运营管理 课件 第7章：综合生产计划

运营管理一、学习目标第7章：综合生产计划学习内容

学习目标学习难度重要程度应掌握知识点生产计划概述熟悉☆★生产计划的层次结构滚动计划方法综合生产计划编制熟悉☆☆☆★★★品种决策方法综合计划编制服务业综合计划了解☆☆★★服务能力管理的策略本章知识结构图第7章：综合生产计划综合生产计划生产计划概述综合生产计划编制服务业的综合计划生产计划层次结构生产计划的信息集成滚动生产计划方法品种决策出产进度安排产量优化服务生产计划的特点服务能力管理收益管理在服务综合计划的应用重点掌握知识点不同生产类型计划特点引导案例：阅读教材的本章引导案例的材料,思考如下问题:第7章：综合生产计划某电子零件公司的生产计划1用流程图描述该公司的生产计划流程2该公司的生产计划存在什么缺点？第一节、生产计划概述一生产计划的层次结构

二不同生产类型的生产计划特点

三

生产计划信息集成第7章：综合生产计划四滚动生产计划方法生产计划的层次结构一第7章：综合生产计划（1）长期计划：长期经营计划（2）中期的计划：年度生产计划（3）短期计划：生产作业计划第7章：综合生产计划长期计划中期计划短期计划经营预测经营计划综合生产计划出产进度计划（主生产计划）物料需求计划作业计划生产作业中期能力计划（粗能力计划）采购计划产品需求预测（订货）战略能力计划规划（资源计划）短期能力计划（细能力计划）企业的目标、长远的发展规划图7－1生产计划的层次结构第7章：综合生产计划生产计划的信息集成二生产计划原料供应信息需求信息内部生产能力工艺技术信息外部协作能力燃料与动力库存信息资金信息顾客和市场供应商协作企业动力部门物资供应部门工程技术部门生产车间会计部门外部信息内部信息按照需求特点,生产分为面向库存的生产(MTS)和面向订单的生产（MTO)．不同的生产类型生产组织与计划都不一样不同生产类型与生产计划的特征三表7-1概括了两种生产类型的生产计划的特征。第7章：综合生产计划生产类型与生产计划的特征三第7章：综合生产计划项目备货生产（MTS）订货生产（MTO）计划的主要输入需求预测订单计划的稳定性变化小变化大计划的主要决策变量品种、产量品种、交货期、产量交货期设置准确、短（随时供货）不准确、长（订货时确定）计划周期固定而且较长变化而且短计划修改根据库存定期调整根据订单随时调整生产批量根据经济批量模型而定根据订单要求而定生产大纲详细粗略表7－1备货生产与订货生产的生产计划特征第7章：综合生产计划滚动生产计划方法四滚动生产计划方法是提高生产计划有效性的策略,也是企业常见的计划制定方法.它是按照时间滚动来修正生产计划的管理方法滚动生产计划是根据”近细远粗”的原则,按照”预测-计划-执行-调整”的基本工作思路,随着时间推移,根据需求变化,生产条件与计划执行情况,不断滚动修正生产计划滚动生产计划把生产计划分为预计计划与执行计划两部分,执行计划比较细,一般不调整,预计计划比较粗,可根据未来情况变化做适当的调整滚动生产计划做到长短结合,粗细结合,一方面保持生产计划的连续,同时也提高了生产计划的灵活性第7章：综合生产计划年度生产计划季滚动1234季度生产计划1232341234月度生产计划12342345月滚动周滚动季度预测生产条件上季差异月度预测生产条件上月差异周预测生产条件上周差异分季进度分月进度周进度滚动生产计划方法的基本程序第二节、综合生产计划的编制

一

品种决策

二

产量优化

三

出产进度安排第7章：综合生产计划第7章：综合生产计划品种决策一品种决策是生产计划决策的最核心方面,只有决定生产水平产品,才能安排不同产品的生产进度。不同生产类型,品种决策的思路不同,下面分别介绍订单式生产计划与备货式生产计划的品种决策思路。第7章：综合生产计划（一）.订货型生产的品种决策订单式生产计划,品种决策就是订单的选择问题。订单的选择的考虑因素:(1)企业产品战略规划；（2）对客户质量要求的满足能力；（3）生产成本与利润大小；（4）对客户的交货期要求的满足能力；（5）物资供应的能力。这些问题涉及企业的多部门，包括生产、工程、物资、质检、财务等部门，企业每接一份订单，特别是大的生产订单，尽量召开由以上相关部门参加的生产协调会议，评估企业对订单的接受能力，然后做出决策。第7章：综合生产计划（二）备货式生产的品种决策备货式生产的品种决策，企业有自主权，一般企业会根据自己的经营战略，市场的变化自主选择符合企业发展需要的品种来生产。（1）（3）（2）（4）优先选择有市场发展潜力的产品；优先选择需求增加率与利润增长率高的产品；优先选择能树立企业品牌优势的产品；优先选择国家扶持发展的产品。备货型生产的品种选择的原则是：第7章：综合生产计划（二）．备货式生产的品种决策备货式生产的品种决策，理论上有不同的方法，比较常见的方法有三种：“(1)波士顿矩阵法“(2)GE矩阵法“(3)收入－利润顺序法第7章：综合生产计划（１）波士顿矩阵法问题类瘦狗类明星类金牛类相对市场占有率销售增长率行业平均增长率图6-4波士顿矩阵分析图（二）．备货式生产的品种决策第7章：综合生产计划波士顿矩阵的横坐标表示企业产品的相对市场占有率，以企业与最大竞争对手的市场占有率之比1：1为分界线。纵坐标是产品的销售增长率，以行业的平均增长率为分界线。把企业的产品分为4类。（1）问题类（2）明星类（3）金牛类（4）瘦狗类在正常情况下，企业产品的发展要遵循问题→明星→金牛→瘦狗的正常顺序。企业的产品组合应集中在明显类与金牛类，问题类产品即新产品，不能停，但是也不宜太多；瘦狗类不能太多，要形成一个“月牙形”（二）．备货式生产的品种决策第7章：综合生产计划（2）ＧＥ矩阵法美国通用电器公司(GE公司)提出的另一种业务分析方法---GE矩阵法可以用于产品的优化组合。GE矩阵法与波士顿矩阵法类似，但是波士顿矩阵法偏重于分析过去和现在的状况，而GE矩阵法则偏重于分析现在与未来的状况。GE矩阵法按照产品实力与行业吸引力把产品分为三大区域九类。（二）．备货式生产的品种决策第7章：综合生产计划强中弱大中小产品实力行业吸引力ACDB图6-5GE矩阵法分析图（二）．备货式生产的品种决策第7章：综合生产计划（３）收入－利润顺序法收入-利润顺序法是将产品按照销售收入与利润的大小进行排序，也组成一个矩阵图，如图6-6。收入大小顺序利润大小顺序123456654321ABCD（二）．备货式生产的品种决策产量优化二当生产的产品品种确定以后，生产计划的主要任务就是优化各种产品的计划生产数量，使企业的利润达到最大化。由于产量的优化涉及人力、设备、材料、资金等多方面的因素与约束条件，因此产量的优化需要考虑多方面的约束，一般采用线性规划的方法。第7章：综合生产计划第7章：综合生产计划一个线性规划模型为：线性规划在产量优化的应用式中：为i产品的计划产量；为一个单位i种产品需要j种资源的数量;为第i产品的单位利润；为第j种资源的可用量。第7章：综合生产计划应用例题7-1：线性规划在产量优化的应用某企业需要生产6种产品，各产品需要使用的原料有4种，每种原料的最高供应能力、单位产品的利润等基本数据如表7-4所示。产品P1P2P3P4P5P6可供应量（单位）原料1原料2原料3原料4222333232433431224512521500680400700单位利润（元）183025212127表7－4生产计划原始数据第7章：综合生产计划应用例题7-1：线性规划在产量优化的应用根据以上的数据，可以建立线性规划模型；采用Excel求解得：x1=0（单位）,x2=121.8（单位）,x3=21.8（单位）,x4=0（单位）,x5=0（单位）,x6=45.5（单位），总利润为5427.2（元）出产进度安排三第7章：综合生产计划产品出产进度安排与不同的企业的生产特点有关，与市场需求变化有关。产品品种与产量决定以后，生产计划的最后一步工作就是将生产计划量按照时间进度，分阶段（季度或月份）分配到各时间段上，合理利用生产能力与企业的各种资源。这种安排就是产品的出产进度安排问题。下面分别介绍当企业面对不均衡的需求变化时如何进行安排出产进度的策略以及不同生产方式下如何安排出产进度的策略。第7章：综合生产计划（一）．非均衡需求的处理策略数量（生产/需求）均衡策略123456789101112（１）均衡策略（２）追赶策略（３）混合策略数量（生产/需求）追赶策略123456789101112数量（生产/需求）混合策略123456789101112生产量需求量第7章：综合生产计划案例分析：蚊香厂的生产计划（教材应用例题7-2）某蚊香厂是一个劳动密集型企业，生产过程中主要是靠劳动力的变化与加班，外包等方式来调整生产能力满足需求。下面这个表是该厂的的生产数据的有关信息。这个厂的生产计划是采用什么策略？该公司的需求和生产有什么特点？月份生产计划（件）实际产量（件）市场预测（件）平均在职人数实际产量占全年的比例(%)1270002315727000508.423500032779350008212351118511186100013318.6445144451444500013116.451992519925330001277.246102821028210000303.747300030005300161.18100010003000150.369400040005000151.451000015011310002000015000457.31283000647548300015023.5第7章：综合生产计划（二）不同生产方式的出产进度安排的策略选择１大量生产方式大量生产一般是单一品种或者少品种的流水生产，标准化程度高，为了减少生产变动，一般采用均衡的出产进度安排方法，即每月尽量均匀出产（下左图）或者均衡递增或如抛物线的方式（下右图）月份产量大量生产的出产进度安排（１）大量生产的出产进度安排（２）第7章：综合生产计划２成批生产方式成批生产的品种比较多，而且是定期或不定期轮番生产，因此出产进度安排不仅要对每一产品按季度、月度分配任务，而且要合理搭配不同品种的生产进度。具体做法有：有合同订货的产品，按合同订货要求的数量与交货期安排，以减少库存；（1）产量大的、季节性变动小的产品，按“细水长流”的方式安排；（2）产量小的，在符合合同要求的前提下，按照经济批量的原则，集中轮番的方式生产；（3）同一系列的产品，尽可能在同一时期生产，有利于组织生产。（4）（二）不同生产方式的出产进度安排的策略选择第7章：综合生产计划３订单生产方式订单生产方式下出产进度安排一般是订单交货要求灵活安排．在满足交货要求下，尽量把不同订单组合成成批生产，减少换产的频率．在安排时应注意如下几点：1）小批生产尽量采用“集中轮番”的方法组织生产，以减少同期生产的品种数，提高生产效率；2）单件产品、新产品和需要关键设备的产品，在满足订货合同的前提下，尽可能分季度、分期分批交错安排，避免生产技术准备和设备负荷的闲忙不均。（二）不同生产方式的出产进度安排的策略选择第7章：综合生产计划（三）出产进度安排的经验方法经验方法是企业广泛采用的出产进度安排的方法。这种方法按照前面提出的产品出产进度安排策略与原则，根据经验，确定各时段的生产计划，然后比较不同的方案的成本，选择成本最低的方案。（1）决定每个时期的需求量（2）确定各时期的生产能力；（3）决定正常工作、超时工作以及需要转包的生产量；（4）确定正常用工成本、增员/减员成本、库存成本；（5）计算各方案的总成本，比较各种方案，选择成本最低方案。下表为出产进度安排的分析表．第7章：综合生产计划时期（月）123456789101112预测需求最大产能计划产出其中：正常生产加班生产转包（外协）生产库存其中：期初库存期末库存成本其中：正常生产费用加班生产费用转包（外协）合同增员/减员费用库存费用延迟交货损失总计成本：表7—6出产进度安排分析表

第7章：综合生产计划应用例题7-3根据给出的数据，采用三种生产计划策略制定生产计划：1、均衡策略—均衡产出，利用库存满足需求2、追赶策略---产量等于需求，加班3、混合策略---长期追赶，短期均衡。学习目的掌握生产计划产出进度安排的策略，熟悉成本分析表的基本数据和计算方法。核心问题1、怎么样确定每个月的产能？2、库存成本怎么样计算？3、怎么样安排不同月份的出

产量？第7章：综合生产计划时期（月）123456总计预测需求40005000600070007500650036000最大产能正常生产66005700630063006600600037500加班生产1650142515751575165015009375计划产出其中：正常生产加班生产转包（外协）生产60006000--57005700--60006000--60006000--63006300--60006000--3600036000

-库存其中：期初库存期末库存平均库存

020001000

200027002350

270027002700

270017002200

5000250

960096009600成本其中：正常生产费用加班生产费用转包（外协）合同增员/减员费用库存费用延迟交货损失

600000------10000--

570000------23500--

600000------27000--600000------22000--630000------11000--600000------2500--

3600000------96000--总计成本；6100005935006270006220006410006025003696000表7-8均衡生产计划成本分析表第7章：综合生产计划表7-9追赶生产计划成本分析表时期（月）123456总计预测需求40005000600070007500650036000最大产能正常生产66005700630063006600600037500加班生产1650142515751575165015009375计划产出其中：正常生产加班生产转包（外协）生产40004000

-50005000

-60006000

-70006300700-75006600900-65006000500-36000339002100-库存其中：期初库存期末库存平均库存0000000000000000000000000000成本其中：正常生产费用加班生产费用转包（外协）合同增员/减员费用库存费用延迟交货损失

400000

500000

600000

63000084000

660000108000

60000060000

3390000252000

总计成本；4000005000006000007140007680006600003642000第7章：综合生产计划表7-10混合生产计划成本分析表时期（月）123456总计预测需求40005000600070007500650036000最大产能正常生产66005700630063006600600037500加班生产1650142515751575165015009375计划产出其中：正常生产加班生产转包（外协）生产50005000

50005000

50005000

70006300700

70006600400

700060001000

36000339002100

库存其中：期初库存期末库存平均库存延迟交货

010005000

1000100010000

100005000

0000

000500

0000

200020002000500成本其中：正常生产费用加班生产费用转包（外协）合同增员/减员费用库存费用延迟交货损失

500000

5000

500000

10000

500000

5000

63000084000

66000048000

10000

600000120000

3390000252000

20000

10000总计成本；5050005100005050007140007180007200003672000第四节、服务业的生产计划第7章：综合生产计划（3）（2）（4）（5）追赶策略是服务业的首选策略。服务业使用短期调节较之长期调节更有效。服务能力与服务业的经营理念与管理模式之间关系甚密。调节生产能力的主要手段是改变人力与场地。服务业的生产能力更有弹性，模糊性。（1）服务业的生产计划特点一第7章：综合生产计划（一）服务能力规划的一些策略选择(1)(2)(3)(4)(5)扩大服务领域。利用价格调节需求。服务延伸。扩建新的营业网点。利用促销手段。以上这些能力管理策略，可以分为需求端和供应端两大类，如下图所示。服务能力二第7章：综合生产计划服务能力策略开发互补服务业务采用预订系统价格调控措施利用政府和行业宏观政策调控措施与其他服务系统/组织共享能力计划（如航空公司之间的共用航班）增加顾客参与度（采用自助服务系统，如何银行网上自助服务）使用临时工需求端管理策略供应端管理策略员工多元化培训员工工作任务调整图7—8服务能力管理策略与制造企业追求高能力利用率不同的是，在服务企业，能力利用率却不是越大越好，有一个比较恰当的水平。理论和实践经验表明，一般的服务系统，顾客服务需求和服务资源的服务能力之间需要保持一个恰当比例。一般而言，服务能力利用率最佳比率是70%。下面这个图7-15展示了服务能力利用率的不同区间划分。第7章：综合生产计划（二）服务能力利用率的70%原则第7章：综合生产计划（二）服务能力利用率的70%原则案例分析：急救中心救护车队的能力规划出了问题（教材应用例题7-4）阅读教材案例材料，讨论：1.该急救中心的能力利用率是多少？按照图7-15，该能力利用率处于

什么区域？2.该急救中心应如何避免类似的事故，做好应急管理方面的工作？第7章：综合生产计划与制造企业可以按照预先制定的生产计划来正常运行不同，许多服务型企业除了正常的运营计划以外，还需要一套应急计划系统进行应急管理。原因是服务企业的需求和制造企业的需求不同。制造企业的需求相当平稳，需求可以预计（预测），需求出现有一定规律，因此生产计划的执行相当来说平稳和可控。相反，服务需求波动比较大，突发性现象比较明显，规律难以掌握。当需求突发增加远远超过服务资源的承受能力，服务系统出现服务负荷远大于正常能力的时候，服务系统如果没有应急的措施，会导致服务系统的崩溃或者混乱，这种情况下，仅仅依靠日常的服务运营计划难以保证服务系统的正常。因此为了保证服务系统能在突发需求到来的时候也能应付自如，减少不必要的损失，服务运营系统就必须有一套应急管理系统，制定相应的服务应急计划。第7章：综合生产计划（三）.服务应急计划第7章：综合生产计划收益管理策略在服务综合计划的应用三收益管理的主要内容包括如下几个方面：

（1）顾客细分和需求预测；（2）动态定价（根据需求动态调整价格）；（3）存量控制(也叫能力控制）；（4）超额预订（比实际能力多的预订数量）。前面我们讨论了服务能力计划的策略，其