课件-复盘：能力成长催化器

复盘：能力成长催化器2课程目标课程目标：通过本次培训，参加人员应掌握以下技能：

复盘的基本概念

复盘的流程及要求

能组织开展复盘3Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.目录认识复盘：意义与价值做好复盘：功法与心法4Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.职业发展经验模型接受正规培训从他人身上学习工作及生活实践5Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.复盘的由来“复盘”是中国围棋的一个术语2001年联想集团创始人柳传志第一次在联想提出“复盘”

2011年将“复盘”方法论向联想全球推出©2018DongguanMentechOptical&MagneticCo.,

Ltd.视频：联想创始人柳传志谈复盘7Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.复盘是什么？为什么？复盘是什么？复盘是行动后的深刻反思和经验总结复盘是提升组织智慧的手段复盘是一个不断学习、总结、反思、提炼和持续提高的过程复盘的实质是从经验中学习，是成人学习最重要的形式之一为什么要复盘？为了知其然与知其所以然为了同样的错误不要再犯为了传承经验和提升能力为了总结规律以应对未来复盘是为了把失败转化为财富，把经验转化为能力8Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.复盘，而非总结结构化的总结推演以学习为导向一般以团队形式进行◆总结：对已经发生的行为和结果进行分析和归纳。关注关键点和里程碑。◆复盘：除了有总结所包含的动作外，它还对未发生的行为进行虚拟探究，探索其他行为的可能性和可行性，以找到新的方法和出路，这一动作就是推演。虽然复盘也是一种形式的总结，但严格来讲工作总结并不必然等同于复盘。复盘与总结的区别有以下三点：9Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.复盘的应用按照孔子所称的“修身，齐家，治国，平天下”的社会集合层次，复盘可以应用于以下方面：个人成长：自我反思，对应于“修身”事件活动总结：单个团队内或具体的事件活动，对应于“齐家”项目总结：多个团队协同推动的项目或大型事件，对应于“治国”整个组织的运作回顾、战略评估：整个企业的战略制定与执行，及定期的运作评估，对应于“平天下”

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Ltd.思考题1、我们可以对尚未发生的事情复盘么？2、复盘与总结的区别是什么？11Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.目录认识复盘：意义与价值做好复盘：功法与心法12Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.复盘模型回顾目标当初的目的是（期望结果）要达成的目标&里程碑评估结果Highlights（与原来目标比）Lowlights（与原来目标比）总结规律经验&规律（不要轻易下结论）行动计划分析原因成功关键因素（主观/客观）失败根本原因（主观/客观）分析Analysis总结Insight结果Result目标Goal开放心态坦诚表达实事求是反思自我集思广益复盘的步骤：1.回顾目标；2.评估结果；3.分析原因；4.总结规律。复盘的态度：开放心态，坦诚表达，实事求是，反思自我，集思广益。要点：•选择有价值的案例•及时开展（一周内）•选择当事人参与主持•坦诚沟通，学习态度•清晰描述期望的目的和实施的举措方法：•5W2H•SMART原则要点：•与原来的目标比较，最终达成的结果，有什么亮点•与原来的目标比较，最终达成的结果，有什么不足方法：•头脑风暴法要点：•按时间轴和关键点来整体回顾事件过程，充分调查•列出事件成功和失败的原因（主观/客观）方法：•流程图•柏拉图•因果图•头脑风暴法•5WHY•矩阵图13Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.要点：•识别关键点•成功要可复制•太容易的结论往往是假的•在流程、规范、工具、培训上形成标准方法：•标准法•PickChart案例回顾评估结果总结规律回顾目标选择案例目标差异关键点及启发分析原因根因分析复盘推进框架14Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.复盘步骤基于复盘的机理和长期的实践，联想集团于2011年提出了复盘的操作步骤，包括四个阶段：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验。回顾目标评估结果分析原因总结规律当初行动的意图或目的是什么？想要达到的目标是什么？预先制定的计划是什么？事先设想要发生的事情是什么？实际发生了什么在什么情况下是怎么发生的亮点是什么不足是什么实际情况与预期有无差异？为什么会有差异？哪些因素导致没有达到预期目标？失败的根本原因（主观/客观）是什么？成功的关键因素（主观/客观）是什么？我们从过程中学到了什么新东西？如果有人要进行同样的行动，我会给他什么建议？行动计划是什么（开始做、继续做、停止做）15Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.领导重视：各级领导都必须高度重视复盘，并身体力行，以身作则，来推动复盘。专人负责：投入专门的时间、精力和资源是必要的，也是值得的。过程中小结：定期进行阶段性复盘，形成书面资料，一方面是工作计划、检查、推进使用，另一方面可供后续参考，为项目总体回顾提供素材。把复盘当成推进工作的一部分：不可为了复盘而复盘，对于复盘的结果不能只是说说而已，必须认真对待，真正落实到位。做好复盘的诀窍16Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.做好复盘的诀窍复盘推进的12个“关键步骤”：召集会议邀请合适的人任命引导师重温项目的目标和结果重温项目的计划或过程询问：什么做得很成功分析成功原因询问：哪些可以做得更好找出困难和改进建议确保没有遗漏⑪询问：接下来做什么⑫整理并分发会议记录17Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.做好复盘的诀窍要想做好复盘，需要具备合适的条件，尤其是参与者的心态。联想在多年实践中发现，复盘的常见误区有五个，相应的，成功的关键因素有七项。复盘的常见误区为了证明自己对流于形式，走过场追究责任，开批斗会强调客观，推卸责任快速下结论复盘的七项关键成功因素开放心态：能不能听进不同意见？坦诚表达：能不能表达不同观点？实事求是：能不能基于事实讨论？集思广益：能不能全员积极参与？反思自我：能不能向自己开刀？刨根问底：能不能多问为什么？重在行动：能不能执行到位？18Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.回顾：1、复盘的推进步骤分为哪几步？2、复盘的常见误区和成功关键要素？19Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.复盘成败的关键：引导引导，是指通过提前策划活动，营造沟通氛围，推动团队互动过程，帮助团队更有效地达成其目标。引导师是一个支持性的角色，其终极目的是激发大家的积极参与，改进团队互动过程，提高团队的合作效能。引导师的职责：营造与维护一个良好的沟通环境秉承客观、中立的原则相信团队主持和管理会议帮助团队厘清和聚焦目标通过提问激发与会者参与将不一致的意见转化为建设性的创造提高对话质量提供工具、方法和信息等方面的支持负责或协助做好复盘记录和后续推进引导师应掌握的最基本技能——区分过程和内容内容（交谈什么）过程（如何交谈）讨论的主题具体的任务要解决的问题要做的决策会议日程里的各项主题要确定的目标会议的方法与流程参加者之间的关系维护会议中使用的相关工具会议规则团队的氛围和能量变化20Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.复盘引导九步法组织复盘需要精心准备、认真引导，持续跟进。具体操作程序包括三个阶段、九个步骤：精心准备确定复盘的主题、范围、参加人确定复盘会议的时间、地点提前进行资料准备

1有效引导申明复盘的目的、程序与规则按顺序引导团队进行讨论对于有学习价值的，深入挖掘2推进到位整理复盘结果并与他人分享跟进行动计划的实施，协调解决问题，提供资源协助评估并讨论后续改善措施321Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.复盘成败的关键：引导请选出团队的引导师三分钟倒计时22Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.复盘事件：XX项目一、期望达到的目的和目标是什么（预期的结果）二、为达成预期结果所设定的举措（或在过程中慢慢摸索出的目标）注意点：1、明确目的与目标，目的是为什么（why）要做这件事，目标是要做成什么样（what）的结果。2、目的之下的目标要可量化，具有里程碑性质的标志。无量化可考核的目标，很难保证目的实现，也难以与结果对照评估！3、事前所提目的、目标不清晰，复盘时追补清晰，便于本次对照，提高下次制定目标的准确度。注意点：1、举措是具体的事情，描述时要遵循SMART原则。2、举措可以是前期计划好的，也可以是执行过程中增加的。23Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.5W2H法（用于问题描述）X年X月X日晚21：00（When）接到XX客户经理余XX(Who)反馈，X代理商

(Where)有十四个主机(How)无法开机(What)。经过维修站上门分析主要故障现象为不开机或自动断电，与电源强相关(Why)。该教育局用户共采购200台，其中14台故障机均为相同报错，导致学生考试中断(Howmuch)。用于描述问题的5W2H24Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.聪明的原则25Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.复盘事件：XX项目一、期望达到的目的和目标是什么（预期的结果）二、为达成预期结果所设定的举措（或在过程中慢慢摸索出的目标）小组练习:运用5W2H和SMART原则讨论并确定目标及举措十分钟倒计时26Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.复盘事件：三、最终的结果达成情况（对比最初的目的和目标）1、培养“实事求是”的复盘氛围，比较结果与目标的差距之处，找出成功之处（亮点）和可提升之处（不足），这其实就是在“定义问题”，以便进入复盘的第三步骤——“分析原因”。2、定义问题需要干净、清晰地将“目标”和“结果”之间的差异描述出来，这里不包括出现问题的原因以及解决方案，更不应是指责、抱怨和撇清责任等。3、亮点与不足同样重要，不能弱化亮点，过分谦虚要不得，忽略真本事更遗憾。27Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.头脑风暴法头脑风暴法的四项基本原则•头脑风暴过程中，不允许评论或批驳他人提出的观点•没有愚蠢的观点，只有想不到的观点•互相启发，集思广益，可以搭乘其他人的想法提出自己的看法•一个创新性的想法常常会点燃其他人的创造力火焰•应该鼓励发散思维，鼓励不寻常的想法•想法可以是非常规的、富有想象力的、甚至是令人震惊的•在头脑风暴会议时间内提出尽可能多的原因，产生尽可能多的想法•会议持续到无人发表意见为止拒绝批判鼓励发散取长补短多多益善28Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.头脑风暴法头脑风暴会议中的三类角色•规模应适当，人数过少无法形成风暴；每次10人左右•与会者人人平等•保证会议方向•保持热烈气氛•鼓励积极参与•由主持人兼任或另设一人•记录每一观点参与者主持人记录员

头脑风暴会议六项原则•明确头脑风暴会议的目的与议题•每位与会者每次发表一个观点，多次发言；发言方式有：轮流发言、卡片发言、自由发言•根据四项基本原则展开头脑风暴，强调没有一个观点是错误的•记录员记录每一个观点•观点发表完毕后，主持人才开始组织对各个观点进行归类、合并，去掉重复的、无关的观点•通常会议时间持续20～45分钟较合适29Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.头脑风暴法–与会人员不恰当头脑风暴法用途：– 用来识别存在的质量问题并寻求其解决的办法– 用来识别潜在的质量改进机会– 画因果图、树图、亲和图时可运用这种方法头脑风暴法失败的可能原因：– 不能建立平等的会议氛围– 有人不敢或不愿畅所欲言– 主持人能力不强30Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.复盘事件：XX项目三、最终的结果达成情况（对比最初的目的和目标）完成相关设定的目标，达成情况如下：1.

2.

3.小组讨论:运用头脑风暴法讨论并确定目标达成情况十分钟倒计时31Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.复盘事件：XX项目四、成功/失败的原因分析1、分析成功原因时，多列客观因素，找到真正值得推广的自身优势。2、分析失败原因时，多从自身找原因（主观因素），狠挖不足补短板。包括要谨慎评估是否当时目的，目标设置有误，导致最终达成不理想。否则最终的原因分析是围绕错误的目标来开展，事倍功半。32Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.因果图法（鱼骨图）•将质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）之间的因果关系，表示在一张图中。亦称特性要因图•形状很像鱼骨，又称鱼骨图；由石川馨博士研究提出，故又称石川图何为因果图？•一个特性一张因果图•头脑风暴，集思广益•原因尽可能具体•必要时对确定原因作验证•确定质量特性（结果），在主骨右端箭头处标明•按照5M1E、4P，列出一层次原因作为大骨分类•列出影响大骨的原因，即二层次原因、三层次原因，如此类推，逐层深化细化原因，直到可直接采取对策的具体原因为止•从末端原因中选取和识别少量（一般3～5个）对结果有较大影响的主要原因加以标识，并进行要因确认•可用质量工具软件制作因果图绘制步骤•表达因果关系•分析因果关系，识别症状，分析原因，以找出措施解决问题因果图注意事项因果图的制作33Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.因果图法（鱼骨图）特性（结果）因素（原因）主骨特性

5M1E：通常用在设计、生产类问题人员Man

机器Machine材料Materials

方法Methods环境Environment

测量Measurement

4P：通常用在服务类和管理类问题

人员People 政策Policy流程Process场所Place大骨中骨小骨34Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.因果图法（鱼骨图）典型错误：– 待改进特性描述不清晰– 没有进行多层次根因分析– 没有对主要根因进行标识– 一般情况下无须对二层次以上的原因加置方框配套版本版本配套关系复杂适配版本多适配时间紧开发设计性能设计问题方案设计问题多种情况考虑不周全解决问题问题解决，相关产品没有同步更新问题产生解决问题引入新问题编码规范日志输出信息少紧急问题采取临时措施，后期没有修改注释不够详细代码语句难理解35Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.小组练习按照因果图法，画出成功/失败原因的鱼骨图框架使用头脑风暴法进行小组讨论，列举所有可能的原因十分钟倒计时36Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.5Why法人们都说“魔鬼藏于细节”、“细节决定成败”。五个“为什么”分析为此提供了一种诊断性方法：针对某一现象或结果，连续问五个“为什么”，通过查找“原因的原因”发现问题的根源所在。五个为什么的思维方式应成为日常工作的思维习惯追根溯源——打破砂锅问到底37Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.5Why法什么是5Why分析法-也被称作为什么-为什么分析法，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链5Why法实施步骤-恰当地定义问题-不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止Problemidentified(Large,Vague,Complicated)ProblemClarifiedAreaofCauseLocated

PointofCauseWhy1CauseWhy2CauseWhy3CauseWhy4CauseWhy5RootCauseCorrectiveActionLessonsLearned38Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.5Why法定义和起源– 5WHY（层层追溯法）方法起源于丰田公司– 5WHY方法可以系统地、更深入地挖掘问题的根本原因，以找出更深入且正确的对策– 通过不断地问“为什么”，至少要问5个为什么，当“问”不再能够产生任何有用信息的时候，就表明已经找到了问题原因案例：丰田汽车公司前副社长大野耐一关于生产线机器停转的经典案例，大野耐一和工人进行了以下的问答：

答“因为超过了负荷，保险丝就断了。”答“因为轴承的润滑不够。”答“因为润滑泵吸不上油来。”答“因为油泵轴磨损、松动了。”答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”– 问“为什么机器停了？”– 问“为什么超负荷呢？”– 问“为什么润滑不够？”– 问“为什么吸不上油？”– 问“为什么磨损了呢？”– ……经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法：在油泵轴上安装过滤器。如果我们没有这种刨根问底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决！！39Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.根本原因判定检查表序号检查项说明1在逻辑上是否是问题原因链的源头或关键因素1. 在逻辑上是问题原因链的源头（缺陷引入点）2. 如果多个原因在逻辑层次上相同，则取关键的原因3. 如果缺陷引入点在能力范围之外，找缺陷控制点2在逻辑上是否能够被识别1.

根本原因应该是客观的、具体的、可度量的原因3该原因是否能够被纠正1. 在目前的组织能力下，该原因可以被改进2. 对原因的解决不能超出组织可承受的成本4如果消除了该原因，当前问题是否得到解决当该原因被消除后，当前出现的问题即得到解决5如果消除了该原因，是否能避免此类问题再度发生1. 当该原因被消除后，以后此类问题将不再发生，得到彻底解决2. 在实际情况中，由于贯彻和执行不力，有些问题不能马上得到解决，但问题的发生频率呈收敛趋势40Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.复盘事件：XX项目四、成功/失败的原因分析成功的原因之一：成功的原因之二：成功的原因之三：失败的原因之一：小组讨论:运用5Why法和根因检查表评估真正的原因十分钟倒计时41Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.复盘事件：五、事件的启示/启发（是否是最初包含的，还是额外得出的启发）1、思考事件成功和失败有无踪迹可寻，是否暗藏规律，总结经验，包括得失的体会。2、站位要高，不要局限于就事论事。寻求事务更广泛的指导性。3、总结规律要非常小心，避免陷入刻舟求剑的误区，把一时一地的认识当做真理。小组讨论:运用头脑风暴法讨论事件的启示十分钟倒计时42Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.复盘事件：六、行动计划：StartDoing1、基于成功和失败的认识，哪些事情是我们之前没有做过，现在有必要开始做的事情？2、计划的描述要遵循SMART原则，有具体的责任人，交付物和完成时间。43Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.矩阵图•是一种利用多维思考去逐步明确问题的方法•从问题的各种关系中找出成对要素，用数学矩阵的形式排成行和列，在交点上标出因素间的相互关系，从中确定关键点何为矩阵图？

矩阵图常见类型L型T型ABa1a2a3b1b3AB b2a4a3a2a1b3

b2Ab1B Cc1 c2 c3A3A2A1B3B2B1C1C2C3D1D2D3Y型X型a1a2a344Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.矩阵图问题彻底性重要性可行性低成本综合要因15554500要因2344296要因3255150要因4531345要因5414580要因6225360要因7152110要因8311412要因95442160用矩阵图确定最终需要处理的要因45Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.PickChart（收益/实施难度矩阵）HighImpactLowImpactDifficulttoimplementEasytoImplementChallengePossibleKillImplement134567123456210123456789011121378910111246Contactus:sales-us@mnc-tek.us

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Ltd.复盘事件：六、行动计划：