指标。可以分为三类：硬指标和软指标；特质、行为和结果三类指标；结果指标与行为指标。②绩效考核指标权重。绩效考核指标权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了企业各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。不同权重往往导致不同的评估结果。③绩效考核指标评价标准。评价标准是指在各个指标上员工绩效应该达到什么样的水平，是一种被期望达到的水平。包括描述性标准与量化标准；基本准确与卓越标准。（4）绩效考核主体。根据被考核人在企业内外角色的不同，可以把考核主体划分为五种不同的类型，上级、下级、同事、客户、自己。上级一般是绩效评价的最佳人员。（5）绩效考核周期。绩效考核周期需要参考三个因素：奖金发放周期、工作任务完成周期、工作性质。职业经理人作为高级管理人员，应当实施年度和任期绩效考核。需要注意的是，在开展绩效考核的同时，还应动态监督职业经理人的履约情况，即在其工作过程中做好绩效监控与辅导工作。在绩效考核结束后，形成考核与奖惩意见，并及时将绩效结果反馈给职业经理人。三、差异化薪酬。对于差异化薪酬，要考虑三个方面，一是薪酬结构的多样化，二是薪酬水平的市场化，三是薪酬支付的规范化。1、薪酬结构。（1）年薪制是一种高风险的薪酬制度。它以企业会计年度为起始时间，根据经营者的业绩好坏来计发薪酬的制度。薪酬结构包括四个部分：基本薪酬（基本收入）+奖金（短期奖励）+福利津贴（年假或保险福