2024项目经理管理手册

项目经理管理手册2022前言0103项目管理知识体系工具篇0204流程图模板篇05

技能篇1

项目管理知识体系项目管理的12项原则成为勤勉、尊重和关心他人的管家营销协作的项目团队环境有效的干系人参与聚焦于价值识别、评估和响应系统交互展现领导力行为根据环境进行裁剪将质量融入到过程和可交付物中驾驭复杂性优化风险应对拥抱适应性和韧性为实现预期的未来状态而驱动变革8个项目绩效域干系人绩效域-涉及与干系人相关的活动和功能团队绩效域-涉及与负责生成项目可交付物以实现商业成果的相关人员活动和功能开发方法和什么周期绩效域-涉及与项目的开发方法、节奏和生命周期阶段相关的活动和功能测量绩效域-涉及为交付项目可交付物和项目成果所需的与初始、持续进行和演变的组织和协调相关的活动和功能规划绩效域-涉及为交付项目可交付物和项目成果所需的与初始、持续进行和演变的组织和协调相关的活动和功能项目工作绩效域-涉及与建立项目过程、管理实务资源和营造学习环境相关的活动和功能交付绩效域-涉及与交付项目要实现的范围和质量相关的活动和功能不确定性绩效域-与风险和不确定性相关的活动和功能规划项目工作干系人团队测量交付【裁剪】裁剪概述裁剪原因裁剪是对有关项目管理方法、治理和过程深思熟虑后作出调整，使之更适合特定环境和①

帮助对方法进行裁剪的项目团队成员，可以作出更多承诺②

以客户为本生命周期与开发方法不确定性【裁剪过程】裁剪内容①②③

更有效的利用项目资源选择最适合工对组织进行裁剪根据规模、关实施持续改进作的开发方法根据组织的调整情况j进行修改键性和其他因

•

检查和调整素做出调整选择初始开发方法对项目进行裁剪生命周期和开发方法的选择过程

工具③

参与

方法和工作项目管理原则成为勤勉、尊重和关怀他人的管家营造协作的团队环境与干系人有效互动聚焦于价值常用模型1.情景引导力模型2.沟通模型3.激励模型4.变革模型5.复杂性模型6.项目团队发展模型7.其他模型识别、评估和响应系统交互驾驭复杂性展现领导力行为优化风险应对根据环境进行裁剪拥抱适应性和韧性将质量融入到过程和可交付物之中为实现预期的未来状态而驱动变革指导行为常用方法1.数据收集和分析2.估算3.会议和活动4.其他方法干系人常用工件1.战略工件2.日志和登记册3.计划4.层级图5.基准6.可视化数据和信息7.报告8.协议和合同9.其他测量不确定性交付项目绩效域项目工作团队规划开发方法生命周期价值交付内部环境外部环境项目管理四大模型瀑布模型迭代模型优点缺点模型特点优点缺点模型特点1

每个阶段的开发质量都有保证，减少了反工文档细致，

降低了沟通成本，有利于及早发现问题周期长，不易变更3通常是对用户需求非常明确的项目

2同时还要求项目预算充足，人员齐备12

周期长，不易变更风险管理成本较高，在风险分析，

进度管理方面，对项目组成员的要求也非常高3通常属于高风险项目，

且需求不确定，用户能在整个开发过程中不同程度的参与有利于将软件质量作为特殊目标融入产品开发之中2项目管理四大模型增量模型原型模型1优点在达到初始需求之前k可降低成本可快速生产出可使用的系统能够有计划的管理技术风险缺点在开发过程2

变化中，是不可需

求的避免的。增量模型的灵活性k可以使其适应这种变化的能力大大优于瀑布模型和快速原型，

但也容易退化为边做边改，导致软件过程的控制失去整体性模型特点用户核心需求非常清楚项目人员不足产品可以分割成不同的阶段分别完成非抛弃型先根据用户的最主要要求，开发出能实现系统最基本功能的一个原型，在根据用户对原型使用和评价意见反复修改完善，直到用户满意文档驱动型抛弃型—般用来描述和验证用户需求，可以采用与实际开发所不同的开发工具，建立模拟的数据系统，从而达到交流的效果任务驱动型风险驱动型模型特点处理简单过程明确，涉及面窄的小型系统大型系统的需求阶段，用原型去跟客户交流，需求分析会更加明确和细化需求驱动型32

流

程

图项目流程图项目流程启动制定项目章程并确定初步范围计划启动需求与目标、范围与成果、明确组成员制定项目管理计划执行指导和管理项目的执行活动监控监控项目执行并进行整体变更控制收尾项目收尾和结束项目管理流程总结计划工作分解、进度计划、沟通计划、风险计划实施资源调配领导团队沟通解决进展把控项目变更收尾审核确认、评估验收、项目总结、文档归档计划明确项目需求由管理层、委员会、项目经理确认0102确定项目目标，描述项目范围确认要交付的文档0603定义项目相关方的期望值0504明确项目经理、选择项目组成员开会讨论明确团队并执行要求需求不明确及需求沟通不够明确项目需求和目标明确需求并得到相关支持项目组成员选择为促成项目，过于乐观地分析项目可行性3个关键点3个常见问题计划与客户沟通协商，明确项目需求和所需资源挑选项目组成员，得到项目组的支持和服务在项目实施过程中不断了解客户需求保证与项目相关方的沟通并汇报项目进程项目经理的责任在项目计划过程中领导和指导项目组成员服务监控项目进程，保证项目按时间计划执行计划01参与项目计划的制定02保持与项目经理的沟通03项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成04配合其他小组成员的工作。05

服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务项目组成员责任计划计划阶段主要任务工作任务分解

任务工期估算时间进度安排风险与沟通计划项目整体计划计划阶段主要成果任务分配计划时间进度计划风险与沟通计划计划阶段三个关键点明确项目范围及具体任务全面的风险认识各关键人员的识别与沟通计划文档工具填写项目统计表、项目基本信息表、项目进程表甘特图、里程碑图、网络图、思维导图计划阶段常见问题对工作任务分解不充分风险意识不强及没有沟通计划计划常用个人制定，项目组没有达成共识计划具体工作任务和执行次序风险分析得到相应的项目相关方批准的项目计划管理计划（时间、范围、风险、沟通等）具体阶段及时间进度表在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围根据项目任务的先后顺序，时间计划及所需资源等进行分析，制定计划计划识别风险明确风险响应计划评估风险等级分析执行中哪里会出现问题回顾以往项目中曾出现的问题假设所列计划有可能出现的风险与项目组成员一同头脑风暴根据项目任务的执行顺序、时间计划及所需资源等进行分析、制定计划计划什么是沟通计划根据项目任务的执行排序、时间计划ji及所需资源等进行分析，制定计划。沟通计划的三大原则是什么及时、准确、恰到好处。沟通计划的四个适当是什么在适当的时间将适当的信息，通过适当的渠道传达给适当的人，并确保相关方的正确理解如何制定好项目例会制度利益干系人所需信息频率方法责任人高层管理者高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议项目经理沟通计划-实施保证计划执行所需的资源领导团队项目组成员对目标达成共识项目沟通计划、规章沟通要点输识别并解决问题与项目相关方沟通实施内容化解冲突和团队成员开会相互尊重主动倾听计划项目组内沟通四个主要沟通需求：职责、授权、协调、状态会议：项目讨论会、成员进度汇报、项目例会及时、公开、恰到好处高层客户沟通谁，为什么需要信息？他们需要什么类型的信息？何种相近程度、频率？

当你和高层及客户沟通时，你的目标是什么？采用什么样的方法完成沟通？

项目组会前沟通明确为什么开会，以及预期获得什么效果考虑是否可以取消会议确定要参加的最少人数确认会议室和关键与会者就会议议题及持续时间进行沟通项目组会中沟通做好准备，按时开始，首先说明会议目的和议题议程每位与会者都有发言机会对会议内容进行口头总结项目组会后沟通会后发布会议纪要给每位参与者会议必须产生明确的决定所有决定必须立即付诸行动监控监控内容识别计划的偏离采取矫正措施，使实际进展与计划保持一致接受和评估相关方的项目变更请求必要时重新调整项目活动必要时调整资源水平得到授权者批准后，变更项目范围、调整项高风险任务监控要点资源和费用项目进度人员表现目目标并记录监控项目进展，把控项目实施进程监控阶段三个关键点根据沟通计划，与项目相关方进行良好沟通严格监控进度，及时协调解决问题客户方不断变化的想法和欲望。变更源头项目团队优先级成员技能与团队冲突市场变化、资源变化、其他项目影响重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施监控阶段常见问题需求变更管理不善，导致变更频繁，项目组运作混乱跨部门项目组成员的绩效考核与激励机制不完善评

估与验收

领导审核

项

目

总

结

文

档

归

档确认收尾阶段三个关键点顺利完成项目评估和验收项目总结、经验总结完整的项目信息归档步骤归档文档启动方案、合同、项目基本信息表计划阶段时间安排、项目综合计划实施监控项目会议纪要、变更说明、审核记录、阶段性报告收尾项目结果文档、项目评审验收报告、项目总结报告、项目交付的其他文档收尾收尾阶段常见问题经验教训总结的不够项目组成员对项目的重要性认识不足项目的移交项目总结会项目总结表（项目总结、问题与收获、贡献度）项目总结文档归档项目收尾分类合同行政收尾3

工

具

篇时间管理四象限原理紧急不紧急ABC控制法ABC控制法是根据事务在工作中的重要和紧迫程度，按照最重要、重要和不重要三种情况，分成A\B\C三类，有区别的管理时间的一种分析方法1.紧急状况迫切问题重要

限期完成准备事项2.准备工作预防措施计划建立维持人际关系BA3.造成干扰的访问不重要

电话信件会议凑热闹的活动4.忙碌而繁琐的事处理一般文件等函件看太多电视消磨时光最重要的C次重要的较重要的目标管理SMA

RT原则确定目标目标多杈树法分解目标measu

rable可衡量的re

alistic现实可行的目标分杈法是专业的目标分解工具即时目标1MR子目标1SAT大目标即时目标2子目标2即时目标1具体行动spe

cific可确定的attai

nable可接受的time

-

about有时间限制的善于将时间和精力用在一个目标上的人更可能也更容易成功计划管理PDCA工作循环标准化管理步骤有效计划法确定目标达成目标方 法沟通教导具体执行计划P计划A处理D实施C检查季年专度度项计计计划划划纠正措施预防机制日周月计计计划划划结果评估分析原因改善后水凡事都要统一和决断，

因此成功不站在自信的一方，而站在有计划的一方PDCA准目标水准沟通管理自我他人公开

盲点隐蔽

未知扩大公开区域与分歧方秘密会谈休息片刻阻止不健康争论的技巧借用幽默缓解压力改变参加者的态度发泄情绪员工管理有能力无能力1.授权有意愿3.激励2.培养训练有意愿有意愿

无能力有能力无意愿

无意愿有能力4.放弃无意愿无能力员工管理需求就是指人们对某种目标的渴求和欲望，它能使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是人们行为积极性的源泉。众所周知，美国心理学家马斯洛的“需求层次论”对人的需求的分析最为透彻。马斯洛将人们复杂多样的需求归纳为以下五种：①生理需求②安全需求③社交需求④尊重需求⑤自我实现的需求指维持生命所必需的衣食住行方面的基本需求；指免受身体伤害和失业恐惧的需求；指归属、友谊、爱情等方面的需求；指自尊、自信、认可、尊重、地位、权利等需求；指充分发挥潜能、实现理想、成就事业等的需求。思维创新主要原因主要原因主要原因主要原因分原因人力设备材料分原因分原因分原因分原因分原因分原因分原因技术方法工作环境自身强项、优势SW自身弱项、劣势SWOT分析外部环境的威胁、对手TO外部环境的机会、机遇问题职业规划短目标中期目标长期目标总体目标终极目标项目管理流程总结第一步自我分析第二步组织与社会环境分析第三步生涯机会的评估第四步职业生涯目标