《企业文化学 第2版》 课件 第6章 企业文化制度层的设计

第六章企业文化制度层的设计学习提示重点掌握：企业文化制度层的设计。掌握：如何设计一个企业的企业文化制度。一般了解：企业一般制度的设计；企业组织文化；企业管理文化。学习提示

企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。

企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织机构是企业文化的载体，包括正式组织机构和非正式组织机构。企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。上述三者，构成了企业的制度文化。第一节企业一般制度的设计第一节

企业一般制度的设计一、企业制度文化的含义

企业制度文化是一种约束企业和员工行为的规范性的文化，主要包括目标企业领导体制、企业组织文化、企业管理制度。其作用在于规范员工的行为，促进企业的发展，实现“以人为本”。其主要内容仍是企业领导体制、企业组织文化和企业管理制度三个方面。第一节

企业一般制度的设计二、现代企业制度的比较

现代企业制度是以产权关系为基础和核心的，可以分为独资企业形态、合伙企业形态和公司企业形态，主要是指公司企业形态。

公司制企业管理机构是由股东大会、董事会和经理层组成的。但是，由于资本结构以及文化传统等的不同，欧美模式和日本模式是有较大区别的。

从股东大会来看，在欧美国家，由于股东的分散性，股东大会的作用十分强大，特别是对公司经营权影响极大。由于公司决策机构和经营机构的分离，因此公司所有者与经营权的制约关系会得到加强，但往往会带来决策程序过多、效率下降等不好的一面。而在日本公司，法人大股东所持的股份比重很高，其意见往往就是股东大会的意见。由于他们持股的目的是为了企业的联合和发展，因此他们一般不反对公司的决策意见，法人与股东之间建立了一种相互信任的关系。在日本，决策与经营的相对统一，使公司的运作效率得到了提高。第一节

企业一般制度的设计二、现代企业制度的比较

从董事会来看，欧美模式和日本模式的区别表现在以下几方面：

1)在董事会成员构成中，美公司外部董事多，董事会成员少。而日本公司的董事主要来自公司内部，董事会成员多，高级管理人员是专务董事、常务董事和董事。

2)在董事会权利结构中，美公司的董事会负责研究和制定政策，之后由经理层组织实施，两者的权责是分明的。在日本公司中，由于董事并不是所有者的代表，而是一种地位、权力和身份的象征，所以公司的领导权掌握在经营者手中。此外，董事和经理往往又是合一的。

3)在董事会成员的等级中，美公司董事会只有董事长和董事两级。而日本公司的董事顺序是：会长——社长——副社长——专务董事——常务董事——董事，这更反映了日本的董事是一种地位、权力和身份的象征。第一节

企业一般制度的设计二、现代企业制度的比较

在现代企业制度的运作中，如果经营者听命于股东，代表股东利益，则势必会形成股东利益与公司利益的矛盾，妨碍公司的长期发展；如果经营者受制于员工，以满足利益最大化为目标，则也会形成员工利益与公司长期利益的矛盾；如果经营者代表公司利益，以公司发展为宗旨，能够把公司、股东、员工三者的利益统一起来。公司发展了，股东和员工的利益也就得到了相应的满足。在日本模式中，经营者代表公司利益，为公司的发展而努力工作，促进了日本经济的高度发展。

此外，在欧洲发达国家的公司制度模式中，还存在着股东大会下的监事会和董事会的“双重董事会”，以德国最为典型。在这一模式中，监事会主要制定公司政策，决定公司的重要业务活动，监督董事会，行使监事会对公司的管理权。第一节

企业一般制度的设计二、现代企业制度的比较

这实际上是行使美国、日本公司制中董事会的职能。而董事会则作为一个专门委员会执行监事会的决议，具体管理公司业务，类似于执行机构。而日本公司中的监事会权力和功能相对较弱，其监督功能在很大程度上由法人股东来行使。

所以，股份制公司运行的最大特点是股东大会、董事会和经理层之间形成的相互独立又相互制约的关系。制衡关系如果设置不科学，则容易形成权力制衡中的阻滞效应，最终会贻误公司的发展。在日本模式中，由于法人持股，进而决定了董事会、监事会和经理层趋于一体化，此模式较好地解决了公司权力制衡中所存在的问题，有着较高的运作效率。实际上，这一模式是日本政治体制的一种反映。在日本政权制度中议员和政府官员是合二为一的。所以，日本公司的这一模式在运行中如果缺乏高超的技巧和协调手段，往往会出现危机。第一节

企业一般制度的设计三、企业风俗的设计

企业风俗是企业长期相沿、约定俗成的典礼、仪式、习惯行为、节日、活动等。由于企业风俗随企业的不同而有所不同，甚至有很大差异，因而成为区别不同企业的显著标志之一，在企业行为识别系统中占有很重要的地位。

（一）企业风俗的类型、性质与作用

1、企业风俗的类型

由于分类标准的不同，可以将企业风俗划分为不同类型。

按照载体和表现形式可以划分为风俗习惯和风俗活动。

按照是否企业特有可将企业风俗分为一般风俗和特殊风俗。

按照风俗对企业的影响可以分为良好风俗、不良习俗和不相关风俗。第一节

企业一般制度的设计三、企业风俗的设计

2、企业风俗的性质

了解企业风俗的性质，对于认识企业风俗的内涵、正确区分企业风俗与其他行为识别系统要素(如企业制度)的异同、进行企业风俗的改造和设计具有很重要的意义。

(1)非强制性

(2)偶发性

(3)可塑性

(4)程序性

(5)包容性第一节

企业一般制度的设计三、企业风俗的设计

3、企业风俗的作用

良好的企业风俗，有助于企业的发展，有助于企业文化的建设和企业形象的塑造。其具体作用体现如下：

(1)引导作用

(2)凝聚作用

(3)约束作用

(4)辐射作用第一节

企业一般制度的设计三、企业风俗的设计（二）影响企业风俗的诸多因素

1、民俗因素：它是指企业所在地民间的风俗、习惯、传统等，它们在当地群众中具有广泛而深刻的影响。

2、个人因素：企业领导者、英雄模范人物、员工非正式团体的“领袖”等人由于在企业生活中具有特殊的地位，他们的个人意识、习惯、爱好、情趣、态度常常对企业风俗有着较大的影响。

3、组织因素：企业风俗一般局限在一家企业范围内，参与者以本企业员工为主，因此企业或企业上级组织对企业风俗有决定性的影响。第一节

企业一般制度的设计三、企业风俗的设计（三）企业风俗的培育和设计

1、优良企业风俗的目标模式

无论何种表现形式，优良的企业风俗都应该具有一些共同的特点，具备这些共同之处是企业风俗目标模式的基本要求。

(1)体现企业文化的精神层内涵

(2)与企业文化制度层要素和谐一致

(3)与企业文化物质层相适应

第一节

企业一般制度的设计三、企业风俗的设计

2、培育企业风俗的原则

(1)循序渐进原则

(2)方向性原则

(3)间接原则

(4)适度原则第一节

企业一般制度的设计三、企业风俗的设计（四）对现有企业风俗的改造

1、改造现有企业风俗的目的和意义

业已存在的企业风俗往往有优劣高低之分，同一企业风俗中也有积极面和消极面之分。这种对立统一的认识是非常必要的。对现有企业风俗的改造，旨在彻底改变和消除不良习俗或风俗中的消极因素，保持和强化优良风俗和其中的积极因素。

主动进行改造是基于企业风俗的可塑性，更是企业文化建设与更新的积极措施。第一节

企业一般制度的设计三、企业风俗的设计

2、对现有企业风俗的辩证分析

改造企业风俗的首要前提是对企业风俗作出科学、全面的分析。缺乏分析的改造是盲目外加的主观意志，不但难以促使不良风俗向优良风俗转变、企业风俗的消极因素向积极因素转化，而且可能适得其反。对现有企业风俗的分析，应坚持三个结合：

(1)结合企业风俗形成历史

(2)结合企业发展需要

(3)结合社会环境

第一节

企业一般制度的设计三、企业风俗的设计

3、改造现有企业风俗的具体方法

(1)扬长避短法

(2)立竿见影法

(3)潜移默化法

(4)脱胎换骨法第一节

企业一般制度的设计三、企业风俗的设计（五）优良企业风俗举例

1)一些公司在中秋节或元旦时举办职工、家属聚会。

2)广东某些公司的生日晚会定在每月最后一个周末，当月过生日的职工与公司领导聚会。

3)美国某公司的奥林匹克运动会——发奖大会。

4)日本、韩国某些企业的朝会，一般是每天早晨全体员工集会、升旗，公司领导讲话等。第二节企业组织文化第二节

企业组织文化一、组织的概念和企业组织机构的种类（一）组织的概念

作为动词的“组织”，是指人类的一种行为，对企业来说，就是为了完成某项任务，而把人、财、物等各种要素进行有效的组合。显然，这里的“组织”是管理的一个基本职能。而作为名词的“组织”，是指一种实体或机构，即为了达到组织的目标而结合在一起的、具有正式关系的一群人。第二节

企业组织文化一、组织的概念和企业组织机构的种类（二）企业组织机构的种类企业组织机构是指企业为了实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其关系。根据权责关系的不同形式，企业组织机构可以分为直线式、直线职能式、事业部式和矩阵式等。

1）直线式机构是指上下级只存在直线关系，没有横向并列的组织机构。

2）直线职能式机构是以直线式机构为基础，按专业分工设置的管理职能部门作为补充的综合性机构，它既保留了直线式机构集中统一指挥的优点，又吸取了职能式专业分工的长处，因而是一种有助于提高管理效率的较好的组织形式。

3）事业部式机构是指在最高领导层下设立若干个有一定自主权的事业部门的组织机构。

4）矩阵式机构是由纵横两种管理系列组成的方形结构。

在国外，组织文化是对整个组织相当一致的认知状态，其主要内容有：①员工的自治权，是指组织中员工自行负责、独立自主以及能够发挥创新构想的程度；②结构，是指规章制度以及直接监督等用来控制员工行为的手段的运用程度；③支持，是指各级主管对部属的关怀与支持的程度；④认同感，是指员工对于整个组织的认同程度，而不仅仅指认同其个人的工作群体或专业技能领域；⑤绩效奖酬，是指在组织中以员工绩效来决定或分配奖赏的程度；⑥冲突容忍度，是指与竞争者及工作群体之间的关系中所呈现出的冲突程度，以及乐于坦诚公开彼此间差异的程度；⑦风险容忍度，是指鼓励员工积极进取、开拓创新以及承担风险的程度。第二节

企业组织文化二、组织文化的概念第二节

企业组织文化三、企业组织文化的发展过程

自从1910年马克斯·韦伯创立组织理论以来，组织理论的发展经历了以下三个阶段：（一）组织理论的发展阶段

1、韦伯的古典组织理论2、以斯科特为代表的新古典组织理论3、现代组织理论第二节

企业组织文化三、企业组织文化的发展过程(二)企业组织文化的发展过程1、企业组织文化产生的原因

企业组织文化的产生并不是突如其来的，而是来源于组织的历史背景以及价值观念。2、企业组织文化发展的四个阶段第二节

企业组织文化四、日本、美国、英国企业组织文化的比较（一）日本、美国企业组织文化的比较

日本、美国企业组织文化之间的差异最明显地表现在两国企业的组织设计原则。

一般说来，日本企业的组织设计原则主要有：

(1)注重实效原则

(2)经济原则

(3)分工原则

(4)集体负责原则

(5)柔性原则第二节

企业组织文化四、日本、美国、英国企业组织文化的比较

一般说来，美国企业的组织设计原则主要有：

(1)专业化原则

(2)标准化原则

(3)统一指挥原则

(4)责任绝对原则

(5)控制原则

(6)不断变革原则第二节

企业组织文化四、日本、美国、英国企业组织文化的比较

从日本、美国的企业组织设计原则的比较中可以发现日本、美国的组织文化之间的差异。

美国企业的规模过大，组织机构较为复杂，且实行集权管理，部门之间的沟通偏少，灵活性相对缺乏。美国企业组织文化属于一种富有刚性的组织文化。而日本企业组织机构较为简单，部门之间的联系较多，各部门在经营上有较大的灵活性。企业可根据需要，及时增设或收缩某些业务部门。日本企业组织文化属于一种富有弹性的或柔性的组织文化。(1)在领导方式上，领导的观念应包括：领导者平易近人，提出明确的使命，使下属有明确的目标和掌握实现目标的手段。1(2)实行自主经营。让各部门经理在一个必须受到限制的明确范围内拥有按自己的方法实施管理的自由。2(3)在控制方面，努力在严格控制与灵活性之间寻求一种平衡，以谋求最佳的控制效果。3(4)强调全员参与。不仅各个管理层的成员有一种强烈的责任感和参与感，而且通过各种途径(如重视培训、尊重个人、高奖励等)培养员工的责任感和参与感。4（二）英国企业组织文化第二节

企业组织文化四、日本、美国、英国企业组织文化的比较第二节

企业组织文化五、组织思维、组织学习与组织革新（一）组织思维

现代企业组织真正缺乏的不是资金、技术、人员和市场，而是点子和思路，即缺乏创造性思维、超前性思维、逆向思维、思维方式的转换等。（二）组织学习

在这里，学习的主体是组织而不仅仅是个人。组织学习，通常又被称为团体现象的学习理论。组织学习的是认知和感情，而不是明确的行为模式。组织学习的方法有两种：一种方法是积极地解决问题。第二节

企业组织文化五、组织思维、组织学习与组织革新（三）组织革新

组织革新往往表现为“企业重组”。“企业重组”是对企业及其经营过程进行根本性和创造性的重新设计，以达到对成本、质量、效率和生产作业方式等的巨大改进。同时，强调发挥组织、过程和作业者个人三个层次的作用，以此来重新制定企业的发展战略，设计有效的激励机制，使企业内部运行系统更加符合实际，从而最大限度地提高经营管理绩效。第三节企业管理文化第三节

企业管理文化一、企业管理文化的含义和种类（一）企业管理文化的含义

企业管理文化是企业为了求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。它作为员工行为规范的模式，能使员工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护员工共同利益的一种强制手段。（二）企业管理文化的种类

这里重点论述的是管理文化模式的种类。

1、日本的“走动式“

2、

欧美的“和拢式”

3、东南亚的“抽屉式”第三节

企业管理文化

4、“精神管理”式

“精神管理”在美国称为“行为管理”，在日本称为“管理品德”。通常认为有以下几点：

(1)向员工灌输“和为贵”的思想，宣传“劳资一家”、“劳资平等”。

(2)重视员工思想普查，研究影响员工积极