绩效考核方案设计

第一节员工绩效考核的几个问题一、绩效考核的概念指对员工的工作完成情况进行定性与定量相结合的评价。绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面。前者反映“做了什么”的问题，后者反映“如何做”的问题。一般认为，考核内容包括德、能、勤、绩四个方面，上述概念只包括了“勤、绩”两项内容，“德、能”就不作为考核内容了吗？从当今人事考核的实践看，作为人员测评的主要内容,“德、能”的考核应自成体系。也就是说，绩效考核与人员测评各有各的功能。与绩效考核相关的概念是绩效管理，指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。二、现代企业员工绩效考核的特点（一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能。①战略功能，将考核作为实现企业战略的手段；②分配功能，为员工的薪酬分配提供客观、准确的依据，调动员工的工作积极性；③发展功能，通过考核和绩效改进不断提高员工的绩效，促进员工素质的全面提高。（2）人员测评体系的功能：客观、准确地评价员工的素质，为人力资源规划、职业生涯管理、招聘选拔、培训开发提供依据。体系关键绩效指标体系通过对企业战略的分析得来，用这样的体系进行考核能够将个人目标、部门目标与企业的战略联系在一起。（三）绩效指标落实到人绩效指标落实到人，首先要落实到每一个岗位，形成一个目标锁链或目标体系，每个人的目标完成了，团队的目标和组织的目标才能完成。有时，企业出于分配绩效工资、奖金的需要，除对个人绩效进行评价外，还要对部门或下属单位的绩效进行评价。对个人绩效的评价和对部门绩效的评价各有各例如，不能只有部门的业绩考核而没有部门经理的业绩考核，但许多企业恰恰是这样。（四）考核以客观、明确的标准为依据绩效考核必须有标准，否则就无从评价。如何制定出明确的、便于评估的考核标准是考核（五）考核表设计采用组合式将考核项目分为工作态度、工作业绩两个方面是一个普遍的做法。工作态度代表过程，工作业绩代表结果。不同考核项目所要求的考核周期不一样，考核目的不同考核内容也有所不同，因此，考核表可以设计成两个：工作态度考核表、工作业绩考核表。两个考核表可以也可以单独使用，使考核更灵活、方便。年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核成绩。年度综合考核表见附件1。（六）多角度评价多角度评价意味着考核主体是多元的。最典型的多角度评价是所谓360度评估，常见的做法是，被考核者、与被考核者有密切工作关系的各方（主要是被考核者的上级、同级、下级，有时还包括客户代表）均参与考核，在每一方分别打分的基础上得出被考核者的最终评估分数。另外一种多角度评价也经常采用：首先员工本人进行自我评价，员工的上级在此基础上对员工进行评价，最后考核委员进行调整。（七）注重考核依据的收集依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提。事实的收集方法很多，其中两种值得提倡：一是所谓关键事件法，即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对其评判的典型行为记录下来；二是要求员工在自我评价时列举一些典型事例。在有些企业里，领导在考核时感觉无法判断哪些员工好一些，哪些员工差一些，甚至觉得大家都很努力，都不错。出现这种状况的一个重要原因就是考核者缺乏必要的事实依据。（八）注重自我评价须列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的发挥，因为自己最了解自己。（九）强调考核者与被考核者的交流按照现代的考核理念，在考核过程中，考核者与被考核者不是监督与被监督的关系，是合作关系；考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这样看待考核，考核面谈也就（十）给予被考核者申诉的权利考核结果要让员工知道，如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会申诉，这是西方企业的普遍做法。给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制，又是对考核者进三、绩效考核方案设计的几个问题一个完整的绩效考核方案要解决以下问题：第五，考核结果如何运用。第二节员工考核的一般方法一、考核方法的分类考核方法有很多，从考核标准能否量化的角度可以划分为两大类：（一）客观考核法这种考核依靠的是能够量化的关键业绩指标，一是生产指标，如产量、销售额、废品率、原材料耗率、能耗率等；二是个人工作指标（也称人事指标），如出勤率、事（二）主观考核法这类考核方法通常也要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据考核者的主观判断，具体又可以划分为两类：1．相对考核法：这种方法的思路是，被考核者之间的优劣或等级不是依据一个共同的标准而是根据相互比较得出来的，所以又称为比较法，采用相对考核法必须有相互比较的基础，例如从事不同性质工作的员工很难进行业绩上的比较。2．绝对考绩法：这种方法不做人际比较，而是根据统一的标准对员工进行评价。因此，采用这种方法进行考核时，标准是否明确是很重要的。从企业员工考核的实践看，绝对考核法一般用于一次考核，相对考核法一般用于上级或考核委员会对考核结果进行调整。二、常用的考核方法（一）分级法实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要有：1．简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名，如此等等，直到把所有的员工排完为止。2．交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。范例对比法：通常先设计若干考核要素，如责任心、团队精神、决策能力，针对每一要素划分若干等级，然后就每一要素的每一等级选出一名适当的员工作为范例。实施考核时，将每位被考核的员工与范例逐一比较，按他们与各自相应范例的近似程度来给他们评出等级分，最后得出各要素分数的总和并确定相应的考核等级。3．对偶比较法（也称成对比较法将全体被考核者逐一配对比较，将每一次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考核者“胜出”的次数，根据“胜出次数”排列被考核者的等次。这种方法通常进行综合比较，比较的次数可以运用数学上的排列组合求得。当被考核者达10人以上时，由于对偶比较次数太多，运用起来比较麻烦。4．强制正态配法：这种方法的根据是，在一个群体中，考核成绩服从“两头小、中间大”的正态分布。具体做法是，首先，确定各考核等级人数在总数中所占比例，例如：若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的30%，40%和30%；若分成优、良、中、及格、劣五个等级，则每等级分别占10%，20%，40%，20%与10%。然后，在对被考核者进行相互比较的基础上按比例强制将其分入一定的等级。（二）考核清单法这种方法借鉴了心理测量技术，将考核要素、标准隐去，着重评价员工的行为，适合素质方面的考核，具体可分为两种：1．简单清单法：将一系列描述员工行为的短语列于评价表中，考核者将被考核的行为表现与上述短语逐一相对照，作出诸如“是”或“否”的选择。◆工作中显现出厌倦懈怠神态与行为。◆工作可靠，总能按时完成所布置的任务。◆与同事合作协调，相处融洽。◆掌握工作的某些方面技能有困难。◆要求多少就干多少，从不做额外奉献。◆脾气很好，从不与人争吵。◆有时控制不了自己，较易发火。◆工作中只需极少上级的监督指导。◆对上级的批评指导，能虚心接受。2．加权总计评分清单法：在考核中，不同的考核要素的重要性是不同的，因此，需要确定不同考核要素的权重，并据此确定不同要素的分值。采用上述思路的考核清单法称之为加权总（三）量表考核法量表考核法是应用很广泛的考核方法，该方法的实例请看附件2。从上例可以看出，考核量表主要由以下要素组成：2．考核标准。在量表考核法中，通常是针对考核内容划分若干等级，再针对每一等级制定（四）行为锚定评定法（BARS）这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描述句与每一等级相对应和联系在制定考核标准时遇到的一个问题是如何使考核标准更明确，考核标准不明确将会使考核者无法进行客观的评价，行为锚定评定法可以帮助我们解决这一问题。下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为锚定评定法的例子：1．一怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购自本店，今日发现有一小洞。能为她退换，表示歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去2．一顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副大一号码的。能礼貌地为她退换退还原所付货款4．当一顾客要退换一件在本店购得的商品时，虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称已过期限，无法再退（五）目标管理考核法（MBO）目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡量的目标，并定期评价目标完成情况的一种绩效考核方法。目标管理法的最大特点是其目标是由上、下级共同协商确定的，完成目标的过程由下级进行自我控制并及时向上级提供反馈，上级起指导帮助作用；在期限终了时上，，目标管理考核法的关键是制定适当的目标，制定目标有一个重要的原则即SMART原则。三、工作结果考核方法的选择（一）传统量表考绩法所有岗位的绩效进行评价。这种方法的优点是设计、操作比较简单，适应性强，缺点是没有针对岗位的职责、目标进行考核。采用这种方法应注意两点：1．为避免中心化倾向，可采用强制正态分配法。传统量表考核法见附件3。（二）工作标准法适合于一般常规岗位。工作标准法的特点是将岗位的重要职责作为考核要项，针对考核要考核要项绩效标准文书沟通1、所有信件收到后1周内回复并将副本归档。2、内部文件及其他部门来文均应于收到后2个工作日内回复。3、所有公文应于收到周内予以张贴或传阅，并签字附日期后再交回部4、正式会议记录于开会后5天内分送与会者。（三）KPI考核法KPI考核法是依据影响组织目标的重要因素逐级确定绩效指标的一种方法。评价表实例见（四）目标管理考核法许多企业对职能部门采用目标管理考核法，主要是职能部门的工作很难量化，而且具有繁杂、多样的特点。具体做法是，根据企业的总体目标，部门经理与其上级一起制定部门的目标，然后制定每一项目标的评价标准和分数的权重。第三节考核内容的确定一、考核指标的设计绩效考核的内容包括工作结果和工作态度两个方面，相应地考核指标也包括工作结果指标和工作态度指标。在下文中，绩效指标专指工作结果指标。工作结果指标依据组织目标、工作流程、岗位职责确定，不同岗位有不同的指标；工作态度指标依据企业文化、影响员工业绩的主观因素确定，不同岗位可以使用相同的指标。工作结果指标又分为量化指标和行为指标。所谓行为指标，是不能量化但能够用行为进行二、工作态度指标设计（二）方法4．典型研究法：通过对少数典型人物素质的系统研究确定考核要素。其中，面谈调查法、问卷调查法属于工作分析的方法，用得比较广泛。资料查阅法是指参照行业、产品、管理体制与自己比较接近的企业的做法进行设计，这样可以“走捷径”。表1决定业绩的关键因素调查表设计实例见附件5。第四节绩效指标体系的建立一、绩效指标体系（一）绩效指标体系绩效考核指标体系由关键绩效指标和一般绩效指标组成。所谓关键绩效指标是指与企业发展战略直接相关的指标，或者说是基于战略的指标。当我们把关键绩效指标进行分解并落实到具体岗位后会发现，承担关键绩效指标的岗位只是企业全部岗位的一部分，这样，还需要设计一般绩效指标，它是依据岗位职责制定的，或者说是基于职责的指标。这样，全部岗位可以分为两类：承担关键绩效指标的岗位和不承担关键绩效指标的岗位。绩效考核指标是按照岗位层次逐层分解并落实到岗位的，因此，绩效指标体系应当从岗位层级上加以描述。假设一个公司的管理层级分绩效考核指标体系如下表所示：表2绩效考核指标体系通常，设计考核指标时，先从整体上设计出某一层级（如部门经理）的考核指标，然后根据部门职责或岗位职责将考核指标分配给相应的岗位，因此，存在“整体的考核指标分类”和“针对具体岗位的考核指标分类”的差别。从我国企业的实践来看，每一个部门经理的KPI都采用平衡计分卡模式很难操作，原因是有些指标并不是部门能够控制的。比如，某企业拟将“关键岗位人才离职率”作为人力资源部的考核指标，但在讨论时人力资源部反映，离职率的控制涉及很多方面，并非本部门能够左右。其实，这个指标考核总经理更合适。因此，在确定某个部门经理的关键绩效指标时，不要强求KPI为主，一般绩效指标为辅的模式，一般绩效指标根据部门职责确定。如上所述，部门经理的绩效考核指标分解到一般岗位后，这些岗位分为两类：承担关键绩效指标的岗位和不承担关键绩效指标的岗位。经常出现的情况是，前者只有一到两个关键绩效指标或者确定的关键绩效指标不能关联到岗位的全部重要工作，因此也可以采用KPI为主，一般绩效指标为辅的模式；后者只采用一般绩效指标考核，一般绩效指标可以根据岗位职责确定。（二）平衡记分卡与组织战略相关联的多维度绩效指标体系。财务指标与非财务指标的平衡；组织内外部群体的平衡。3.平衡记分卡的作用③表达和理解企业战略的方式。4.平衡记分卡举例①财务指标：销售额、利润率；②客户指标：大客户满意度、投诉率；③内部经营指标：员工满意度、离职率、产品合格率；④学习、成长指标：员工平均内外受训时间等。二、KPI体系的建立KPI体系是指与企业战略相关联的各层次KPI组成的一个整体。KPI体系的建立应当从企业战略的制定开始，现在以某房地产公司为例说明其确定过程。首先制定企业的发展战略。该公司的战略目标是，专注于传统园林建筑，做专做精，做专做强做大。之后，分析战略的关键驱动因素。关键驱动因素是决定战略实现的基本因素，经分析研究，确定为利润、销售数量，成本，开工面积、竣工面积，技术水平，工程质量五个方面。再后，确定关键绩效指标。关键绩效指标是分层次制定的，首先应确定企业的KPI，即一级KPI；然后采用因素分析法确定部门的KPI，即二级KPI；最后确定基层的KPI。表3某房地产公司关键绩效指标一览表关键绩效指标的制定还可以采用成功关键因素分析法，其步骤是：利润增长、组织建设四项。2、KPI要素分析。KPI要素是成功关键因素的分解，如组织建设分为人员、纪律性、文3、选择和确定KPI。选择和确定的结果如下表所示：表4某旅游公司分公司一级KPI表客户服务每团次客户投诉数量第五节考核标准一、考核指标与考核标准一般来说，指标指的是具体从哪些方面对考核内容进行衡量或评价，而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平；指标解决的是我们需要评价“什么”的问题，标准解决的核并分级分等的尺度。在制定考核标准时，首先应确定基本标准。基本标准是指对某个被评价对象而言期望或保证达到的水平，是每个被评价对象经过努力都能够达到的水平。如果我们将考核标准分为二、与工作结果指标相关的标准分为定量标准与定性标准。定量标准通常用数量区间来表示，例如：表5定量标准ABDCABD定性标准一般从“过程”和“结果”两个方面对指标应达到的程度进行描述，例如：表6定性标准考核指标评价D未完成半年报告或年度报告D未完成半年报告或年度报告BC定性标准可以概括性描述也可以逐条描述。上面的标准属于概括性描述，逐条描述见下例：表7定性标准（逐条描述）三、与工作态度指标相关的考核标准（一）设问提示式标准表8设问提示式标准标度中差（二）评语式标准积分评语式标准4其特点是，用相应的期望评语作为各档次的标准。见附件2。这种标准制定起来相对比较容易，但各档次之间界限比较模糊，不易评价。（二）方向指示式标准优标差（四）行为特征标准行为特征标准也叫行为化标准，请看附件6。四、岗位绩效标准的制定岗位绩效标准应当在工作分析的基础上，在专业人员的指导下，由岗位的直接上级和岗位任职者协商制定。岗位绩效标准应在部门绩效指标明确后制定。下面以某公司行政人事部秘书岗位为例说明，具体过程如下：（一）开展工作分析，编写工作说明书采用岗位绩效标准考核，实际上是将岗位的重要职责为考核内容，针对每一项重要职责制定考核标准，因此，工作分析就成为这项工作的起点。在工作说明书中，职责要按重要程度逐条列出。以下是行政人事部秘书的岗位职责。某公司行政人事部秘书岗位职责1、负责公司文件的归类、整理、存档工作；2、负责公司经济合同、劳动合同及个人档案的管理5、负责公司与上级单位之间的部分联络工作。（二）确定绩效标准制定人并对其进行培训绩效标准应当由考核者与被考核者协商制定，而且要获得双方的认同。因此，要对全体制（三）制定岗位绩效标准这里有一个问题，如何确定职责的重要程度。职责重要程度的判别标准有两个：一是岗位职责对组织目标和部门目标的影响程度，可以正向判断也可以负向判断。所谓负向判断，就是判断履行某项职责发生失误给部门和公司造成的损失大小。假定秘书有两项职责打字和保管机要文件，从履行职责所用的时间占制度工作时间的比例来说，打字多于保管机要文件，但机要文件丢失或公司机密泄露造成的损失要远大于打字出错造成的损失，因此保管机要文件的重要性大于打字的重要性。如果两项职责影响程度相当，则看履行职责所用时间占制度工作时间的比例哪项更大。考核要项应当是职责的提炼，即用简明扼要的短语来概括职责的内容文件、档案管理，合同管理，统计3项。2、将考核要项按重要程度分为ABC三类A代表非常重要，B代表重要，C代表比较重要。考核要项分类可以为考核分数加权提供3、确定绩效标准（1）绩效标准的分类①量的标准：即在某一时间内必须完成的业务量；②质的标准：即完成业务的准确性及水平；③时间标准：即完成业务的时间要求；④作业状态：即工作的程序、方法。①标准要合理。绩效标准应当是经过一定努力可实现的，既不能太高也不太低，太高了被考核者无法达到，太低了轻而易举就可以达到，这两种情况都不能起到激励作用。②标准经协商而定，获得上下认同。这一点很重要，绩效标准不能由上级强加给下级，上级在制定标准时要征求下级的意见，双方应达成共识。③标准要尽可能具体且可以衡量。上面所说的绩效标准的类别也是衡量方法，就是说，绩效标准可以从工作的数量、质量、时间等方面描述。④标准要定期修订。新制定的绩效标准在实行一段时间后要进行一次修订；随着时间的推移，岗位设置、职责、工作要求等可能发生变化，这就要求对绩效标准及时修订。4、部门经理、人事部门审核部门经理对部门内各岗位的绩效标准进行审核，然后交人事部门；人事部门提出修改意见后将绩效标准返回各部门进行修改。岗位绩效标准要填写在《岗位绩效标准表》内，下面是行政人事部秘书岗位的《岗位绩效AAB岗位绩效标准表上述标准是从工作的数量、质量、时间三个方面制定的。以考核要项“统计”为例，工作的数量是报送经济报表和登记统计台帐，质量要求是“保证数据真实无差错”，时间要求是“每月第六节考核要素（指标）的量化（一）加权的方式采用这样的思路设计考核表只需要一次加权：考核内容不分层，工作业绩、工作能力、工作态度几方面的内容作为一个整体同时考核。二次加权具体分为两类：一是先对要素加权，然后根据考核目的对项目进行加权，采用组合式设计的考核表一般这样操作。二是先对项目进行加权，然后对要素进行加权。将考核内容分为两个层次，并将考核各项目作为一个整体同时考核，这种考核表一般这样进行加权。（二）加权的方法主观经验法一般是指考核方案的设计人员根据其经验进行加权，优点是比较简便，但往往ABC分类权重法的原理是“关键的少数和次要的多数”，即少数考核要素占据最重要的位①排队：将全部考核要素分为A,B,C三类，其中A类占10%左右，B类占20%左右，C类③计算各要素的权重系数。④按权重系数分配总分。们可以这样考虑：考核要素都经过了一次筛选，不重要的内容不会作为考核要素，因此，ABC我们可以先通过问卷或根据工作说明书确定考核要素，然后再根据ABC分类的思路加权。这种方法的思路是，预先规定考核要素的重要性等级和相应的权重数值（如将考核要素分别确定每个要素的具体等级和权重值；然后通过计算得出每个要素的平均权重值、权重系数并按权重系数分配总分，具体如下：①确定各要素的等级与权重数值②选择若干位专家，每位专家分别确定各要素的权重数值。③计算每个要素的平均权重数值。④计算各要素的权重系数。⑤按权重系数分配总分。上述步骤举例：假设5名专家对4个考核要素进行权重判断，具体过程和结果如下表：表12专家调查权重法示例一3321二3321三4432四4232五422171数14、层次分析法基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法。表13斯塔相对重要性等级表5基本重要或高度重要据经验一个比另一个测评结果更7确实重要一个比另一个测评结果更为重要假设员工的绩效是由工作业绩、工作态度、工作能力三个因素所决定，因而将上述三个因素作为考核指标；三个考核指标又分别由若干子因素决定，比如工作态度由责任心、协作性、纪律性三个因素决定。我们将权重的决策过程分两步：先确定工作业绩、工作态度、工作能力三个指标对员工绩效的重要性；再分别确定子因素对工作业绩、工作态度、工作能力三个指标的重要性。第一步的决策过程如下：12132161二、赋分（一）加减赋分采用基准加减赋分，一般要先规定达到基本标准的分值，然后规定加分和扣分的标准。基准加减赋分实例（二）等级赋分（三）分散赋分性分散赋分实例222第七节绩效考核的组织与实施一、考核的准备工作考核的准备工作主要包括以下内容：（一）制订考核方案制定考核方案应注意的一点是，如何使考核方案适合企业的实际情况，不应当照抄照搬。如果要参考其他企业的经验和做法，也要找条件和背景与自己比较接近的企业。（二）对考核者进行培训考核者应当对考核方案的设计思想、原则、方式方法、标准等非常熟悉，这需要对所有考核者（三）建立员工平时考核记录2．服务对象的意见反馈服务对象包括外部的服务对象（如产品的用户）和内部的服务对象。总务部门要为其他部门采购办公用品，办公用品的领用部门即是总务部门的服务对象。日常行为记录不是流水帐，是有助于评价的关键事件，下面是日常行为记录的一个实例：二、考核程序平时考核与年度考核的流程有所不同。二是考核对象的类别，如中高级管理人员与一般管理人员的考核流程有所不同。（一）考核的一般程序绩效目标不同于绩效指标，前者相当与考核标准，后者相当于考核内容。绩效目标应当由在整个绩效目标（计划）实施期间，管理者需要不断地对员工进行反馈和指导。这里说的考绩面谈是指考核后的面谈，目的有两个：一是反馈考核结果，二是上下交流，指出被考核者的不足，商讨如何改进。有两类员工需要制定绩效改进计划：一是绩效下降的，二是绩效考核未达标准的。绩效改进计划经上下级协商制定，填写在专门的表格内。（二）考核的具体程序下面对一个企业的中层管理人员年终考核的程序进行分析，具体程序如下：3、考核结果的评定4、考核结果的反馈在这个程序中，考核者由被考核者的上级、同级、一般员工代表组成，每一个考核者的分数都有相应的权重，最后以加权平均值作为考核得分。从中外企业的实践来看，360度评价用于奖励、职务升降存在许多问题，如果用于人才开考核流程实例见附件7。三、考核周期一般而言，中高层管理岗位的考核周期宜长一些，半年或一年考核一次；一般岗位宜短一些，一个月或一个季度考核一次。确定考核周期主要考虑各类人员的工作特点，其次是管理成本和奖金、绩效工资等的发放周期。四、考核方式按照考核的主体划分，考核方式分为：（一）上级考核（二）同级考核（三）下级考核（四）自我评定（五）人事部门考核（六）服务对象的考核上级具有对下级进行监督、指导的责任，所以上级考核是主要的方式。同级考核应限制在同一部门或经常协作的人员范围内，否则考核者对被考核者不够了解，无法做出客观的评价。下级考核具有对管理者进行民主监督的功能，同时下级对上级比较了解。自我评价不应当只是简单地给自己打分，应当着重陈述事实，以便于上级评价。下面是自我评价表的一个实例：表18劳动态度个人自评表五、考核的监督建立考核的监督机制是保证考核结果客观、公正的重要手段。考核的监督机制主要有以下（一）上级复核下面是华为公司的考核关系示意图，部门经理对室经理的考核工作进行复核。图华为公司考核关系示意图（二）人事部门或考核委员会检查、审核人事部门或考核委员会的检查应侧重于考核工作是否按制度进行，如平时考核记录是否完善。这里所说的审核一般是指对考核最终结果审核。（三）员工申诉考核结果有异议，可以向考核委员会或最高领导提出申诉。员工提出申诉要填写申诉表。下面表19劳动态度个人申诉表六、平时考核成绩与年度考核成绩的关系1．平时考核成绩的平均值作为年度考核成绩这种处理办法适合常规工作岗位。这类岗位的工作每个月甚至每天都是重复的，平时考核成绩的平均值能比较准确反映任职者全年的业绩。2．平时考核成绩与年度考核成绩不直接相关采用年度考核指标并且指标能够分解到月或季度的岗位，年度考核成绩应当由年度指标完成情况决定，平时考核成绩不一定能准确反映任职者的年度业绩。3．平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩在有些情况下，平时考核内容与年度考核内容不是简单的分解关系，平时考核着眼于平时的计划或职责，年度考核着眼于年度目标。这种情况下可以将平时考核平均分数与年度考核分数的加权值作为年度考核成绩。七、考绩面谈与绩效改进计划（一）考绩面谈考绩面谈的目的有两个：一是反馈考核结果，二是就下属的不足和绩效改进计划达成共识。考绩面谈的内容有以下几个方面：①主管向下属说明考核结果，就考核档次交换意见；②指出下一阶段应达到的目标；③双方就存在的不足达成共识；④双方制定针对某项不足的绩效改进计划的初步计划；⑤将面谈结果填写到准备好的表格内。（二）绩效改进计划绩效改进计划的具体要求有以下几点：①实际：要针对员工的具体情况而定，计划是可实施的；②时间性：计划要有明确的时间要求；③具体：计划要包含详细的实施步骤；④获得认同：计划要经上下级认真研究、讨论，达成共识。绩效改进计划一般包含以下部分：①训练内容：如是技能方面还是专业知识方面；②训练计划：如通过什么方式和方法使技能提高；③完成日期：计划要规定明确的完成日期，到期时上下级一起对完成情况绩效改进计划表的形式见附件8。3．什么条件下要制定绩效改进计划①未达到最低要求：一般是年度考核不合格的员工；②绩效下降：例如以前绩效考核成绩是优秀，今年是合格。八、考核结果的运用（一）绩效改进对于年度综合考核为不合格的人员（不适应本岗位者除外）和年度综合考核成绩下降的人员，需要制定绩效改进计划。（二）调整岗位工资等级年度考核成绩优异的员工应晋升工资档次，成绩不合格的员工应降低工资档次。（三）发放绩效工资绩效工资与平时考核分数挂钩，例如：（四）发放奖金如对年度考核成绩优异的员工给予奖励。（五）岗位调整例：1、因年度综合考核不合格实施绩效改进计划、第二年年度综合考核仍不合格的，由人力资源部对其提出岗位调整建议。2、年度综合考核不合格且不适应本岗位的，由人力资源部对其提出岗位调整建议。（六）转正辞退转正考核成绩为“合格”以上的员工可以转为正式员工，不合格的予以辞退。（七）培训开发1、适应性评价结果为“基本适应”的，其上级应在与本人充分沟通的基础上，针对其不足2、潜能评价显示本人具备更高岗位所要求的能力或更适合从事其他工作的（同时应参考其），第八节考核误差的消除方法与考核结果的调整本节包括两部分内容：一是考核误差与消除方法，讲述事先如二是考核结果的调整，讲述考核之后如何对考核结果进行修正。这两方面都是为了达到一个目的：使考核结果更接近实际。一、考核误差与消除方法（一）印象误差1．概念。过分强调某一特点，以此遮盖全貌而忽视其余所致的误差。比如考核者对某一员工的能力比较欣赏，考核时会将该员工的工作态度也评为优秀。2．消除方法：①对考核者进行训练。通过训练让考核者知道，某些要素之间并不存在相关性。②考核时采用对所有被评价者同时评价同一要素之后再转入另一要素评价的方法。（二）中心倾向误差评价结果集中于评价尺度的中心点，将本来有差别的事物判断为同一结果的的误差。中心倾向误差产生的原因有：考核者对被考核者不了解、考核标准不明确、考核者不愿作出优和劣的判断。针对上述原因，可采用以下消除方法：①让考核者熟悉被考核者；②明确考核标准；③采用强制正态分布法。（三）宽大误差考核结果明显偏离实际水平所引起的误差。宽大误差往往是上级碍于情面，有意对下级“关照”的结果，消除方法有：①采用强制正态分配法；②加强考核的监督，建立考核结果的调整、修正机制。（四）推理误差过分强调要素间的相关性所致的误差，如认为知识丰富的人能力一定强。这类误差的消除方法主要是对考核者进行培训。（五）主观好恶倾向如果考核者在考核时带有个人好恶，他的评价会有个人感情成分，这会影响评价结果的客观性。这类误差的消除方法主要是对考核者进行教育。二、考核结果的调整（一）对宽严结果的调整在考核中常出现这样的现象，由于不同部门对考核标准的掌握宽严不一，使考核分数失去了可比性。出现了这种情况需要对考核分数进行调整，具体方法有：1．原始分数转换：将原始分数转换为标准分数考核中常用的标准分数有Z分数和T分数。①Z分数其中X为原始分数X为平均分，S为标准差。例：A部门员工考核平均分数为75分，标准差为5，其中员工甲得分为80分；B部门员②T分数相互比较法属于相对考核法，第二节已作介绍。（二）部门间的调整各部门业务不同，人员的整体素质水平往往存在差异。如果不对考核结果进行调整，对整体素质高的部门的员工不利。调整方法：1．根据部门间的业务难度等因素规定考核结果的修正系数。附件1年度综合考核表（中高级管理人员）考核内容考核内容工作业绩工作态度姓名原始分加权分原始分加权分量及速度。