《上海金拱门食品有限公司员工培训管理问题及优化策略》7800字（论文）

上海金拱门食品有限公司员工培训管理问题及完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u引言 引言企业的发展离不开正确的决策和优秀的人才，而在人才的选择上不仅要追求数量，还要追求质量。然而，全球现在面临着不同国家和地区经济发展非常不平衡的情况。发展中国家与发达国家之间的差距扩大，人才管理越来越严重，已成为一个普遍的国际问题。人才管理逐渐成为全球企业都需要面对的问题。各国经济的不断发展，使企业越来越依赖能力较强的专业性人才，因此企业应及时解决人才管理的问题。一旦企业在运营中没有办法挽留住能力较强的专业型人才，不仅会影响企业的正常运转，还会对其内部框架造成较大损害。人才的流失不可避免对造成企业所运营项目的周转率升高，这一现象会在极大程度上影响企业的盈利空间和整体收益。所以，企业应重视内部人力资源的管理，从而有效解决人才管理问题。因此本文选取上海金拱门公司为研究对象，研究当前上海金拱门员工培训的现状，根据现状分析当前公司培训的问题，最后提出相关对策提供了一定的参考意义。一、相关概念综述（一）员工培训管理的类型一般而言可以将员工培训管理划分为技能、知识、岗位三个方面的培训。其中知识培训重点是更新员工当下已有的知识库。技能培训是对员工技能和技术水平进行重新开发和创新，以提高员工的适应和使用新技能的能力。岗位专项培训则是根据不同岗位的差异化进行专门的培训，以加强员工对于专门岗位的认知和需求。按照企业中培训对象的岗位和职位可将其划分为基层管理、基层员工、高层管理、中层管理四个方面的人员培训。基层员工作为企业中工作在第一线的职工，也是企业基数最高的群体，因此对其进行培训的重点在于掌握工作和学习的科学方法、高级业务技能和人际关系处理。基层管理人员是企业上传下达的桥梁，多处于管理第一线，所以对其培训多集中于管理工作中的技能、队伍建设方面。中层管理工作者需要高度关注问题的发现、研究和解决的基本能力，由此需要对部门所有业务高度精通以及熟悉，并且还需要对本部门、其他部门的流程比较熟悉和了解，培训的所有内容均需要依托培养设计技巧、决策经营能力。高层管理工作者的主要工作内容是战略决策以及经营管理，由此对其培训更侧重于思维、观念等层面，例如预测经营、领导艺术、战略决策等诸多层面。（二）员工培训管理的意义1.提高企业的综合竞争能力员工培训可以提高员工的综合技能。通过员工培训，在培养员工自身的同时，增强公司竞争力。现代企业发展的特点是公平、公开竞争的模式。企业之间的市场竞争归根结底是人才的竞争。人才是企业发展的主要动力。如果企业想将员工转变为有导向人才，就需要科学的劳动力培训。因此，实施科技人才培训可以强化企业的人力资本，从而提升企业的竞争力，带来更大的经济效益。2.提高企业创新能力创新对于现代企业的发展也是必不可少的。创新的前提是企业需要根据时代需求调整组织战略。员工教育和企业发展可以产生人才，是企业战略转型的驱动力。面对瞬息万变的市场，企业必须不断开发和培养与时俱进的高素质人才，促进其发展。员工培训可以让员工调整思想，调整自己的状态。提高能力，实现更好的发展。3.提高员工的工作能力与工作态度很多人在选择职业时，企业的员工培训也是他们关注的点。经过培训，员工的优秀能力、品质和技能、能得到了企业的管理人员的认可。通过员工的培训和开发，可以有效地提高他们的知识和技能，他们掌握了简单快速的工作方法，可以保证劳动质量，减少不必要的错误，可以提高他们劳动效率。除了提高员工的工作能力外，员工培训可以改善员工的工作态度，让员工真正感受到企业的重要性，提高满意度。通过员工培训，意识到公司重视自己，增加工作动力。（三）员工培训管理的作用随着我国居民生活水平的提升，消费者对服务业范畴内各企业有了相较以往更高的要求，特别是对餐饮业。加之新型冠状肺炎疫情的影响，使得企业之间的竞争趋近白热化。鉴于此，企业开展员工培训的作用主要为下述三点。一是有利于企业更好发挥人力资源效能，推动企业在同行业市场中的和谐进步。近年来，市场竞争的加剧使得企业对高素质人才的需求相较以往更为强烈。由此可知，员工培训事关企业的人才质量与企业在市场中的稳定，必须予以妥善处理。二是有利于缓解企业人力资源现存问题，员工在工作中往往易于出现服务意识、专业素质等方面的问题，并外显于言行举止，使得企业的美誉度受损。企业开展员工培训，助于上述问题的缓解。三是有利于企业完善内部管理制度，员工培训制度能够为企业内部各项管理制度的实践提供多样性，即企业依据制度开展员工培训，有利于为其他内部管理制度的完善提供参考借鉴。二、上海金拱门食品有限公司的员工培训管理的现状（一）上海金拱门食品有限公司基本介绍麦当劳（McDonald's）是全球大型跨国连锁餐饮品牌，1955年创建于美国芝加哥[1]，在全球约有3万家连锁店，主打产品汉堡包，以及薯条、炸鸡、汽水等快餐食品。麦当劳公司后改名为“金拱门”，但其门店仍然使用“麦当劳”名称。上海金拱门食品有限公司成立于1992年06月19日，注册地位于上海市黄浦区福佑路8号埃力生国际大厦11层。经营范围包括制造、生产、加工、经营和销售各种食品、饮料和餐饮产品；提供餐饮服务；提供餐饮外送服务；出售礼品、纪念品、玩具、麦当劳礼品卡、优惠卡；图书、报纸、期刊、电子出版物的批发及零售等。（二）上海金拱门食品有限公司的员工培训管理的概况麦当劳95%的管理层员工都是从员工逐步升职的，实际上仅北京麦当劳公司每年就会支出2000万元对员工进行培训，这一部分费用中不仅涉及其一些基础的日常培训方面的支出，还有一部分会用于将员工送往汉堡大学进行培训的支出。目前麦当劳在我国共开设有三个培训中心，其中配备的老师均为其公司中具有丰富经验的优秀营运人员。当员工进入管理组之后，公司就会将其发放一套总结了当前国内外丰富经验的训练方案，不仅如此，有关管理人员不仅仅会在由麦当劳开设的训练中心进行运营管理方面的培训，在其成功升职到餐厅经理后，公司还会为其提供到汉堡大学（HamburgerUniversity）进修的机会，让其受到更加全面系统的培养教学。该系统带来的成效就是充满信心和富有责任感的雇员。麦当劳所聘用的所有管理人员均需要掌握其员工基本的工作流程和内容。其新员工在其工作初期，会由老员工带领完成相应工作，同时受到老员工的训练，当前可以独当一面时，才会逐渐独立工作。麦当劳全部新员工均是在工作与培训相结合的过程中落实麦当劳所遵循的Q．S．C＆V黄金准则的，其内容分别为质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）以及价值（Value）。麦当劳公司依据不同的岗位安排员工进行学习，训练员教练等，制定了详细且准确的培训计划。培训模式更加高效有用。从培训对象上来看，上海金拱门食品有限公司的员工培训需要中层干部和基层员工参与，包括各部门经理、主任、组长和普通员工。培训自上而下单向逐级开展，结果的由人力资源部门负责总评和汇总计算。此外，人力资源部门在培训的全过程中还需要发挥沟通辅导、反馈提升等方面的作用。从培训方式上来看，上海金拱门食品有限公司的员工培训采取月度培训和年度培训结合的方式开展，即每年共培训13次，包括12次月度培训和一次年度培训。培训的形式不一而足，包括但不限于授课和讲座、经验介绍会、素质拓展，以及与同行业企业的交流。其中，月度培训原则上应于每月5日开展，并在次月5日前完成培训结果考评；年度培训原则上应于每年12月开展，并在次年1月15日前完成培训结果考评。从培训内容上来看，上海金拱门食品有限公司的员工培训包括“能”与“绩”两方面，依据餐饮行业不同岗位的特征分别开展。其中“能”的培训是指针对员工工作效率、工作质量开展的培训；“绩”的培训是指针对员工任务完成情况、工作成果开展的培训。此外，上海金拱门食品有限公司还会不定期针对员工的工作态度进行培训。三、上海金拱门食品有限公司的员工培训管理存在的问题（一）企业管理层和员工对培训不重视首先，公司高层领导人员对员工培训的认知就不够到位。对培训尚未全面细致地理解，缺乏足够的培训意识，高级管理人员认为，专注企业的经营和生产，企业有优良的业绩，良好的福利，就可以汲取诸多的优秀工作者，公司需要关注成本控制，倘若需要开展培训，就想要迅速看到成效，发挥作用。但培训环节员工将培训的技能和知识应用的工作中需要使用一定的时间，无法在很短的时间中发挥作用，无法在很短的时间中就可以获得提升。其次，员工尚未精准全面地认识培训。公司员工普遍表示培训没那么重要，很多员工都有定向思维，觉得自己在岗位上这么多年，早已对一切烂熟于心。参加培训只会占用休息时间，无需开展培训工作。因此最后培训内容无人认真听，导致效果较差。（二）培训需求分析不够透彻公司培训计划是由参加培训的领导进行汇总后，公司根据存在的问题安排对应的培训。在规划培训中，尚未针对性地分析和调研员工的需求，导致培训不能良好地满足员工需求，并对员工积极性产生直接影响，导致培训难以发挥显著功效。公司在培训活动展开之前没有进行科学的培训需求调查和分析，完全按照上级的指令办事或者仅凭自己或本部门员工的推断，或者虽进行了培训需求分析，但只注重岗位需求分析，而忽略了员工个人培训需求分析和公司发展经营战略需求，从而导致下一步的培训工作难以展开，也就无法满足公司培训的需要。企业内部分为多个部门，不同部门的管理人员培训需求不尽相同，过于模糊的培训目标会影响到公司管理人员培训目的的有效实现。此外，海德集团管理人员的培训缺乏相应的课程设计，因而企业管理人员不认可这样的培训，导致培训效果不好。（三）培训缺乏有效的激励措施企业也缺乏配套的监督管理和激励机制，正常情况下，当我们的培训机制出来后，想要它能够很好地被执行，那么跟它配套的一些措施和机制也应该实施起来。激励的出发点是满足员工的需求，但员工本身存在差异，那么员工的需求也就要求针对性。因此，激励的方式和手段也应该可以随着企业员工工作需要的变化而变化。我们可以将培训与员工个人的绩效考核关联起来，然后让企业的领导也对员工在培训过程中的表现和取得的成果做出评价，并以此评价对受训员工进行加薪或者升职的奖励，激发员工的积极性和活跃度。（四）培训评估不到位培训评估通常是对员工进行培训系统中的最后一个过程和步骤。培训评估之功能主要集中在总结工作、梳理存在问题、评估影响和研究解决对策，然而所有评估培训功能都不能对培训水准构成助力和影响，仅用于后续的培训设计环节并作为参考，因此培训评估环节易被忽视。而且有些企业在实施了员工培训之后就宣布本次培训已经完成，还没有对后续培训进行考核。上海金拱门食品有限公司在执行部门中也没有引起人力资源部门的注意，这是因为员工培训的设计、筹备与执行都要耗费大量精力与时间，企业行政工作者工作量比较大，每次其实现了员工培训，宛如历经战斗。所以，培训之后的持续考核就更加无法进行了。只需部门员工本身来精简总结训练，并在后续训练环节中要求最可能避免造成大问题。其他小经验，小问题还没有得到重视和充分解决。四、上海金拱门食品有限公司的员工培训管理的改善对策（一）树立科学的培训理念要求建立学习型组织学习方式，让员工能够更加积极的参加到企业的培训里面。培训时将员工作为培训的中心，根据每次培训的目的、参加培训员工的员工特性、以及企业的现阶段情况评估，制定培训计划。计划要切合实际，适用培训目标，还要通过积极、开放和向上的方式把握他们的需求，使得他们可以更加深刻的参与到制定考核方案这一流程当中，使其更加具有主动性，将人力资源的关键停留在企业员工领域，增强企业工作人员的综合能力和职业技能程度。公司需要按照员工培训发展的新趋势，逐渐将培训方式向网络化发展，因网络化培训体系需要高科技的技术支持，所以需要投入的资金也性对于其他培训模式较高。因此要提高培训可以带来的优势，也就是培训收益。除在职培训外，发展自费学习不脱产员工学习，为提高员工积极性，参加自费学习的员工薪水可以适当涨幅，既能增加员工培训的次数，也可以一定程度上减少培训费用的支出。（二）完善培训需求分析培训是系统工作，培训流程从培训需求分析开始，确定培训目标，设计培训方案，实施培训，最终形成组织各单元相互联系的学习网络，直至培训效果评价和转化。其中对培训而言，研究培训需求是必要流程和第一要素。它是决定培训项目最终能否成功实施并达到预期效果的关键因素。培训计划的可靠性、员工参与的积极性、培训的质量和效果以及培训的成功转化率。但培训需求分析应首先考虑金拱门公司现状，寻找金拱门公司竞争力薄弱之处，并有针对性地进行改善。将企业的内部环境与外部环境相结合，由企业所处的现实经营环境来拟定总体战略与规划。将企业发展战略作为培训需求分析基础，才能使培训更加贴合实际情况、更加精准、更能达到培训目的，推动企业不断发展。所以，在组织层面进行培训需求分析时，一定要考虑到企业发展战略。其次工作任务分解清晰，综合考虑员工的胜任能力，职业素养和职业定位，不同岗位员工对于技能与知识需求不一。明确各岗位职责，分类整理各岗位要求，并将这些要求作为培训重点。接着对执行其工作的职工进行了分析评价，剖析了其现有知识、技能与其应具备的知识、明确各岗位职责，其分析主要集中在员工工作能力、工作性能等方面。包括工作能力、工作态度、工作成果以及知识技能测试与评价中心评估结果。（三）完善培训的奖励激励制度员工参加培训是否有效，直接关系到企业能否发展壮大。员工参加培训的成效如何，直接关系着企业发展的进程。要提高员工参加培训的积极性、主动性，仅仅靠人力资源部有序规划，靠员工自我意识还远远不够。同时也要增加奖励与激励机制，调动其积极性，一方面通过给部分在培训中取得优异成绩的员工以精神、物质、工资等方面的奖励来激发他们训练的积极性与热情。另一方面，通过培训使员工意识到企业的关心和重视，这不仅对公司有帮助，也使有潜力的员工能够有所进步，获得更多的培训机会。员工把培训看成是一种福利待遇，珍惜培训机会，感染身边职工教育意识，激发主动学习好习惯。员工实现自身价值并得到全面的发展，很大程度上依赖上海金拱门食品有限公司对员工人力资源的管理情况。上海金拱门食品有限公司应让员工明确认识到员工培训是对员工的一种奖励、福利，为员工吸取新知识、增长才干提供机会。员工抓住这些机会，努力学习，会使自己的知识结构得以改善，技能得以提高。上海金拱门食品有限公司员工的培训也可以形成一个联动体系，具有长期性，需要通过一定的激励措施来提高员工参与培训的积极性，这就需要建立员工培训激励机制。对此，上海金拱门食品有限公司可以采取目标激励的方式，将员工培训与员工所从事的响应岗位的资格证书的获得相联系，培训结果不合格的员工将被辞退，从而对员工形成一定的压力，使其认真参与培训，并从培训中获得想要的知识和技能。（四）建立完善的培训评估体系如前论述到了金拱门企业当下的评估培训成效方面有很多的问题，比较欠缺，过于精简的评估尚未产生系统，评估培训对象一般只是运用测试、提问、现场操作等方式，判定通过或不合格的方式上。建立了初四级评估机制：第一级，培训结束后，向员工分发课程评估表，收集培训满意度信息，评估响应水平；第二个层次是通过考试评估培训内容的掌握情况，并深化学习水平；第三个层面是分析员工在培训前后的行为变化，评估培训内容在实际工作中的应用与掌握，即评估行为水平；第四级从结果层面评估参与组织培训的直接经济效益。最后可以建立一个培训评估的数据库，通过一段时间的实践，由评估小组按照评估指标，对整个培训过程完成的效果和技能掌握打分，低于60分为差，分数60-75分为及格，分数75至90分为良，分数90分以上则为优。可以将打分结果和上文提到的激励制度再度融合，形成一个完善的奖惩制度。五、结论针对当下的时期来说，人力资源为公司竞争力的主要内容，由此需要最大可能性地深挖员工自身潜能，实现员工工作能力的提升，进而实现员工和公司的双赢，获得更多的经济收益，同时增加员工对企业的满意度和忠诚度才是企业建设核心竞争力的重点。本文详细分析了上海金拱门食品有限公司培训管理的现状，解决了存在的问题，并提出了相应的对策和建议。本文的结论有以下几点：首先，金拱门的人员培训管理存对培训的重视不够、对培训需求的深入分析不够、缺乏有效的培训激励措施、培训评估不到位等方面。然后从领导层、人力资源部门和基层员工三个方面实施培训管理的改进措施，总之，公司在发展的过程中培训是帮助企业成长的重要途径，可以通过有效的培训从而吸取其他企业的优秀经历，从而带动本企业的发展，将企业的缺点进行很好的补充，也能为企业培