《L公司财务共享中心应用现状及问题和优化策略》15000字（论文）

L公司财务共享中心应用现状及问题和完善对策研究目录TOC\o"1-2"\h\u24257L公司财务共享中心应用现状及问题和完善对策研究 125587第1章相关概念界定 129033第2章相关理论基础 2247241.1.1财务管理 2164771.1.2扁平化理论 232080第3章L公司财务共享中心应用现状及问题分析 3176623.1公司的基本情况介绍 3307403.2财务共享中心的发展历程与现状 8285173.3财务共享服务中心的平台结构 1127933.4财务共享服务中心的运作流程 14231433.5财务共享中心的不足之处 1821114第4章L公司财务共享体系的优化方案 2142334.1优化的目标 2155584.4信息系统管理环节优化 21290694.5优化监管流程 23第1章相关概念界定所谓财务共享服务是指摆脱分散的职能分布，采取把职能集中起来的方式，为公司的各个部门提供一体化的准则同时提供高质量且低成本的服务。重在研究国内外集团财务共享中所遇到的困难。通过将财务信息，人力资源，产学研，法律，会计等职能进行集中来释放规模效应和降低运营成本，再次过程中要注重对于这些工作的高质量和标准性。财务共享服务打破了传统的非集中管理模式，是一种新兴的且被国内外公司，集团广泛推广运用的一种集中化的管理方式。通过高效的经营方式来达到对于公司财务，业务职能的优化，有效的避免公司因组织机构臃肿，部门层级过多而引起的问题，主要体现在会计核算，数据整合，业务处理等众多领域，是一个集中体。以互联网整合信息为基石，以工作过程为中心应用EPR系统，实现多视角的实践动因，从而形成具有市场化思维与灵活性共存的形式。具体特点如下：第2章相关理论基础1.1.1财务管理“财务管理作为一门独立的学科产生于19实际末，其发展经济四个阶段即资金合集与财务筹算阶段，内部财务控制阶段，投资财务管理阶段，以及现代财务管理阶段”[[][]孔令蓓.浅谈互联网对财务管理的影响[J].2016.1.1.2扁平化理论它指的是将公司内上下级别的关系进行简单化的一种新式，运用互联网的方法便于上层执行者查询，管理和指挥的最基础的业务，它出现的原因是因为网络与技术的快速发展，现在网络社会的建立而催生出来的一个产品，企业管理理念的更新日益促使它的出现。作为一个全新的管理模式出现它需要做到与以往管理模式的区分和更优之处。“扁平化是在流程再造思想和学习型组织的基础上产生提出的，这种组织结构要求不仅需要由表明组织机构的共同愿景的总谱，还要每个人在自己的领域内都是专家”[[][]兰雄.久大荣州盐矿公司组织结构模式创新研究.[R].2011基于变扁平化理论运用财务共享管理模式可以增加管理者的影响力，知识储备量，信息人格魅力等要素也大大制约管理者的影响力。企业要想迅速发展其管理者必须增加更快捷的学习能力，从而更好地指导员工，更多的增添领导的人格魅力。第3章L公司财务共享中心应用现状及问题分析3.1公司的基本情况介绍3.1.1公司简介L公司最早在20世纪90年代在法国成立，其总部设在法国里昂。在成立初期，L公司以钢铁为主营业务，随着一百年多年的持续发展和壮大，L公司将经营业务逐渐朝着能源与电力等方面发展。就目前而言，L公司形成了以中低压配电及相关设备、通信附件以及工业产品等为核心产品的经营体系，并涉及楼宇自动化、建筑物制冷系统以及工业自动化等服务，实现能源基础设施市场的综合性覆盖，主要涉及到基础设施、数据网络体系、建筑物等方面，为广大电气设备企业、水处理企业和石化基础设施企业等相关行业提供产品与服务。截止到今天，L公司的业务范围已经覆盖全球，其中中国是L公司全球战略布局中的重要内容，在中国的营收占到全球总营收的21%，在东北亚销售网络体系中具有举足轻重的地位。L公司最早在1979年开始进军中国市场，并在1987年，成立首家合资企业，随着企业的不断壮大和发展，L公司的在华子公司已经迅速发展，现有员工接近3万人，其中有一千多人是研发工程师，在全国范围设立超过五十个办事处，下属拥有七百多家分销商，在国内形成完善而庞大的销售网络体系。在L公司近几年的不但扩张和发展下，经营业务范围越来越广，其财务部门组织结构越来越复杂，财务人员数量也愈发增加，这就造成了L公司财务业务的规模化。正因如此，L公司在2009年建设成立中国地区的财务共享服务中心，并在这一发展中，得到显著的成效。但通过对L公司财务共享服务中心运营模式和运营框架的分析，发现仍有不足之处，仍需要进一步的协调和解决。3.1.2公司组织框架股东会是公司的权利机构，由工会和俩名股东组成。工会履行股东职责，行使股东的权利。持股员工代表会由全体股东构成代表全体股东行使职权。在股东会下，下设监事会，董事会和独立审计分别负责监督管理，决策以及审计年度财务报表的职责。而在董事会下又设人力资源委员会，财经委员会，战略发展委员会，设立委员会四个岗位，并且采取CEO轮值的一种任职行使。在集团的只能平台，公司又分设人力资源，财经，企业发展，质量与流程，网络安全与用户隐私保护，内部审计，法务等众多岗位。其区域组织也设有运营管理，消费者管理，企业管理等众多岗位，还设有2012实验室，供应站等众多代表处。如图3.1。图3.1组织架构图3.1.3公司主营业务模块当前，L公司的主营业务模块主要包括能源与基础设施、工业服务、数据网络系统、住宅服务以及建筑等，其中，能源与基础设施主要是为客户提供电力供应方案，以保证建筑物中的电力供应的稳定性和安全性，在此基础上尽可能降低运营成本。目前的市场竞争中，L公司关于能源与基础设施服务主要涉及到能源供应过程管理、电力供应与分配、设施供应及管理、只能电子网络管理、产品数居管理、住宅区域供电预付等服务，目标群体为电子设备企业、污水处理企业、投资企业、基础设施生产企业等。数据中心及网络业务模块中，以可用性和高效性为目标，为能源供应体系提供和配置必要的网络中心或是数据网络系统，具体包括配电与能源监控、电气设计与配置、UPS系统建设、建筑设计与安装等，除此之外，可以根据客户需求，提供架式冷却技术，避免冷却系统过热而引发的系统低效问题。数据中心与网络模块中，可以对系统运行情况进行在线监督，利用信息系统进行自动化分析与适配，主要服务于中小型跨国企业、当地的行政部门以及医院等，发挥出电力最大效能。在工业业务模块中，以增加生产效率与安全性为核心，提供自动化建设、机械控制与监督、电力供应与分配、设备管理与控制、数据管理和安全管理等方面的产品与服务，主要服务于工程公司、设备制造企业、中大型工业企业、电气设备分销商和终端用户等。在住宅业务模块中，以安全和舒适度为核心，为住宅用户或是公寓建筑提供电力供应与分配、智能家居、数据网络等产品和服务，主要服务于建筑业主和开发商、建筑承包商、电气分销商以及终端用户等。在建筑业务模块中，以控制运营成本为核心，提供舒适安全的建筑家居环境。为住在用户或是公寓建筑提供电力供应与分配、设备设施管理、数据网络系统、能源监控等产品与服务，主要服务于开发商、设计企业、系统集成企业、电气分销商、物业企业和终端用户等。3.1.4公司财务状况在2020年，L公司全年收入为252亿欧元，同比往年涨幅为负增长，为-4.7%，造成负增长的主要原因是受到全球疫情的影响，但随着各个国家疫情控制良好，L公司营业收入从下半年开始持续增长，到了第四季度达到全年的最高值，即为71.26亿欧元，同比往年涨幅为+0.8%，由负转正。其中能源管理和软件服务的贡献值最大，分别为+1.2%、+5.8%。基于此，L公司制定了2021-2025年目标计划，未来将重点放在转型收购方面，以保证公司营业收入的持续增长，通过整合与协同的方式，2021年实现营业收入+5%-+8%的增长。如表1所示，为L公司主营业务在2020年第四季度的增长情况。其中，产品的增幅为+1%，说明市场中的住宅需求与小型建筑需求仍保持现状，受益于基础设施市场的作用，推动了L公司能源管理的提高。从工业自动化方向上看，这类产品销量在2020年第四季度出现小幅度下滑，L公司可以通过多地域间的配合或是和合作伙伴间的合作，发挥出区域整合优势，进而带动产品收入的持续增长。在2020年第四季度的能源业务上，L公司出现了整体下滑趋势，即为-4%的变化幅度。在能源管理方面，L公司的系统收入并没有太大的变化，与2019年持平。说明市场对模块化数据中心的需求保持良好状态，这一方面一定程度上补上了L公司在其他领域的缺口。在工业自动化方面，L公司始终出现持续疲软的情况，其中过程自动化市场最为明显。在软件服务业务上，L公司在2020年第四季度实现+6%的增长速度，软件业务持续性增长，这主要来源于多个合作伙伴的续签，还有第三季度推迟到第四季度才确定的项目，无论是工业领域业务还是能源软件软件，在这一季度都取得了不错的成绩。除此之外，数字化服务也大幅度增加，这事因为集团能源和持续服务的良好发展，整体服务业务带来的营收情况相当可观。表1L公司主营业务在2020年第四季度的增长情况millionQ42020RevenuesOrganicGrowthReportedGrowthEnergyManagementNorthAmerica1630+2.6%-5.3%WesternEurope1445+0.6%-0.8%AsiaPacific1645+0.3%+7.2%RestoftheWorld864+1.3%-9.5%TotalEnergyManagement5584+1.2%-1.5%IndustrialAutomationNorthAmerica271-11.7%-18.5%WesternEurope511+2.5%+2.7%AsiaPacific505+6.1%+1.0%RestoftheWorld255-6.6%-18.5%TotalEnergyManagement1542-0.8%-6.1%GroupNorthAmerica1901+0.2%-7.4%WesternEurope1956+1.1%+0.1%AsiaPacific2150+1.8%+5.6%RestoftheWorld1119-0.7%-11.7%TotalEnergyManagement7126+0.8%-2.5%相比于2020年，L公司在2019年的总营收为272亿欧元，全球各个销售区域均衡发展，同比往年增长4.2%，其净利润达到29亿欧元，同比往年增长14%。在这一年中，L公司合理利用产品组合优化的优势，实现高价值业务的增长和转移，使得这一年中的L公司毛利率大幅度上升，达到39.5%，相比于2018年而言，高出了0.5个百分点。从L公司在全球的销售区域上看，四个销售区域都呈现出稳定增长的态势，其中增长幅度最大的就是亚太区域，增幅为4%。从销售规模上看，市场规模最大的依旧是美国市场，中国市场与法规市场，其中L公司在美国市场的总营收为67.89亿欧元，同比往年增长11.28%；在中国市场的总营收为39.06亿欧元，同比往年增长6.55%；在法国市场的总营收为16.66亿欧元，同比往年增长1.40%。在能效管理业务方面，L公司2019年总营收的增长主要得益于住宅业务与数据中心业务的增长，使得能效管理业务实现持续上涨的营业收入，达到208亿欧元，同比往年涨幅为5.2%，是全年总营收的77%。以此同时，在新基建投资推动的基础上，无论是工业建筑还是商业建筑，都迎来了新的一波增长需求，提高了L公司在中国区域的销售水平，特别是能效管理业务而言，更是实现了中等增速，2019年第四季度的涨幅略微明显，即为9.1%，其他三季度均为6.3%左右。这一现象的主要根源在于，在国家宏观经济调控下，中国地区的商业与工业建筑等领域的市场需求明显增加，再加上交通环境日益完善，L公司在中该地区的建筑市场发展比较乐观，除了多个地产项目进入竣工期之外，工商市场需求仍在持续发展，一度超过了电气行业的发展潜力。尽管2020年突入袭来的新冠疫情对L公司的经营带来不小的影响，但下半年L公司在中国地区的各项业务逐渐回暖，这主要得益于中国疫情控制的常态化，疫情下的中国基建领域、交通领域、医疗领域以及数据中心领域的建设需求持续增加，推动了L公司各项业务的增长。3.2财务共享中心的发展历程与现状截止到目前，L公司在中国地域建设并运行着六个共享服务中心，具体为财务共享服务中心、采购共享服务中心、信息技术共享服务中心、销售配送共享服务中心、设施安装共享服务中心、能源管理共享服务中心。这里面的财务共享服务中心就是本文即将要研究的重点内容，该组织框架中包含大量的财务人员及其他工作人员，整体经营成本比较高。L公司财务共享服务中心最早在2008年建设并试运营，位置设立在北京大兴的亦庄，这一财务共享服务中心在组织框架上，直接由L公司的全球总部直接管理，属于总部直属机构，其他并列的还有美国地区的财务共享服务中心、印度地区的财务共享服务中心、菲律宾地区的财务共享服务中心、波兰地区的财务共享服务中心，与中国地区的财务共享服务中心地位相同，共同由L公司全球总部进行直接管理。L公司财务共享中心运营模式的选择上，以提高各项业务运作效率为目标，强化信息价值，这点也和L公司当前的发展战略目标相一致，符合千亿综合控股集团的设想和发展目标。单单从成本控制方面上看，无法将财务共享服务中心的价值和优势发挥出来，L公司将成本节约融入到管控体系中，根据企业发展目标和战略方向，发挥出规模优势和规模经济，提高品牌议价能力，节约成本。除此之外，加强经营管控的力度，提高L公司经营管理能力，基于财务核算和预算管理两方面入手，为L公司的财务决策提供全面的分析。3.2.1财务共享中心的组织框架从组织框架上看，L公司在全球范围内建设五个财务共享服务中心，其中中国地区所在的财务共享服务中心最早在2008年建设并试运营，位置设立在北京大兴的亦庄，这一财务共享服务中心在组织框架上，直接由L公司的全球总部直接管理，属于总部直属机构，其他并列的还有美国地区的财务共享服务中心、印度地区的财务共享服务中心、菲律宾地区的财务共享服务中心、波兰地区的财务共享服务中心，与中国地区的财务共享服务中心地位相同，共同由L公司全球总部进行直接管理。目前；L公司的中国SSC机构有159名财务人才，整个运营规模较大，具体组织框架见图3.1所示。L公司电气总部印度SSCL公司电气总部印度SSC菲律宾SSC美国SSC波兰SSC中国SSC图3.2L公司财务共享服务中心（SSC）组织框架在内部组织结构方面，L公司财务共享服务中心从成立到如今，都是围绕财务业务进行设计、优化和改进，职能模块包括应付账款处理模块、应收账款处理模块、总账管理模块、资金管理模块。每个模块为一组，每组都会安排对应的小组负责人，安排各组组员开展本模块的日常运营工作，在每月小组负责人会统一将会计信息和财务数据上报到财务总监，内部组织如下图所示。图3.3L公司财务共享服务中心（SSC）内部组织框架L公司财务共享服务中心的内部组织职责为以下几方面：应付账款组（AP）：相比于其他组而言，这一组的日常工作比较多，任务量大，所以配备的人员也比较多。在实际工作中，按照服务对象的差别，可以将工作内容划分成两个方向，一是与供应商进行对接，负责集团的对外采购工作。工作人员要结合采购目标和采购需求，确定国内采购和海外采购；二是对内部员工提交的报销申请进行处理和审批。总体而言，这一组的工作主要涉及到发票信息采集、票据审核和处理、支付报销款、供应商反馈以及对账等。应收账款组（AR）：该组主要服务于各业务单位销售对象，为业务单位销售对象开具收据和发票，对各业务单位销售对象发过来的付款进行处理，平时做好对账工作，并对增值税进行合理安排与管理。资金组（Bank）：该组的工作内容与传统会计出纳工作相似，包括现金收付和银行结算等工作。除此之外，要对L公司当前库存现金、印章以及证券等有形财产进行管理。总账组（GL）：该组的工作内容是从各个组别中选择比较优秀的员工，加入到总账组的会计核算流程中，对期末会计信息和财务数据进行分析和管理，最终形成年度财务报告。3.2.2财务共享中心的信息系统支持财务共享服务中心就是利用统一的标准进行重复性财务业务的集中处理，这就需要信息技术的应用和融入，财务共享服务中心的运行主要依托于信息系统，利用信息技术集中处理各项业务，这也赋予了财务共享服务中心的电子化与自动化特征。换句话说，财务共享服务中心要对当前的信息技术进行更新与升级，以保证信息系统的前进性和高效性。（1）操作系统在L公司财务共享服务中心建设前，其内部资源和财务操作完全依赖于SAP操作系统，随着财务共享服务中心的建设和运营，也就是从2008年到现在，L公司由原来的SAP（systemsapplicationsandproductsindataprocessing）操作系统升级为ERP操作系统，随后又在逐渐的升级和更新，形成了SARR11为核心的操作系统。这是因为全球SAP系统的广泛应用，大多数企业都基于共享服务中心进行业务处理，系统升级和优化是必然的选择。（2）会计科目在L公司对SAP操作系统进行升级与更新时，主要是IT部门负责信息系统的升级。比如2010年，L公司对财务共享服务中心的信息系统进行了更新，由总部安排相应的负责人员来到北京所在的中国财务共享服务中心，对当时中国地区的财务共享服务中心的信息系统进行更新和优化，这种人力成本和时间成本极高，再加上总部IT人员并不完全了解子财务共享服务中心，导致更新计划不够完善和详细，很多工作人员在不了解详情的情况下，被动配合信息系统的更新，沟通效率比较低，最终导致会计科目不合理或是名称不规范等问题。（3）系统授权L公司全球总部具有各个区域财务共享服务中心的统筹职能，即为系统授权。换句话说，各个地区的子财务共享服务中心一旦出现授权问题，都要向总部进行申请和批复，以发送邮件的方式，得到法国总部对应层级领导的同意和批复文件，方可开展授权相关的工作。（4）报表设计报表设计主要发生在的SAP系统更新过程中，正如前文所说的，需要总部IT技术人员负责所有的报表设计统筹工作，各个地区的财务共享服务中心的工作人员配合与执行，在报表设计后，报表的使用放就是各个地区财务共享服务中心的财务人员和相关工作人员。3.3财务共享服务中心的平台结构3.3.1财务核算系统财务核算系统的应用是对传统手工做账的颠覆和革新，财务人员摆脱了原有重复性工作，运用电子记账的方式，替代之前在会计核算软件中重复输入会计凭证。就当前而言，国产核算系统发展十分快，包括OracleERP、SAP（systemsapplicationsandproductsindataprocessing）、用友、金蝶等系统都广泛应用在企业财务核算系统中，取得比较显著的应用效果。在实际应用中，财务核算系统会对记账凭证进行编制和提取，自动记录和保存会计凭证信息，形成相关的会计数据或是用于决策的财务信息。同时，系统自动对接其他业务模块，在月末只需点击功能模块就可以形成本月内的财务报表。现在应用比较广泛的就是SAP系统和EAS（ElectronicArticleSurveillance）系统，SAP中启用FI（财务会计）的GL、AR、AP、Bank等模块，目前这一系统中的采购付款都不能进行单独的匹配，这一方面仍需要再次优化和加强，这种方式让财务人员在处理应付款和应收款过程中，需要手动清账。相比之下，EAS系统中包含了应收应付模块，使得企业财务人员根据实际需求购买所需的物资，从二者的对比上，说明该系统还要完善和优化。3.3.2电子影像系统在L公司财务共享服务中心中，电子影像系统的作用是改善财务业务审批与核算中的业务繁杂问题，在系统处理中需要对原始凭证和会计票据进行审核和查询，特别是上下级审批流程也十分凸显，在数字化处理后，财务数据的使用者可以自行根据需求进行相关信息的检索和使用。在电子影像系统运行中，所有的纸质文件通过影像扫描系统就会自动形成影像文件，然后自动传输到文件服务器，文件服务器就是专门对影像文件进行处理，通过调阅影像，与费用报销系统进行对接，实现对会计信息和财务数据管理与跟踪，具体流程见图3.4。在发生业务的过程中，主体业务人员就将原始报销凭证以及相关资料上传到电子影响系统中，系统会自动对这些资料进行处理，通过自带的编码规则，实现各个传输文件的编号和标签，处理完成后集中传输给费用报销系统。从这一层面上看，电子影响系统辅助了费用报销系统的运行，对费用报销流程进行了补充和优化，但是若利用信息技术将这两个系统融合在一起，运行效率会大大提升，财务共享服务中心的运行效率也会随之提升。图3.4影像扫描流程示意图3.3.3银企互联系统在L公司财务共享服务中心中，银企互联系统的作用就是数据交互与处理。这是因为银企互联系统运行中，利用网络和专线等方式，和网银系统进行对接，使得企业和银行的财务软件系统可以保持联通状态。在实际运行中，银企互联系统主要用于资金管理，是保证企业资金安全的关键平台，但由于企业财务管理要求的不断提高，在资金管理方面需要更加快捷而安全的方式，这对L公司的银企互联系统也产生了很大的挑战。一般而言，企业主要利用柜台转账的方式或是网络银行的方式进行付款和转账，还可以通过自身的银企系统进行资金处理和运作，但是当前很多中大型企业可以自行开展网络银行业务，以这种方式开展日常报销付款、发放工资或者是日常物资的采购，而没有设置网银账户的企业，则需要依赖于柜台转账或是外币交易等方式进行资金的流通。L公司当前有超过三百个银行账户，这些账户都需要专职的财务人员进行统一管理和调配，一旦企业在资金交易中，由出纳人员持有密码和身份验证，进入公司的金融管理系统中，不用网银界面就可以实现资金的拨付，增加了企业资金运作中的便利性和高效性。尽管L公司当前已经建设了银企互联系统，但是这一系统并没有与EAS核算系统建立有效的连接，在实际隐性中会出现会计凭证和各项票据录入不及时的情况，这种情况则表明当前的银企互联系统尚未完全发挥出其优势，L公司旗下的子公司或是各个部门仍需要手工将付款信息录入到系统中，这就很容易导致公司出入账款的差异过大，或者是付款顺序不符合实际情况，长此以往还会影响企业的资金付款方式。从这一层面上看，当前L公司的银企互联系统并没有完全发挥其作用，整体系统运作流程仍需要完善和优化。除此之外，L公司各个子公司或是分支均出现现金收付业务，包括食堂饭卡或是员工罚款收支，而L公司没有对这些现金收付业务进行审核，这些现金支付方式存在很大的不合理现象，急需取消。图3.5银企直连方式3.3.4电子档案系统电子档案系统是L公司财务共享服务中心的重要环节，主要用于处理企业当前的信息档案和实体档案。在实际应用中，电子档案会通过预先设定好的规则对各个档案进行编码处理，但是由于L公司各项会计凭证缺乏统一的标准，包括合同管理中，没有将其与其他管理内容区别开，合同管理缺少硬性标准。同时，会计凭证的传输方式和归档方式过于落后，正是由于缺少电子档案的技术支撑，降低了会计档案的管理难度，同时也降低了公司档案后续的利用效率和利用价值，使得各项会计信息无法被借阅和转移，最终成为压箱底的废纸。对此，L公司现在需要对当前的电子档案系统进行完善和优化，依托于当前的电子影像技术，将电子影像技术和电子档案技术有效的解决在一起，并通过ERP系统，和报销流程和OA系统加以整合，解决当前L公司内部的信息孤岛问题，最终实现L公司数据加工的报准化和高效化。3.4财务共享服务中心的运作流程3.4.1应付账款业务流程L公司现有的应付款业务流程如图3.6所示。业务部门要结合公司的生产需求，制定采购申请计划，获得上级领导的审批后，再将采购计划提交给采购部门，由采购部门和各个对应的供应商进行协商和询价。在供应商管理系统（下称SRM系统）中，对已经录入到系统中的供应商信息进行内部筛选和分析，SAP系统会根据具体的合同内容，做一遍初次筛选，剔除不符合要求的供应商，减少了采购人员的重复性工作量，大大提高了财务管理工作的效率和质量与此同时，采购人员利用SAP系统编制采购订单，将这一采购订单打印出来，提交给供应商，这样可以提高供应商的忠诚度，供应商也可以根据采购订单提前做好准备，随时发货随时开车。供应商在发货过程中，必须保留送货单，一旦货物达到企业仓库时，需要有采购员在场，双方共同验货，一旦确定货物合格后，方能将货物运输到库房中，把入库单据输入到系统中，形成会计凭证。公司在签收送货单之后，要将凭证交给供应商，由业务部门到财务部门进行取货申请，这样供应商在签收送货单后，可以按照会计凭证来给公司出具增值税发票，以邮寄的方式交给采购人员。公司采购人员在获得增值税发票后，要立即将增值税发票交给应付账款业务部门，由该部门的财务人员通过入库单和送货单，匹配相应的数据信息，并将其输入到SAP系统中进行勾线和匹配，进而生成采购发票信息。做好财务记录后，财务人员要在SAP系统平台上下载付款申请单，匹配相应的发票信息后，把账单交给采购人员进行层级领导的签字，具体流程如图3.6。从申请流程可以看出，L公司当前的应付账款流程比较复杂，特别是中间需要提交多个领导进行单据的审批，在这一审批和传输过程中，很容易造成会计原始数据的丢失，进而影响后续的财务管理工作。除此之外，在领导做好会计单据审批后，工作人员还需要把发票和付款申请单统一提交到财务部门，最终由财务人员进行会计凭证处理和生成。在到款结束前，财务部要和采购部进行深入的沟通和协商，确定各个付款项目，并将报酬支付给供应商和财务部，一旦采购商品出现问题，立即要冻结资产。图3.6L公司应付账款业务模式3.4.2应收账款业务流程在应收账款业务流程中，需要明确合同文本与各项信息，通过制定统一的信用标准，按照国家法律法规的要求，填写合同信息，才能为双方提供良好的保障。在交易买卖中，客户下单后，L公司的市场人员可以根据影像扫码的方式，将合同中的关键信息进行提取和保存，而其他地区的业务人员可以自行登录L公司的发货系统中，开具发票证明，并将相关会计凭证和财务信息全部上传到财务共享中心，提交开票申请，财务共享中心的工作人员对各项资料进行审核，对销货信息或是应收账款凭证等信息进行检查和复核。财务共享服务中心的工作人员会定期对系统进行维护，将系统中有关于应收账款方面的信息，都可以进行保存和下载，这样不仅可以保证财务信息的完整性，也可以达到催收管理的目的。在客户付款后，工作人员要检查银行付款记录，特别是在确认收货之后，要保证收货流程符合要求和条件，满足条件后就可以开展应收账款处理，做好会计工作。这个业务流程中的每个环节信息与记录，后续都可以查询得到，特别是在收入确认入账后，所有的收款信息与客户数据联系在一起，这种交互数据的运用，会提高公司对账效率。图3.7应收账款业务模式3.4.3总账业务流程在总账业务流程中，所有的处理结果或是会计信息都会进入到总账系统中，特别是应收账款流程和应付账款流程，会通过共享服务的方式，让所有财务管理人员以及财务数据使用者都会看到，总账即是会计过程的循环。从这一层面上看，总账业务流程是L公司财务体系的关键环节，无论是业务活动还是经营管理效益，最终都会反应到公司总账系统中，这也对公司的总账设计体系是否完善有着密切的关系，总账更加偏向于共享服务。在总账业务流程的运行中，可以反映出公司业务活动的综合效益，整体职能更偏向于会计处理方面，在该系统的优化中，必须要呈现出科学的财务核心与分析体系。3.4.4资金管理业务流程L公司中的资金管理业务主要有财务部门负责，采用层层报告的方式汇报企业资金管理的现状和具体情况，先从财务部门负责人报告给公司总经理，再由总经理报告给集团副总裁。最终每个下属的财务共享服务中心的分支会汇集到总部，总部再层层汇报，由总部对所有流动资金和非流动自己进行统一的安排预调度，处理方式有资金集中、外部投资等方面，而公司财务部门的核心就是对公司资金的集中化管理，这也是当前企业管理中的基础内容。财务共享服务中心除了有调配资源的作用，还需要对企业资金进行集中管理，外部投资是一种业务延伸，资金管理才是核心，通过票据承兑业务与贷款业务，可以实现企业内部资金的融通性。具体可表现为以下两方面：一是L公司通过资金集中管理的方式，预防各个部门或是子公司进行对外投资中的盲目性与随意性，这样可以让旗下的子公司或是各个分支部门，在发展战略和管理决策时，都要以总部效益为主，通过整体利益出发，提高投资活动的科学性和合理性；二是通过资金集中管理方式，可以有效减少无效投资或是重复投资的事情发生。从本质上看，财务共享服务中心体系中，设立了资金管理业务流程，其目的就是资金计划的制定与申报、资金计划的审批和资金配置等问题。在实际运行中，这些系统和银企系统都有着直接的关系，银企系统的作用是协调企业的银行账户资金，将应付款项和应收款项进行合理的区分，对“收”、“支”进行分别管理，这样才能提高企业资金的监控力度。三是管理人员要对账户余额进行检查，大多数SSC账户内都会存在一定的余额，而通过SSC资金管理系统，确定资金申请，系统会负责接下来的所有事，各个系统之间要实现联通，通过这种关联性，形成强大的合理，这是当前运行管理效率低问题的解决办法。3.4.5预算管理业务流程在L公司预算管理业务流程中，主要涉及到编制环节、执行环节、控制环节和最终的考评环节。在预算管理业务流程的运作中，L公司会明确公司整体的发展战略和发展目标，利用子上而下的体系，将这些发展战略和发展目标层层传递下去，各个组织会根据总体目标，对目标进行拆解，最终明确部门和组织的目标，这就是L公司当前实行的目标管理模式。预算管理模式就是通过目标式的拆解和完整，最终实现L公司整体的发展目标，从图3.8中可以看到，预算委员会是预算管理工作的负责人，基于上下结合的方式，对本年度预算计划进行编制和确定，各个组织都要参与到预算工作中，形成各个部门的预算目标，除了预算管控与分析之外，最后还会对预算管理结果进行考核与评价，吸取教训，总结经验。图3.8预算管理模式3.5财务共享中心的不足之处3.5.2业务流程繁琐尽管当前的信息财务共享中心已经对原有业务流程进行了简化，但公司信息财务共享中心的业务流程仍旧很繁琐。审批单依然需要层层提交，只是将这一过程放在了系统里，但需要审批的环节还很多，没有实现完全的自动化。这是因为L公司本身的规模大，业务流程繁琐，特别是报销需要根据顾客的满意程度和需求对运营流程提供相应支撑并增加或减少相应的流程环节，以更好的实现业务。同时由于财务共享是一种高度集中的管理模式，所以有时会需要一个人负责多个职位，即要负责应收账款，应付账款同时有可能也需要负责审计，核算等工作，这样会增加财务人员的工作量，将工作放在审批转交等重复性工作上面，就会很容易出现错误，致使公司财务产生风险。而且L公司旗下分公司，营业部众多，遍布各大中小城市，所以各个公司由于政策，地域，以及主营业务的不同，使得各个公司的部门对于工作的把握程度呈现不同的现象，因为不同促使各部门之间沟通出现障碍，产生难题，而这会影响公司的发展。L公司在于业务流程的再造转型上没有充足的理解与认识。3.5.3具体核算流程有待优化公司在实施共享之前，由于公司规模庞大，组织机构繁多，所以在进行工作时，会因为众多的核算流程而无法适应公司的发展战术目标，所以公司通过共享来达到对于核算流程的一个升级，但是在公司进行财务共享后，由于将核算流程进行了精简，所以导致各个部门之间的工作发生了一定量的增加或减少，就使部门的员工工作分配不均匀，使得有的岗位工作量小但员工饱和，而有的岗位工作量大但员工不充足，使得有工作产生了挤压和延时的现象。同时财务共享是要将核算流程进行集中，精简，这就需要各个分公司之间相互的配合统一，但是由于L公司的分公司与营业部处在不同地区，各个分公司与营业部具有不同的主营业务，使得每个分公司在处理各自的财务核算流程时，都具有一定自己的特点，而核算流程虽然是集中，但是却不能抹杀这种特点，这样就会造成，子公司与主公司在核算流程系统中发生错乱，很容易出现核算漏洞，并且还会延长业务的办事时间。例如L公司的公司职员在对于公司付款核算时，需要先比照存留的纸质单据和电脑备案的电子档，之后按照企业的各部门审核，预算分配后，再由财务部门对于所提供的纸质单据进行扫描和审批，完成后统一上传至共享服务系统，这样一步一步的审核与上传使得财务工作人员的工作量反而变大，延长了业务的时间不说还使公司的效率低下。3.5.4部分自动化水平有待提高财务共享中心旨在提升公司的效率，而自动化水平是提升公司效率非常重要的一个环节，L公司在采用财务共享中心后，虽然效率在一定程度上有提升，但是部分部门还存在着自动化水平低的现象，例如，在公司的费用资产部，摊销类的表在纪录时，就需要在初期由财务人员进行一一的比对和手工填写商品的名称，各个项目的名称等，部分的填写项无法进行自动化的识别，这就使得职工的工作量增大，而且办事效率地下，又如公司在对于票据的审核时，审核是在一系列的流程中最耗时的一项业务，L公司对于账单票据审核时无法通过自动化进行自动的审核，而是要通过一名员工先进行一次审核之后再由另一名员工进行复审，全部无误后才可以进行上报，这繁琐的过程在极大程度上浪费了时间和增加了公司的人力成本。其次在于L公司虽然采用财务共享模式，但是却没有达到信息技术手段与各部门工作之间的一个深度融合，使得许多信息无法通过自动化，自动生成。第4章L公司财务共享体系的优化方案4.1优化的目标L公司共享体系优化目标有以下几个方面:第一，高效性。信息财务共享中心的成立就是为了追求财务管理的效率，所以高效性是信息财务共享体系优化的第一准则，采用跟踪、审计模式，减少事后审计的漏洞，节约资源，避免不必要的浪费，进而提高系统运作的效率性和资源利用的高效性。第二，可追溯性。通过对于公司信息系统的完善，一旦发现各个财务管理环节的风险，系统自动追溯到各个环节中，及时找到风险点，来减少公司的中风险控制，信息系统是财务共享的模式的重要环节，财务信息系统的升级有利于公司汇集市场的外部和收集公司的内部信息，信息的汇总可以让公司提早的根据市场需要对于公司的未来发展进行规划，可以增强公司的竞争力。同时对于信息系统的优化可以不断的应用新的技术，能够更加全面安全的保护信息的不公开，在一定程度上能够减少因为信息泄露而带来的不必要损失。第三，方便审计。审计是保证财务信息真实性和可靠性的有效手段，在优化信息财务共享系统中，必须设立便于审计目标，完善相关流程和措施，为审计工作的开展奠定基础。第四，节约人员成本。通过对于内部控制流程的优化，增加相应环节，减少不必要业务流程步骤。一方面公司的组织结构可以更加精简，能够更好的支撑公司的战略发展。另一方面要加强公司各个部门之间的沟通与联系，更加好的适应企业的发展。4.4信息系统管理环节优化基于L公司现有管理现状并综合现有研究理论，现提出以下优化方案:引进系统人才，补充并及时更新系统审核环节，完善信息保障机制。4.4.1引进系统人才财务信息共享平台是财务共享模式应用的关键环节，所以信息系统的优化就显得至关重要。现在市场环境风云变化，所以公司不仅要能及时的了解公司内部的信息情况还需要对市场的变化进行实时的分析，以为公司的可持续发展提供基础，在这一个环节中，公司需要加大在于互联网和信息系统上的投资，将数据信息系统发挥到极致，依托与互联网对与各种各类