战略管理艺术与实务

第1页课前思考

——现有认识与学习期望？你认为企业战略应该是什么？你最希望从本课程学到什么？战略思维、艺术与实务（操作）第2页学习建议

——防止知行背离、只谈不做信息时代知行背离现象对如何做，人们似乎知道得很多，但因为惰性而行动很少。产生知行背离现象原因：高谈阔论者众，真正实干者寡，结果更进一步阻碍了行动。消极指责：进入为批评而批评的怪圈。不适当复杂化及使用抽象语言：使人越听越迷糊。第3页学习建议

——追求知行合一、能说会做解决空谈误事对策：不是只停留在知其然与知其所以然上，要将设想付诸行动并使其产生真正效果。领导关注了解及做好工作。喜欢使用平直语言及简单概念。对问题不仅要问“为什么”，而且要问“如何解”。建立使决策落实到行动的循环回路（闭环反馈）。相信经验是最好的老师，不干是得不到真谛的。第4页教学计划

——内容安排及考核方式教学内容：管理教育概览引言第1篇战略管理总论第2篇战略决策前提第3篇战略三维构架第4篇战略配套管理课程考核：强调动态、灵活、整体课内案例讨论及考勤10%平时作业（感思随笔4篇）40%期末考试（分析题与论述题）50%第5页第1篇战略管理总论本篇共有三章，分别讨论以下问题：第1章战略理论核心基本问题、理论本质、现实误区、根本出路第2章战略思考基准分析基点、伦理准则、自我超越、管理任务第3章战略定位原理外部机遇、内部条件、内外匹配、互动整合第6页第1章战略理论核心

——1.1战略基本问题：三问题企业存在根本理由——企业为什么能够得到回报（顾客为什么需要企业、企业能为顾客做点什么）？企业的业务（为顾客提供的）是什么？（现状）应该（为顾客提供的）是什么？（目标）为什么？（理由说明：整体产品概念）

（顾客、员工、股东、社会“四满意”）（回答这三个战略基本问题，不只是阐明理由，还要为实现理由提供方法、途径指导，从根本上阐明企业的经营现状、未来目标与存在意义。）第7页1.1战略基本问题

——宗教、哲学、伦理、战略的基本问题比较宗教：人从何来？最终到哪去？为什么？哲学：人是什么？应该是什么？为什么？伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？战略：业务是什么？应该是什么？为什么？说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、事、物存在意义的探索，这是企业及人生存在的最本质问题。第8页1.1战略基本问题

——起点不同的两种循环

企业存在根本理由——起点不同的两种循环：核心是始动力量在哪？能否导致不断加强的封闭循环？（利他自利“互为因果”观）尽情追求私利（个人或企业目标）→不择手段？→增加收入→可能（？）提供顾客与社会最好的产品或服务。对顾客与社会提供最好的产品或服务→合法手段？→增加收入→自然（？）满足个人及企业赢利目标。竭力追求企业最大私利：自我目标尽力提供社会最好服务：顾客目标（多分一块饼）（做大市场）零和、负和正和（双赢）第9页1.2战略理论本质

——三假设：知己知彼明方向（目标）环境：认清现状、符合实际、相互匹配。1985年，AT&T请的咨询公司认为蜂窝电话没市场，8年后为夺回市场只得收购McCawCellular公司。使命：达成共识、上下同欲、积极投入。领导认为要进500强，员工认为这是在吹牛。实力：动态印证、不断调整、灵活适应。能从3000元发展到3000万元，是否一定也能从3000万元发展到3000亿元？1995年有人建议“红高梁”零利润扩张，导致关门。第10页1.3战略实践误区

——缺特色：战术性经营与战略性经营混淆关注如何做甚于关注做什么方法：管理技巧不断翻新，使得企业无所适从。方向：真正经营秘诀不让学、学不了、不匹配，靠学总落后，如学电传、传真、网络，全民运动、流行的难持续。仅关注学可能产生经营恶果以学代替创新，大家都能学，竞争导致经营结构趋同，市场定位变成相互残杀。零和游戏增加价格及非价格竞争压力，无力进行长期投资，行业发展恶性循环。例：VCD、彩电等家电企业业务趋同，多家持久竞争消耗战，大企业也难承受。第11页1.3战略实践误区

——当前企业经营十陷阱品牌塑造炒作化：务虚造势不务实求质。入世恐惧扩大化：不积极开拓市场优势。市场建设表面化：重视有形不重视无形。电子商务技术化：不知顾客在哪的商务。企业影响个人化：企业仅靠名人而生存。管理学习教条化：盲目照搬照抄新模式。新老交替封建化：重控制而不顾盈利性。产权界定绝对化：清晰不等于激励有效。民营企业政府化：关注市长而不是市场。内部管理形式化：过度管理造成低效率。第12页1.4战略根本出路（1）

——特色（Unique）：以独特性赢得顾客做与对手不同的活动或以不同于对手的方式完成类似活动。提供（variety）特殊产品或服务。满足（needs）特殊顾客群需要。采用（access）特殊途径满足顾客。以特别的活动（能耐与做法）能力，创造独特的有价值的地位。第13页1.4战略根本出路（2）

——取舍（Trade-offs）：权衡抉择利弊得失有所为有所不为：管理者及企业的资源、能力、时间有限，必须权衡得失，结合特色建设作出选择。鱼和熊掌难兼得：使竞争对手欲学不能，有所得必有所失（如：形象与商誉、活动、内部管理与协调等的不相容）。为他人留有生机：让人活，自己才能活，只顾私利害人终害己；此外，全面封杀，还会引起民怨及政府干预，从而带来企业公众形象的损害。第14页1.4战略根本出路（3）

——组合（FitorCombine）：多个环节配合默契在特色、取舍较困难时，采取使各个没有明显优势的局部有机组合的做法，实现顾客、内部、供应的配套，以此创造整体战略优势：管理群体协同。市场网络协同。资源竞合协同。总之，特色、取舍、组合这三条战略根本出路，从相互补充的不同侧面描绘了企业战略的完整框架。

第15页1.4战略理论本质

——战略管理特性整合性：全方位协同平衡（Integrated）多元性：需多个角度思考（Multi-perspective）共识性：求得上下都理解（SharedorSharable）前瞻性：有超前指导作用（Foresighted）特异性：能体现经营特色（Heterogeneous）实用性：可具体应用落实（Applicable）动态性：情况会随时间变（Dynamic）权变性：须保持灵活适应（Contingent）第16页第1章战略理论核心（小结）

——要点提示三问题：业务是什么？应该是什么？为什么？三假设：外部环境、使命目标、内部实力三出路：特色、取舍、组合第17页第2章战略思考基准

——2.1战略分析基点

战略思考：四个隐含假设长期稳健经营：眼前与未来人类潜能开发：做人与做事和合发展观念：竞争与合作多个角度思考：视角与见解第18页2.1战略分析基点

——长期稳健经营平衡长期与短期关系：危急病人抢救。战略能力是一种耐久力：新产品开发。长期概念会因人、因环境等情况而异。不确定环境中只能走一步看一步。环境多变、剧变，战略重点在于培养对于外部环境的动态学习、适应、调整能力。第19页2.1战略分析基点

——人类潜能开发科学、经济学、管理学兴趣重点比较科学感兴趣的是物，而不是人。经济学感兴趣的是商品及其行为。管理学感兴趣的是人与人之间的行为。做事先做人，做人先换脑（改变观念，人生法宝：心态，变责人为责己）。心态、行为、结果。第20页2.1战略分析基点

——和合发展观念“和”是指“天时、地利、人和”的和，“合”是指团队合作的合。“天时、地利、人和”成功三要素中，只有“人和”最具可控性。和合发展不排除竞争的可能，关键在于明确竞争与合作的前提条件与转化机制。第21页2.1战略分析基点

——多个角度观察区分观察角度与出发点（前提假设）的不同，不简单地进行我对你错的划分。不仅要站得高、看得远，更要看得透、想得清，需克服情感与理智上存在的烦恼障与所知障。借此获得在正确的时刻说正确的话或做正确的事的知识，而不是简单信息的堆积（信息与知识的区别有点像字典和语言）。通过变换角度，改变人们对事实及资源的认识与看法，从而导致工作态度、思路及行为的改变。第22页2.2

战略伦理准则

——伦理选择标准道义伦理：责任、过程、权利平等（康德Kant）。功利伦理：价值、目的、规范实用（约翰·斯图亚特·穆勒JohnStuartMill，19世纪英国哲学家与社会改革家）。直觉伦理：公正、心灵、睡眠测试（亚里斯多德）。可逆测试：所有不可逆行为都是不道德的（《黄金法则》p102）。环境伦理：现实社会政治生活中，不为不道德的目的做不道德的事（尼科罗·马基雅维利NiaoloMarchiavell，生活在1469-1527年间佛罗伦萨的政治哲学家）。但问题不在于不道德行为该不该做，而常常是必须做。第23页2.2战略伦理准则

——伦理两难抉择两难困境：“脏手”问题（法国哲学家让·保罗·萨特）——经理面对的常常是对与对、错与错、大善伴小恶、长期与短期对错选择。对于个人：人格自律——程序公正，即使目标高尚也不能不择手段，应明确“道德高尚为成功与幸福之本。”对于企业：社会组织——实质正义，尽量以制度来保障道德行为，而不是仅仅依赖于人们的觉悟。E.g.企业社会责任、环境经营等。第24页2.3战略自我超越

——自我超越16字改变假设：变通。清除成见，“万事观念先行”，而观念受假设影响。“三人行，必有我师焉：择其善者而从之，其不善者而改之。”（论语·7·22）观察倾听：接受。“兼听则明，偏听则暗，不听则浑。”鲁冠球：多看则清，多听则明，多思则准，多干则成。感悟运用：力行。心动不如行动。“图难于其易，为大于其细。”“不读书愚而可哀；只读书迂而可惜；读而后作，作而出新，是大智慧。”交流提高：升华（超越、贡献）。“有教而学”向“不教而学”。互动——积极与消极、恶性与良性。无师自通、自我学习、不断提高。“处无为之事，行不言之教。”第25页企业运行环境战略形成2.4战略管理任务

——战略管理过程：三阶段企业社会责任战略决策者直觉与偏好员工精神面貌战略实施战略评价反馈反馈第26页2.4战略管理任务

——确定拟做什么（1）阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略第27页2.4战略管理任务

——确定拟做什么（2）什么是可、该、能、想、敢做？什么是不可、不该、不能、不想、不敢做？什么属别无选择？什么可相机抉择？如何改变与拓展可选范围？第28页2.4战略管理任务

——主要活动及开展方式五项基本活动构想战略愿景与使命设定目标形成战略实施战略评价与控制战略先行还是逐渐显现？先立志，再创业：先有目标再做大先创业，再立志：做大过程现目标干中学，学中干：目标呈动态调整基于对不同环境假设企业化：寻求机会适应性：解决问题混合型：视情处理第29页第3章战略定位原理

——3.1外部机遇理论机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的“发财”分为四个轮次。第一轮次发政策财，天上掉馅饼；第二轮次发关系财，幕后抱馅饼；第三轮次发技术财，自己造馅饼；第四轮次发管理财，小饼变大饼。

如何把握：不断发现与抓住动态变化的机会，要求企业有很强的环境应变能力。第30页3.1外部机遇理论

——行业结构分析：人怕入错行行业结构-行为-业绩关系：行业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。找到好的行业就一定能赢利？在不好的行业中经营必困难？只有夕阳行业绝无夕阳企业？行业结构要素：卖主与买主数量、相对规模、渠道、特点等，行业规模、发展前景、区域分布、进出障碍、成本状况，产业链整合趋势。第31页

稳定低收益e.g.地摊等3.1外部机遇理论

——能否找到长期高收益行业？

风险低收益e.g.返点经销商等

稳定高收益e.g.某地出租车等低进入障碍高低退出障碍高行业取向分析：行业障碍与企业盈利关系

风险高收益e.g.通信服务、彩电、空调等1.2.3.4.高收益持续性：获利能力资本化必然导致收益平均化第32页3.2内部条件理论

——是金总闪光内部条件决定：市场总是存在的，关键看企业是否建立了自己的核心资源及能力，能否创造出足以吸引顾客并令顾客满意的价值，从而获取经济租金收入。核心能力：组织内部围绕战略形成的一系列互补的技能和知识的组合，它能保障组织的一项或多项关键业务达到业内一流水平。如：洞察力/预见力、一线执行能力。管理措施：核心能力必须能统领企业权力结构。核心能力战略必须由总裁而不是由独立行动的部门负责人选择。在一定时间内总裁只能选择1-2个核心能力加以培植。第33页3.2内部条件理论

——资源与能力资源——外显、静态、有形的客观使役对象；能力——潜在、动态、无形的主观能动条件。当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶。此时，拥有资源的企业更能持续发展。当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体。此时，留得住人的企业才能长期发展。第34页3.2内部条件理论

——笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段得产品者得天下：以技术取胜得渠道者得天下：以营销取胜得服务者得天下：以支持取胜得顾客者得天下：以满意取胜越来越趋向于依靠企业实力竞争第35页3.2内部条件理论

——信息丰富≠知识丰富：网络时代更需原创能力世界将变得更易沟通，同时也会有副作用，不是传播知识，而是堆砌无聊和混乱的“信息”。接触“信息”机会增多，实际获得“知识”变少，难以创造出真正激发崇高人性的艺术品，更多的是仅仅兜售和更改某种全球性“时髦语言”。越来越多的收入用于追逐无聊的大众文化新玩意，吵吵嚷嚷蒙味无知，却得意洋洋假装见多识广，一副“全球性小市民”嘴脸。由时下说得最多的“全球”与“文化”合起来的“全球文化”，堪称一场灾难。人类一直马不停蹄，也该放慢脚步，想想往事与未来，这样也许会带来21世纪的文艺复兴。凯瑟琳·诺尔，有线的世界、飘摇的心灵，原载美国《国际先驱论坛报》12月3日，转引自《参考消息》1999/12/29第13版。

第36页3.3内外匹配理论

——机会与能力结合机会能力关系：机会加实力（权变定位）只有与机会匹配的能力才构成优势；对无能者来说，机会就是一种威胁。在这个世界上取得成功的人，是那些奋力寻找他们想要的机会的人，如果找不到机会，他们就自己创造机会。——肖伯纳机会的均等是不同才能的人共同享有一个平等机会。——塞谬尔第37页3.3内外匹配理论

——物流、商流、财流充分交换从经济交换角度，考察内外部相互作用关系，以促进战略优势形成。企业的专用能力、知识、资产与外部的产品或服务、生产要素、资本市场定位匹配。着重于科学、物质、非人性层面的匹配，没有考虑艺术、精神、人性化层面的匹配。第38页3.4互动整合理论

——主客观沟通（能动进化）V.P.RindovaAndC.J.Fombrun,ConstructingCompetitiveAdvantage:TheRoleofFirm-ConstituentInteractions,StrategicManagementJournal,1999,8

不仅关注物质层面的内外资源整合，还关注认知层面的内外理念整合。不仅关注有形经济资源内外交换效率，还关注无形信息认知沟通效率。在整合沟通上，不仅需克服理智上所知障，还需克服情感上烦恼障。第39页3.4互动整合理论

——内外战略优势来源组织外部组织内部客观资源主观阐释市场进入障碍行业集中产品差异资源有形资产信誉认知成败宏文化知识信念形象亚文化第40页3.4互动整合理论

——组织内外战略互动组织外部组织内部客观资源主观阐释市场资源宏文化亚文化战略投资战略设计企业战略构想资源分配成败界定产业范畴响应第41页第3章战略定位原理

——要点提示外部环境影响：人怕入错行（行业结构）寻找行业市场机会，但由于竞争加剧，利润平均化趋势加强，垄断利润减少或消失，业内利润差距大于业间利润差距，很难选到能够长期赚钱的特别行业。内部条件决定：是金总发光（核心能力）环境多变，要求核心能力也变。相对于需求变化而言，考虑到核心能力建设非一日之功，如何形成动态核心能力？内外环境匹配：机会加实力（权变定位）对于机会与实力存在着企业主观评价的误区，而实际上企业观点并不等同于真正顾客意义上的需求。整合认知互动：主客观沟通（能动进化）主客观、内外部存在的相互作用，核心是认知概念上的双向互动与共识，而绝不能看成是简单的广告与新闻的炒作。第42页第2篇战略决策前提本篇共有三章，分别讨论以下问题：第4章明确使命目标立身之本、顾客理念、使命构想、目标表述第5章了解外部环境战略要素、发展态势、市场力量、顾客分类第6章认清自身实力服务流程、组织结构、特异资源、内外综合关键是弄清体现在企业使命与目标、内部实力及环境机会等评估背后的基本认知假设。第43页第4章明确使命目标

——4.1企业立身之本企业存在的根本理由：永恒追求“顾客、股东、员工、社会四满意”，这是企业长期立足之本！顾客不满意会离企业而去，企业需倾听顾客声音，否则顾客会剥夺你得到市场信息的权利。股东不满意会转向投资其他企业，从而使企业因缺乏资金而丧失发展后劲。员工不满意会反映在对产品及顾客的态度上，还表现较高的离职流动率，影响企业实力。社会不满意对企业会造成多种形式的有形及无形的负面压力，从而影响企业发展前景。第44页4.1企业立身之本

——如何在竞争中立足？从长期来看，“四满意”各主体之间不存在优劣、先后的排序，只反映了同一问题的不同角度，战略决策者必须给予平衡考虑。为实现内外部互动整合，需要营造一个能够提高人们愿力的环境氛围，显然，这里的氛围包括了“四满意”所涉及的各利益要求者。Gillette公司所遵循的激励原则：“经营要获得成功，必须激励与公司有关的每一个人，所谓‘每一个人’，包括顾客和员工。”（金地月刊，1999年第8期第3-4页）第45页4.2常见顾客理念

——顾客到底是什么？顾客永远正确（态度）第一条，顾客永远正确；第二条，顾客错了，请再看一下第一条或者参照第一条执行。顾客完全满意（目标）顾客是上帝，错了也是对（观念）“尽管顾客并不总是对的，但是我们要让顾客觉得他总是对的。”宗教中的“上帝”永远是倾听者，从来不说话，但顾客这个“上帝”却做不到这一点。第46页4.2常见顾客理念

——顾客到底是什么？（续）顾客是傻瓜，什么也不懂顾客是刁民，经常不讲理顾客是奴隶，围着企业转顾客是老师，最解需求意帮顾客解难，让顾客满意e.g.退轮胎、退衬衫、洗衣机堵水、狗不吃的“狗食”以上提法共同特点：单向假设，忽视互动，知易行难第47页4.2常见顾客理念

——顾客理念核心是什么？平等：顾客也是人，信赖成朋友。双向：顾客和企业，共惠解难题。“己所（不）欲，（勿）施于人”

“人所欲，己所为”+“己所欲，施于人”“根本没有所谓的成长行业，只有顾客需要，而顾客的需要随时都可能改变”。——20世纪60年代初期，哈佛大学泰勒·李维特（TedLevitt）《营销短视症》，转引自：[美]舒尔兹，田纳本，劳特朋·整合营销传播（中译本）·内蒙古人民出版社，1998年：第10页。只有回头客才是真顾客；只有能够向他人引荐本企业产品的顾客才是真顾客。第48页4.3使命构想措辞

——使命表述作用表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。

顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。第49页4.3使命构想措辞

——使命表述要求体现企业特色：企业目前是怎样组织?希望成为怎样组织?如何体现不同于其他组织的特征?反映企业家个性：企业使命是企业家人格及价值的折射，需要量体定做，否则易成为“花瓶”。不能仅靠外部策划：这是一个长期动态过程，不可能一蹴而就，需要不断探索调整。需体现企业深层价值：提升员工及企业家个人生命存在意义，使企业获得长期发展动力。从直觉上升为理性思考：可以不断自我发展充实完善。第50页4.3使命构想措辞

——使命构成要素企业的最终顾客产品或服务市场技术生存、发展与盈利经营宗旨自我意识公众形象职工第51页4.3使命构想措辞

——使命表述操作宽窄定义选择

窄到能说明特别兴趣领域

为做与不做什么提供边界

作为指引公司前进里程碑

成为公司一切行动的指南

多元化公司有较宽的使命

提高一档抽象水平且可行使命定义示例窄：铁路保险电视机打字机宽：运输金融服务通讯办公设备第52页4.4目标表述要求

——目标表述SMARTS明确Specific、可拓展StretchingM可衡量MeasurableA能达到Attainable、可接受AcceptedR有关联Relevant、能记录RecordedT可追踪Traceable、有时限Time-bound单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成时间期限、有挑战与激励性（作为业绩考核需考虑效度与信度）第53页4.4目标表述要求

——目标表述实例剖析“实现利润最大化”：标准与期限不清，无法衡量考核。“增加销售收入与销售量”：目标不单一，产品需求弹性不足时两目标有矛盾。“2001年增加15%的广告费支出”：广告费支出增加只是活动而不是目的。“成为行业研究开发领域先驱及技术领先者”：范围太宽不明确而难以操作。“成为行业中最盈利企业”：最盈利的标准与水平是什么？第54页4.4目标表述要求

——不符合SMART是否也行？用于考核必须符合SMART，为了激励违背SMART原则也可行！（通用电气韦尔奇也认为：有些目标可能达不到，但有激励作用，此时目标不是为考核，而是为调动积极性！）宗教引导信徒的许多目标都不符合SMART，但却能吸引这么多的人为之努力！传销赚钱的理性基础并不成立，但却鼓动了这么多人，使他们为之发狂甚至受骗！人生的意义：生理、心理、精神，物质、社会、宗教（信仰），越高层面激励越是建立在理念认同上。第55页4.4目标表述要求

——战略与财务目标辨识战略目标：长期、相对、同行横向比较如：较高的市场占有率、行业排名、产品质量、成本效率、顾客忠诚度、增长机会财务目标：短期、绝对、自我纵向比较如：较高的销售增长率、投资分红、边际利润、投资回报、股价上升率、收入增长第56页使命目标表述

——小结战略愿景宜志存高远，脚下的路要明晰可见。能够体现企业特色，反映企业家个性，结合企业环境、实力，提升企业存在意义，反映核心经营理念与未来前景，兼顾长短期发展要求。第57页第5章了解外部环境

——5.1外部战略要素社会环境：间接影响——技术、经济、文化、政治法律。例：政府干预、通货膨胀、能源供应、经济气候、外来竞争、政治稳定。任务环境：直接影响——行业、市场、资源、权利要求者。例：企业间竞争、生产率水平、顾客偏好、技术变革、资源可供性、人口统计等。外部战略要素：能对企业经营产生显著影响的外部事件及趋势，其中有利的称机会，有碍的称威胁。外部环境分析关键是要把握机会与威胁。第58页5.1外部战略要素

——基本分析内容社会宏观大势研判：经济发展趋势行业中观前景考察：行业未来态势微观经营环境分析：竞争合作关系企业市场需求透视：终端顾客行为第59页5.2行业发展态势

——行业特征要素行业生产能力及利润、市场规模及增长会影响新进入者。进入与退出障碍会影响现有企业市场地位及其盈利水平。纵向整合程度及规模经济性会影响各企业相对成本地位。技术变革加速会增加经营风险性、对占先优势产生侵蚀。顾客认知价值及需求偏好变化会导致市场竞争格局改变。产品、工艺、营销创新改变需求、生产成本、市场经营。政府法规与调控政策变化会影响行业结构、机会与风险。第60页5.2行业发展态势

——基本分析方法行业竞争力量：五种竞争力量模型，了解企业所在行业的竞争力量强弱及分布情况。行业活动成本：价值创造活动成本，了解企业内部各战略活动相对于最低成本水平的地位。行业利润结构：产业链各市场领域利润结构，了解企业所在行业的产业链上下游各环节的利润结构分布。说明：使用这些方法，关键是要掌握体现在这些方法背后的战略思想，即企业战略需关注企业所面临的竞争力量、相对成本水平、在产业链中的利润与市场地位。第61页5.2行业发展态势

——五种竞争力量模型买方讨价还价

力量替代品威胁威胁潜在进入者讨价还价

力量方供同行企业间的竞争第62页差额差额各活动成本相对于竞争对手的地位(benchmarkingðicalconduct)5.2行业发展态势

——活动（作业）成本分析进货物流生产作业发货物流市场销售服务企业基础设施（管理）人力资源管理（生产、管理、营销、购买）技术开发（研发、营销、生产）采购（购买、生产、管理、营销）第63页5.2行业发展态势

——产业链利润结构分析BEADC利润率（%）产业链各市场领域利润占总利润份额（%）0100第64页5.3六种市场力量

——顾客导向市场互动关系分析图中间买方——企业外部配送体系买方

买方最终买方：顾客——企业生存之本本企业潜在顾客流动顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客资源供方：员工、社会、股东——企业运行基础替代品厂商潜在进入者互补品生产者同行业厂商第65页本企业5.3六种市场力量

——企业及厂商之间互动关系同行业厂商互补品厂商潜在进入者替代品厂商第66页5.4顾客行为分类

——四类基本顾客企业品牌顾客：只使用企业品牌的顾客竞争品牌顾客：使用其他品牌而不使用企业品牌的顾客随机流动顾客：不偏好于任一特定品牌的顾客潜在市场顾客：尚未购买此类产品或服务的人资料来源：以上对于顾客行为的分类，借鉴了舒尔兹；田纳本；劳特朋，整合营销传播（中译本），内蒙古人民出版社，1998年：第81-83页有关讨论的思想。

第67页5.4顾客行为分类

——提升顾客回头率与引荐率对策潜在市场——先期投入、市场储备流动品牌：获取/扩大使用率企业品牌：建立与维持使用习惯竞争品牌：激发试用、增加购买、建立忠诚最终买方终端顾客——企业生存之本第68页5.4顾客行为分类

——整合沟通分析建好顾客资料库，采用顾客行为信息作市场细分。加强物流配送、双向交流、接触体验、整合沟通。顾客需求同质，产品标准化以产品为焦点，寻找企业的顾客，内涵“顾客请注意”以顾客为焦点，寻找顾客要什么，内涵“请注意顾客”顾客需求异质，产品个性化增大信息量，取代顾客原有印象信息一致性，才有长效积累效应大众沟通整合沟通第69页部件三级配套一级汽配批发商系统二级配套二级汽配批发商整车一级配套三级汽配批发商

渠道终端：特约经销商渠道终端：汽车维修站

终端顾客——汽车最终消费使用者汽车零部件厂家生产所需资源供应商汽车零部件业：A企业，同行（同类、互补、替代品厂家），潜在进入者渠道顾客5.4顾客行为分类

——A企业顾客配送服务体系第70页5.4顾客行为分类

——顾客配送服务对策课内讨论：生产低成本到最终产品市场低价的渠道传递过程管理——配送体系上下游关系处理？无论通过怎样的销售渠道，均需把握渠道终端，至少应该与渠道终端保持紧密联系，并通过渠道终端的努力服务好终端顾客，吸引终端顾客与开发潜在市场。配送体系的存在价值就在于为终端顾客提供及时、超值的产品配送与售后服务，所以，缩短中间环节、提高运行效率，更有助于加强渠道终端的力量。在处理渠道顾客与终端顾客的关系上，明确面对终端顾客的渠道终端之所在，采取措施影响渠道终端行为，进而培育忠诚顾客、提升企业品牌。第71页第6章认清自身实力

——6.1顾客服务流程概念：企业顾客价值创造活动全过程。采取顾客体验的观察角度，涉及内容包括过程环节与顺序关系。支撑：呈立体多节点网架结构，各类顾客将按自己喜欢的方式与其中节点接触，从而获得自己所需的产品或服务。在绝大多数企业中，既存在围绕顾客服务的流程，又存在围绕生产任务的流程，只有当这两种流程有机匹配、协同作用时，才能创造出最终顾客所需的价值。举例：铁路服务多环节配合、正版软件销售障碍。第72页6.1顾客服务流程

——分析思路与方法从顾客遇到现实问题、寻求解决方案、购买解决方案、实施解决方案、提升解决方案入手，考察整个过程中顾客需要他人为其做什么，从中发现顾客真正价值需求所在。分析顾客服务流程，眼光必须超越企业现有业务范围，考察整个产业链的顾客价值创造过程，以找到从根本上改变顾客服务流程、提升顾客价值的思路与方法。举例：电子设备联接线断裂、电表出厂100%合格与到顾客手中100%合格的差异。第73页6.2组织软硬结构

——基本内容一是，看得见的有形机构、物流等硬结构。二是，看不见的无形权力、信息等软结构。关键是了解软硬结构的匹配情况。通过剖析企业内部指令传递、信息流转、投入产出流的过程环节及所涉机构与人员，弄清组织内部的信息沟通、权力分配、产品或服务流这三者的关系。现实组织问题剖析：医院急诊重症住院难？学校课程进修手续繁？石油公司油轮采购反应缓慢？第74页6.2组织软硬结构

——组织理论基础古典组织理论：韦伯(MaxWeber)行政结构组织。特点：分工专业化、等级界限明确、规章制度完善、不受情感因素影响、人员选聘以技术能力为依据。问题：高效却机能失调，结构僵化忽视情感因素，不利积极性、创造性发挥，环境应变能力差。现代组织理论：巴纳德(ChesterI.Barnard)两人或多人有意识协调活动系统。特点：强调组织的人与系统的观点，将人而不是组织图中的小方块看成是正式组织的构成要素。理论：系统理论——内外环境协同，信息处理——信息流对降低不确定性作用，权变组织——组织须与环境变化匹配。第75页6.2组织软硬结构

——建立战略所需组织确定战略实施关键活动，弄清各种企业活动之间关系，将企业活动组合成适当的单元，以确保企业内外部业务流即顾客服务流与生产任务流的顺畅。对各组织单元进行授权，明确这单元之间相互依赖关系，按战略重要性程度确定相关活动及单元的主从关系，以确保企业内外部权力流的顺畅。协调好组织各单元活动之间相互关系，以确保企业内外部信息流顺畅。如：围绕终端顾客，建立以顾客关系与利润为业绩标准的信息体系；将有关信息直接传递到做事者，以帮助提升工作绩效；让每个人清楚出色业绩、应尽责任、相关报酬等方面的信息。第76页6.2组织软硬结构

——组织结构随企业增长演变规模扩大简单职能组织集权职能组织纵向扩张内部增长多事业部组织相关拓展控股公司组织购并外部加强内部简单组织第77页6.2组织软硬结构

——与内外部环境关系内部环境：组织的管理层次、幅度等结构的确定常常与所采用的技术及所生产的产品特点相联系。外部环境：比较稳定环境与成熟行业中的企业，一般采取机械组织形式；技术与市场变化迅速行业中的企业，通常采取有机组织形式。权变考虑：随公司增长、环境变化、大流（含政策优惠等）而变，越是动态环境越倾向于差异化做法，越是稳定环境越倾向于一体化做法。第78页6.2组织软硬结构

——与企业战略关系关键是要弄清这两者之间的互动关系，尽可能保持这两者的动态匹配。就特定企业而言，由于战略三假设的动态变化，不可能存在唯一最佳的组织设计。也没有普适的匹配规则可言。组织结构作为完成任务的工具或手段，其本身无所谓优劣，关键是看如何运用。从实用的角度看，一个有效的组织结构，必须体现“简洁、高效、愉快”的思想，满足实现战略使命与目标的要求。第79页6.3特异资源能力

——流程、结构、能力三者关系顾客服务流程阐明了企业的活动任务，组织软硬结构说明了对于这些活动任务的支持框架，则资源能力为这些框架注入了生命活力。就企业内部实力假设看，正是活动任务、支持框架、生命活力这三者作为有机整体，为顾客提供了包括有形与无形两个层面的完整价值。第80页6.3特异资源能力

——内涵与表现、有形与无形特异资源能力具有不可流动性、不可模仿性、潜移默化性、顾客价值性四个特点，主要表现在企业的找准、接近、服务、满足、留住顾客的能力上。企业资源能力可以进一步细分为，一是，外显静态的人财物等有形资源，二是，内隐动态的以知识与技能形式表现的无形能力。在资源与能力的关系上，往往能力的作用是主导的，有时甚至是资源所无法替代的。第81页6.3特异资源能力

——两种资源协同应用一个硬件质量优秀的宾馆：电话机安装在浴缸的淋浴头下，垃圾筒摆放在极不顺手的地方，台灯摆在一般人背光的右手边，剃须刀可以不放（放了不能放劣质的），餐厅最后一道水果须确保优质（否则会破坏前面所有的好印象）。对于涉及的产品与服务，需从眼（视）、耳（听）、鼻（嗅）、舌（味）、身（触）、意（心、脑？）入手：某国宾馆不论四季，要求服务员穿衬衣与外套，为此设定的宾馆内温度，对于顾客而言，冬天太高而夏天太低。第82页6.3特异资源能力

——如何争取顾客？找准顾客：本企业、对手、替代品、互补品、流动顾客。接近顾客：有时候产品难销是由于努力不够或方法不对，e.g.3M员工无意中发明粘贴簿，用了近10年才真正找到用途，被市场顾客所接受。服务顾客：目前与潜在，带出去的是任务，带回来的是信息。需注意信息时代最终需求者仍是人。满足顾客：有时需要创新，有时需要保持稳定，关键在于看顾客的偏好与口味变还是不变，e.g.压缩饼干、可口可乐、服装……。留住顾客：“回头率与引荐率”。注意处理好短期利益与长期利益的关系，允许顾客在比较多家的基础上，成为企业的常客。营销网络上下游要处理好共生互惠的关系。第83页6.4内外要素综合

——分析思路与方法实现市场、管理、资源的互动整合，可从顾客、配送、服务、流程、政策、制度、文化、技术、业务、竞合这十个层面出发，实现内外战略要素的协同。举例：对顾客服务或生产任务流程，存在“需求链”与“供应链”两种管理思路。市场多变，顾客需要个性化服务，“需求链”更适合；研发及生产导向，顾客需要无法表达，靠企业去领悟、发现、创造，“供应链”更适合。第84页6.4内外要素综合

——市场、管理、资源整合市场整合：顾客（战略定位）、配送（物流支撑）、服务（渠道终端）。管理整合：流程（授权监控）、政策（合力开拓）、制度（留人环境）、文化（学习氛围）。资源整合：技术（研发组织）、业务（多元共生）、竞合（关系协同）。第85页课内案例讨论说明1.不要批评指责别人发言，只提出你更好的建议；2.尽量对事不对人，关键陈述清楚前提假设，不要对结论本身采取简单的对与错的二分法。讨论安排：1.自己阅读10-15分钟；

2.分组讨论10-30分钟；

3.组长及全体成员发言。第86页案例D.1化纤企业建设过程

课内讨论题根据案例对于K县化纤厂建设发展过程的描述，请分析该企业的使命与目标是什么？影响该企业战略成功的关键要素有哪些？该企业的进一步发展需要考虑哪些方面的问题？第87页第3篇战略三维构架本篇共有三章，分别讨论以下问题：第7章持续竞争优势优势来源、构建方法、持续准则、创新发展第8章业务演化发展展开途径、纵向整合、多元经营、组合重构第9章市场竞合互动竞合进化、合作对策、博弈理论、动态定位重点讨论：企业战略实践中所遇到的三类最核心战略问题，以及从这三个战略问题维度出发考虑的相关战略理论基础、问题解决思路与实际操作建议。第88页第7章持续竞争优势

——7.1竞争优势来源自我超越：“不可胜在己,可胜在人”“胜人者有力，自胜者强”。竞争优势指的是企业所处的这样一种状态，即：以自身的资源或组织能力（活动）为基础，能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造顾客所需的价值。从竞争优势赖以建立的基础来看，从20世纪早期的土地等资源，到中期的工厂、设备、资本，再到当今的信息、脑力与理念，越来越趋向于知识化的创造力。从顾客所关注的价值重点来看，20世纪50-90年代先后经历了从生产、成本、营销、质量、再到时间的变化，并在21世纪初渐渐出现聚焦于服务及网络资源的倾向。第89页7.1竞争优势来源

——顾客价值定义顾客价值=顾客认知利益-顾客认知价格或：顾客价值=顾客认知利益/顾客认知价格增加认知利益：全面服务，创造特色。降低认知价格：改善效率，节约开支。三洋公司生产五条铁则：产品使用方便，价格能承受，便于销售，良好售后服务，便于生产。第90页7.1竞争优势来源

——把握顾客利益点顾客利益点是一种带有主观认知色彩的概念，是顾客在使用产品或接受服务中获得的实在感受（受益）。顾客利益点分析关键在于把握顾客价值的核心，并通过简洁清晰的方式传达给企业的目标顾客群，以迅速提升他们对于企业产品或服务的认知利益。如：“农夫山泉有点甜”（浙江千岛湖养生堂）“飘柔就是这样自信”（P&G）“潘婷：爱上你的秀发”（P&G）第91页7.2竞争优势构建

——提高顾客价值三种一般竞争战略：低成本、差异化、专门化六种特色竞争战略：价格、形象、设计、质量、配套、模仿把握顾客价值变化：运用企业顾客价值图分析方法，找出企业认知与顾客认知差异，采取改进措施。第92页7.2竞争优势构建

——动态竞争优势面对动态变化的环境，尽管人们并不能准确判断与把握未来，但未来也仍将会有顾客需求，企业目前的顾客群也仍将继续存在，只是其需求内涵与形式可能发生变化。从现有顾客入手，同时注意把握潜在市场顾客的需求动向，那么，抓住了今天也就意味着抓住了未来，这就是今天的顾客以及在今天顾客支撑下扩大的潜在顾客。第93页7.3竞争优势持续

——持续竞争优势判定六准则自胜互动创新持续竞争优势基础学不了：稀缺专用学不全：积累整合不愿学：低调处世不怕学：占先优势不敢学：不战屈人难替代：超前突破第94页7.3竞争优势持续

——持续竞争优势分析检核表竞争优势项目学不了学不全不敢学不愿学难替代汇总本企业1.资源能力√√××√通过分析可求得各优势平均得分，并找到企业相对于同行的真正竞争优势之所在。2.顾客认可×√√√×3.过程整合√√√？×·······同行A企业1.·······2.·······3.··············第95页7.3竞争优势持续

——创造性经济中持续竞争优势创造性经济不同于工业经济：最重要的资产是思想创见。此时，最重要的知识产权不是软件，也不是音乐或电影，而是在员工头脑中的东西。股东对于资产的拥有与控制：当资产是有形的东西时，股东能真正拥有。但在最重要的资产是人时，股东没有真正的所有权可言。公司能做的最明智的事情就是创造一种留得住最优秀人才的环境：为员工提供更多的个人及家庭服务，创造更为灵活宽松的工作氛围。彼得·科伊，创造性经济，美国《商业周刊》8月28文章，转引自：参考消息，2000/8/29（4）第96页7.3竞争优势持续

——创造性经济中持续竞争优势（续）创造性经济中人才流动将更为频繁：硅谷是一种样板，熟练设计人员在公司之间跳来跳去象换办公桌般容易，同时也起到了传播思想与密切交往的作用。在工业经济时代，公司的战略地位有天然局限性，如能将多少企业、顾客或供应商吸引到它的势力范围内是有限度的。在创造性经济中，持续竞争优势的依托逐步从有形商人、商品、商场向无形的信息、机制、网络转移，基于信息资产的影响力几乎是无限的。彼得·科伊，创造性经济，美国《商业周刊》8月28文章，转引自：参考消息，2000/8/29（4）第97页7.4竞争优势创新

——改变假设、超越自我从长期的观点看，一个企业能够真正持续的竞争优势，实际上就是永远都不会遇到竞争的优势，也就是不会有竞争的优势，这种动态优势只有通过不断创新才可能实现。竞争优势创新必须贯彻顾客为本的思想，以改变假设、超越自我、突破定势为切入点。对成功企业或个人来说，可能需要先学会放弃与忘却，才能实现真正意义上的创新。传统控制考虑更多的是让人不愿为（思想教育）、不敢为（法律体系）、不能为（管理制度），创新关键是要建立让人愿为、敢为、能为、可为的制度。第98页7.4竞争优势创新

——顾客为本、突破定势看人家所看不到（不愿、不想看，视而不见）听人家所听不到（不愿、不想听，听而不闻）想人家所想不到（不敢、不愿想，思而不深）悟人家所悟不到（不能、不肯悟，想而不透）学人家所学不到（不想、不愿学，学而不精）做人家所做不到（不能、不愿做，为而不果）成人家所不能成。第99页业务范围第8章业务演化发展

——8.1业务展开途径点、多点或单线、多线甚至网状横向整合同心多元整合相关多元无关多元多元集约进入：购并、自创、结盟退出：出售、转让、关闭调整：整顿、紧缩、重构业务组合纵向整合：前向、后向第100页8.2纵向整合拓展

——纵向整合问题讨论讨论题：

以下面情况为例，说明制订纵向整合决策需考虑哪些因素的作用？摩托销售企业向摩托生产发展（后向整合）洗衣机厂自行生产控制电路板（后向整合）扬声器部件生产商向扬声器发展（前向整合）传呼机生产公司向传呼业务发展（前向整合）服装面料生产企业向服装生产发展（前向整合）第101页8.2纵向整合拓展

——纵向整合或解构战略考虑专精或多元定位、纵向市场结构、买卖交易频率、同行竞争力量、产业发展状况、管理操作可能。涉及因素：设置成本、交易费用、交易风险、协调可能（内部成本与市场成本的比较，何者更有效）。必要性：出现以下情况，由于交易不确定性、有限理性与投机性，纵向市场衰退，可考虑纵向一体化。买主与卖主数目很少交易十分频繁（频率很高）质量水平、生产条件等很不稳定对交易依赖性强（资产高度专用性、耐久性和密集性）可能性：市场进入障碍、现有企业反应、跨地区文化冲突第102页8.3横向多元经营

——专精与多元经营之争“小钱集中，大钱分散”，追求成长以及降低与分散经营风险。“不要将全部鸡蛋放在同一个篮子里”，但Intel的葛洛夫却更欣赏马克·吐温的说法：“把所有鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好那个篮子”。“通百艺不如精一业”。捡到篮子里的未必是好菜。凯恩斯《投资的艺术》“人们只知道把鸡蛋放在不同的篮子里，却不知道哪个篮子底下有洞”。多元化、趋同化，但不要绝对化。“装鸡蛋的篮子本身也需要钱”，本来希望“东方不亮西方亮”或者“东方亮了再亮西方”，搞得不好可能“东方与西方一片暗”。第103页8.3横向多元经营

——课内问题讨论讨论题：多元化过程中如何考虑新老业务间的关系？（可行性、相关性）多元化成功需要哪些条件保证？（请列举3条）第104页8.3横向多元经营

——经营相关性因素技术：如生产电机与家电、电子与资讯原料：如生产塑胶皮、塑胶布及软硬塑胶管渠道：如生产味精、酱油、罐头、乳品、冷饮等文化：如生产的都是低价大量的产品运行：如日常经营管理例子：某公司生产工业及食用油脂、洗涤及化妆品、餐巾纸及饼干，这些产品间均存在以上相关性第105页8.3横向多元经营

——“利基”niche因素考虑多元化过程中不能忽视“利基”因素，即企业安身立命之所在。战略匹配性考虑：投资项目不要超过营销渠道、技术、原料、文化等相关因素所能涵盖的范围。在组织管理方面，充分运用企业特长，兼顾日常运行可行性，制定最佳策略。某公司考虑“利基”因素后的多元化战略生产面纸而不做毛巾：耐用性及销量不同。提供洗洁精但不产除臭剂：销量上明显不同。制造牙膏但不做鞋油：原料与技术不尽相同。生产饼干但不做面包：口味、功能、购买及消费习惯均有不同，送货时间要求也不一样。第106页8.3横向多元经营

——经验教训（1）时机选择不当：考虑企业竞争实力与行业发展潜力进入完全陌生的行业，行业跨度过大同时经营多种不同领域的产品，主营产品规模不经济表面风险分散实际上集中单一产品占总销售额比重太高以产定销反导向盲目跟风，分散风险变成分散精力第107页8.3横向多元经营

——经验教训（2）希望满足所有顾客的需要，能响应顾客的一切需求，这是不切实际的。火车头与联合舰队：如果管理跟不上，各自为政，都会陷入混乱。要通过整合，增强实力：防止“大而不强”、“集而不团”。例：制造业向餐饮业发展？行行出状元不意味着一个人在每一行都能当状元。第108页(1)(2)(3)(4)不宜多元化不宜多元化优先考虑多元化需权衡多元化利弊竞争地位强弱

高低企业核心业务的潜在市场增长率8.3横向多元经营

——时机选择竞争地位与业务发展考虑第109页8.3横向多元经营

——专精与多元关系能否识别出优质业务？多元经营业务种类多少为宜？是否具备相应的资源与能力？面对不同的环境、使命、实力组合情况，应有不同的解答。需考虑环境不确定性、资源能力及发展阶段，这涉及企业目标定位问题。如：市场快速变化、很难预测时，适当多元经营也许有助于分散风险。企业发展经历的是一个“单一经营

多元发展

专精

多元

专精”的循环演化过程，没有多元经营难以产生业务领域突破，没有专精发展难以形成企业特色。第110页8.3横向多元经营

——战略考虑：基础稳、进得去、能取胜、有发展基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？无冲突：多元化是否会破坏公司现有整体战略优势？能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？有发展：多元化是否能为公司进一步发展打下基础？第111页8.4业务组合重构

——目标与取舍市场拓展：当前增长。机会把握：未来灵活。风险规避：盈利稳定。资源善用：运作高效。实力增强：优势强化。其他考虑：多种动因。企业发展与战略演化（过程分类）：稳定(9.2%)、紧缩(7.5%)、成长(54.4%)、复合(28.7%)。五个取舍抉择：时机、环节、次序、协同、方式第112页1.2.3.4.8.4业务组合重构

——BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架关键在于各部分业务组合的有机匹配与长短期盈利性的平衡。

明星问题瘦狗金牛行业销售增长率高+20%中0低-20%在行业中相对市场份额地位高1.0中0.5低0.0第113页8.4业务组合重构

——多元化发展悖论多元化经营风险=管理风险（内部环境）+业绩风险（外部环境）多元化经营风险到底能否降低？运作正相关有助于降低管理风险性。结果负相关有助于降低业绩风险性。结果负相关的业务往往管理不相关。多元化经营风险似乎很难真正降低。第114页8.4业务组合重构

——适度多元化选择多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系多元化风险0结果负相关程度经营风险=管理风险+业绩风险管理风险业绩风险适度多元化第115页案例D.2商城公司成功之谜

课内讨论题根据案例所提供的情况，请分析：商城公司赖以生存发展与成功经营的真正基础是什么？在此基础上，可采取哪些措施来显著提升商城公司主业的经营水平？在新业务拓展上，商城公司有关高层领导提出的几方面建议将会面临哪些实际运作问题？第116页第9章

市场竞合互动

“天之道，利而不害；圣人之道，为而不争。”互动分为：横向的同行互动与纵向的产业链互动，关键是处理好竞争与合作关系。此外，还有个人、群体、组织、社会的互动之分。市场不同于战场：可以多赢，消灭对手的做法并不可取。只要行业有钱赚，对手灭了会再生，行业的新进入者可能比原有的更为强大。心态不同会产生不同的人际互动行为与结果。市场既存在利益分割矛盾，也存在共创需求的合作可能。调整心态，可以找到互惠发展机会。第117页9.1竞合进化原理

——竞争与合作定位竞争与合作这两种做法，其本身只是实现目标的一种手段，不存在简单的优劣之分。在商场中，有时需要竞争，有时需要合作，还有时需要交替使用竞争与合作的做法。在错误的时间、错误的地点，与错误的对象，展开错误的竞争或合作，都会给企业带来战略损失。竞争与合作有良性与恶性之分，恶性竞争会导致两败俱伤，良性竞争会推动双方前进；恶性合作会短期得益长期受损，良性合作会短期受损长期得益。第118页9.1竞合进化原理

——课内模拟练习对策步骤：全班分成八个小组，每组先推选一位组长（负责出牌）与一位记分员；然后按记分表安排的①、②、③三组对手顺序，由组长主持依次与其进行15次对局；记分员记下完成与不同组共15次对局所花的总时间及每次对局的得分值。对策说明：1.对策双方用出牌来代表竞争与合作的关系，出红牌表示与对方合作，出黑牌表示背叛对方。2.对策双方在出牌前可以通过谈判沟通，达成相互理解与默契，然后再由各自决定如何出牌。3.双方出牌后按以下规则记分：红牌对红牌，双方各得3分；红牌对黑牌，红方得0分，黑方得5分；黑牌对黑牌，双方各得1分。第119页9.1竞合进化原理

——模拟对策启示背叛vs.合作完成对局所需时间对局双方得分之和何时更易出现背叛商誉影响是否连续背叛是否总能受益第120页9.1竞合进化原理

——问题表述：冲突与非冲突（合作）的区别没有什么手段可以用来向对局者实施威胁或要求作出许诺，每个对策者都有自由决策的权利；没有办法能够确定对方在某个特定的对局中将如何选择策略；不能中途退出对策，即消灭对方或放弃对局；不能改变对方的收益值。第121页9.1竞合进化原理

——竞合关系：本质、对策、应用合作基础：关系持续性、未来影响重要性（长期互利回报而不是简单的信任）。如：某电力公司对回聘员工考核制度的改进——临时性雇员投入精神的建立。最优对策：“先合作，然后一报还一报”，具有善良性、可激怒性、宽容性、清晰性。从长期看，具有集体稳定性，能够识别与形成善良群体并击败其他群体。促进合作、防止背叛：明确目标是为利益回报而不是战胜对手，使个体关系经常、持续、相互作用，这需要有设计合理的制度来保障。（反向操作可减少合谋）第122页9.1竞合进化原理

——促进合作：个体及各方行为对个体对策而言不要妒忌对方的成功不要首先背叛对合作和背叛都作出回报不要耍小聪明对重复对策双方而言增大未来的影响改变收益值教育人们要互相关心教育人们要回报改进辨别能力：商场不是要学会欺骗，但要防止被人欺骗核心保障保持企业自身对背叛及合作的制约回报能力第123页9.1竞合进化原理

——天时、地利、人和：成功三要素剖析对于管理者来说，三要素中只有“人和”具有更大的可控性。通过“人和”的作用，可以达成对更大范围“天时、地利”的整合。从“人和”入手，更易真正形成“天时、地利、人和”的局面。第124页9.2现实合作对策

——人文素质提升需要加强社会科学，有人认为：19世纪是化学世纪，20世纪是物理学世纪，21世纪是生物学、信息学及社会学的世纪。二次世界大战的发生就是由于自然科学技术进步，而社会科学落后，使得人类不懂得如何和谐相处，稍有争端即兵戎相见。在21世纪，人类应该学会如何和谐相处，处理好自身发展及与自然的共处关系，否则有可能导致人类的自我毁灭。第125页9.2现实合作对策

——军事谋略与商场运作中国企业家的伟人与英雄崇拜，如：巨人集团史玉柱、飞龙公司姜伟、三株集团吴炳新等，将毛泽东的军事与政治思想简单搬用于商场。这种照搬忽视了与环境、使命、实力等的匹配，更忽视了商场竞合与政治谋略的差异，从而产生了悲剧性的后果。从心理根源上看，这种崇拜与中国人内心的“皇帝情结”密不可分，以伟人自居，俯视群众，导致目标背离能力盲目膨胀。——武俊平，徐英·中国老板批判·内蒙古人民出版社·？年。第126页9.2现实合作对策

——善待对手与伙伴从善待对手看，既不要在认知上刺激对方，引发剧烈竞争行动；更不要以击败对手为主要目标，由于过分关注对手而在无意中偏离顾客的真正需要。从善待伙伴看，要从做大整个市场出发，寻求互惠合作的途径。防止为一时短期利益，“店大欺客”或者“客大欺店”，从而破坏产业链上下游企业的良性互动。处理好长短期竞争与合作关系，在与企业核心能力相关的领域，建立长期互惠合作伙伴关系，以促进各方的战略投入；而在与非核心能力相关的领域，可以引入市场竞争机制，建立动态业务外包关系。第127页9.2现实合作对策

——战略联盟：互补依赖，战略协同可能性：资源互补，风险共担，市场同创。必要性：需要多种技能、难以独立开发、必须统一协调。充分性：关系持续、措施落实、互惠互利、战略一致。第128页9.2现实合作对策

——长短期战略考虑购并、合资、合作双方的战略协同性：战略明确清晰，相互具有一致性，是战略结盟成功的重要保障。重视结盟过程的整合工作，以此来加强公司核心能力、改善效率、提高效益，增强市场竞争力。指定专人专职负责战略结盟事宜，加强各方沟通，争取获得政府有关部门的支持。第129页9.2现实合作对策

——共谋成功条件探讨共谋协议：形成容易、实施困难参与厂商数越多、大买主越多、产品越同一、信息成本越高、行业需求及成本条件越不稳定、新进入竞争者越多，则共谋越不可能成功。例：北方箸业协会、全国23家易拉罐厂。第130页9.3博弈理论启示

——竞合互动剖析对策涉及五个因素“PARTS”，其中任一因素改变都可能导致互动结果改变。局中人（Player）增值（Addedvalues）规则（Rules）战术（Tactics）范围（Scope-space&time）第131页9.3博弈理论启示

——竞合互动出路在处理市场竞合互动方面，企业最易犯的错误就是，自以为很有实力，有什么对策就开展什么对策，面对企业遇到的所有挑战，都不加思索地盲目应战。最后变成在错误的时间、地点，与错误的对手，进行一场绝不可能有结果的错误对策。对策的改变关键是要用PARTS方法对改变对策作系统考虑，发现能够促进所有局中人多赢的方向，并采取措施引导人们朝此方向发展，在这个过程中求得企业自身的发展，必然更容易形成竞合良性互动的局面。第132页9.4动态价值定位

——内涵与重点“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”动态价值定位考虑随时间发展变化过程中，如何创造顾客价值并实现企业自身价值。这涉及战略三维构架的所有方面，需对战略的特色、取舍、组合作综合考虑。动态变化环境中关键做好三方面工作：保持战略敏感性与灵活性，实现“人所欲”与“己所欲”有机匹配；加强动态价值管理，引导行业市场均衡向良性互动方向发展；关注市场各方力量的认知互动，处理好多区域、多品牌、多产品等情况下的竞争企业间多点交锋的竞争问题。第133页9.4动态价值定位

——顾客价值图分析顾客价值何在？顾客价值=认知利益/认知价格，其大小直接反映了各企业竞争力的相对强弱。任何偏离等价值线的行动，都有可能打破行业中企业间竞争均衡格局。动态价值管理：考虑战略行动对行业均衡走向的影响，以防引起全行业亏损。等价值线ABC市场份额失去者A’价值劣势区域价值优势区域市场份额获得者B’价值图：变动的市场份额顾客认知价格0顾客认知利益第134页9.4动态价值定位

——多点竞合对策牵制对手：在按区域划分的市场上，如水泥产品，面临外来竞争，固守当地市场，只会丧失份额，而若主动出击，在对方门前设点，则可争回部分市场。以小搏大：小公司在局部市场降价与大公司争顾客，使得大公司不敢贸然应战，因为大公司的价格策略涉及多种产品。威慑作用：浙江某企业与江苏一企业共同瓜分某产品南北市场，为防止江苏企业南下，在南京设点销售，投放量不多，但故意不计运费，价格定得很低，造成江苏企业错觉，不敢南下竞争。行业同盟：相互交流技术，划分市场，共同防止新进入者，以免造成行业情况恶化。第135页案例D.3思盟集团竞合互动

课内讨论题试就案例所述的四个方面战略决策问题，进行长短期效应分析，说明各种选择可能存在的利弊得失。在弄清各种选择对于各个市场可能产生的潜在互动影响的基础上，提出你的综合战略对策，并详细阐述你的提出依据、操作步骤与成败关键。第136页第4篇战略配套管理本篇共有三章，分别讨论以下问题：第10章战略决策管理决策准则、决策环节、决策要因、决策陷阱第11章战略变革管理变革透视、资源配置、领导作用、制度文化第12章战略激励管理激励标准、考评重心、报酬制度、激励体系重点讨论：战略决策、变革、激励所涉及的配套管理问题。第137页第10章战略决策管理

——10.1战略决策准则战略决策必须对企业目前处于什么地位、已具备什么资源与条件、想朝什么目标前进等问题有清醒的认识。如果不清楚目前在哪里，就很难回答该往哪去。战略决策准则需体现原则性与灵活性两方面要求。在这里，原则性是指能够反映企业使命与目标的要求，灵活性是指能够适应企业环境与实力变化的要求。第138页10.1战略决策准则

——三层次考虑战略决策准则作为战略决策管理的根本依据，关键在于确保战略三假设的有机匹配、动态可调。具体可分三层次考虑：基本行为：合情、合理、合法，公平、公正、公开，核心价值：结果导向、以人为本、一次做对、系统思考、不断创新具体操作：环境适应、实力可行、使命认同第139页10.1战略决策准则

——具体操作：战略实施处理好三问题、三假设、三出路关系，做好战略定位。持续竞争优势与战略（动态核心能力：特色）业务演化发展与战略（业务综合优势：取舍）市场竞合互动与战略（多赢良性互动：组合）战略变革管理与战略（变革制度文化：内功）第140页10.2战略决策环节

——基本工作程序战略决策者认真倾听各方提出的战略三假设看法；战略决策者之间充分交换关于战略三假设的认知；仔细酝酿与比较权衡各种可行及不可行、可选及不可选战略方案；经过正式会议等形式确定并落实最终战略方案。第141页10.2战略决策环节

——（1）弄清问题性质问题定义：实际情况与目标预期产生了偏差大到足以引起人们注意的程度。它由实际情况、目标预期、产生偏差、主观重视四要素构成。问题判断：问题产生时，正确判定是真正的新偶发性问题，还是常发普遍性问题的首次出现。对于同一现象，有可能由于各人认知的差异，最终产生不同的问题感觉。问题解决：常发性（程序化方式解决