《宁向东的清华管理学课》学习笔记

《宁向东的清华管理学课》学习笔记

一、导论

★为什么需要管理学？德鲁克说，就是因为我们需要选择正确的事情去

做，并且要把事情做对。所以，管理学是一个分析、权衡和决策的学问,

分析、权衡和选择的目的——就是要破局而出；

★要想有效地使用管理学的智慧，首先，要建立清晰的目标。

★《时机问题》是2014年的新书，反映了管理学界最新的研究水平。

★关系文化的正面价值和负面意义，提出用业绩文化来对冲关系文化。

二、人与行为

★〃局〃就是你身边各种资源之间相互关联和相互作用的状态与关系。

人只要想做事，有了方向，有了目标，你就会发现自己处于一种资源关

系之中。你要对这些资源关系进行取舍，要善于转化各种资源关系。

★格局：〃局〃是资源关系，〃格〃就是认识能力。格局的本质，就是

能够把资源关系认识清楚，把事情看透。

★管理学承认人的不完全理性，因此心理学是管理学的一门伙伴学科，

未来的管理学是建立在能够更加洞察人性的基础上；

★公平感不是建立在理性人的利益最大化的基础上的。（〃最后通牒〃

博弈）

★面试最优策略是先讲价值观，后半段的时候再强调你的能力；

★人个人看到好东西的非理性的购买冲动是76秒；

★认识自己不是你觉得你是什么人，而是别人眼里你是个什么样的人；

MBTI测试是目前比较流行的方法；（推荐《赢在性格》）

★所有人之间的关系都是〃社会交换〃的关系，要遵循〃互惠原则〃。

★人们发展得越成熟，就越能够在充分偏好区域能力的基础上，不断使

用那些非偏好区域的能力和特质；

★〃内控性〃（内归因）特质的人适合找具有挑战的工作，〃外控性〃

（外归因）特质的人适合稳定的岗位；

★达克效应：〃自我感觉良好"、〃自视甚封：能力越低的人，反而

越容易对自己过高的评价，在情商领域尤其突出；

★情绪和决策如影随行，人是不能脱离情绪，来进行所谓理性决策的，

人的所有决策，都是情绪参与的结果；情绪才是第一生产力，管理者要

善于控制情绪，这是管理学的价值所在；

★创业不会带给您幸福感，但会带来快感；

★〃认知吝啬〃：人的心力是有限的，所以，我们会下意识的节省心力；

（乔布斯衣服的例子）

★职场上绝大多数人所追求的，主要是受到尊重的需求和自我实现的需

求；

问题的"窄化效应〃；

★管理学使用智慧解决问题，场景不同，环境不同，招法就会不同。

★对于经验的利用：问、想、仿、改、善；

★当你不觉得自己是在〃忍〃的时候，你就会顺应事物发展得本来逻辑，

就有了大格局；

★管理者有没有格局，在于他自己是不是真正认识到了什么是公平；在

解决薪酬安排、晋升安排中，要注意：怎么做，才能在组织内创造出更

多的公平；

★公平：分配公平、程序公平、互动公平（比如上司和下属的人格平等）

★管理工作的目标，应该基于员工的〃进取心〃，而不是直接瞄准

〃幸福感〃。因为〃进取心〃是管理活动的源头，而〃幸福感〃，

则是管理活动的结果。管理工作，应该看重源头，而不是结果。这是其

中一个原因，还有一个更重要的原因是，“幸福感〃靠不住；

★进取心：一种自我启动的工作行为；

★执行的逻辑，是你要有明确的任务，而且这个任务能相对清楚地描述

出来，并且在一段时间里不变。但是，我们的经济环境变化得太快，很

多任务都无法清晰描述，很多老板文化水平低，又不太用功，所以，他

们梦想着在自己不太用功的情况下，给一个不太清晰的目标，靠员工自

身的努力就把企业搞上去。

★好组织善于：把〃进取心〃作为管理体系的一个部分，员工本人

高度参与到任务的"重新定义〃过程中；

三、领导力

《宁向东的清华管理学课》第二模块“领导力”

领导力追随者和

展现策略下属分析

硬权力

领权变思想一领导模式设计

能力型导

情感型模

式

团队型表演特质

战略型

岗位权J

制度赋予

★权力分为五种，三种硬权力：法定权力、奖赏权力、强制权力；二种

软权力：专家权力（人们信服他的专业知识）、参照权力（基于领导者

的个人品质，人们钦佩并尊重他、追随他、并且采纳他的观点。）

★专家权力和魅力，是岗位之外的权力来源，它们跟岗位无关，可以超

越岗位来影响下属，是更高级的影响力；

★领导者完成一个任务的基础不仅仅来自于他的岗位所赋予他的权力，

还来自于超越岗位权力的影响力；

★〃经济交换〃——纯粹看在钱的份上顺从领导；〃社会交换〃——下

属在没有钱的情况下，也会跟着你，他会和你同甘苦、共患难，这就叫

〃追随〃；

★所有的下属关于领导者都有一个社会交换的心理账户，这个账户是个

储蓄账户，而不是一个信用账户。平时存的这种〃正价值〃越多，关键

时刻你才能获得更多的回报；平时不存，关腱时刻，要想像信用卡那样

先透支，没有人会对你施以援手。

★一个好的管理者，一定要善于透过岗位给你带来的权力，注意形成真

正的社会交换，让下属感受到额外的所得。特别是在知识经济时代，领

导者一定要知道对于既想收入稳步增加、同时又在努力实现梦想的人来

说，他们的期望什么？

★而你如果超越了管理者的自我定位，通过专业能力的施展和魅力的展

现，走进了下属的内心，你就超越了一个简单的管理者，而成为一名卓

越的领导者。

★领导人特质：自信乐观、诚实正直、自我驱动、勇于担责。

★杜鲁门在白宫的椭圆形办公室里写下了一句座右铭：〃责任在此,

把责任推到这里，到此为止〃。

★但简单得把责任扛到自己肩头，这是一种悲剧性的〃担责观〃，担责

不是简单地把责任扛到自己肩上，而是扛那个结果，首先想到的是如何

尽最大的努力，把事情善后；达康书记的句式：〃沙书记，这件事我有

责任，我认为一下步我们应该……〃。承担责任最好的方法，就是全盘

接受所出现的问题，尽快摸清情况，建立下一个目标。

★员工有了参与意识，他们参与了工作任务、实现手段的设计，他们才

会真正建立起我们所说的那种担责意识。

★〃执行〃是领导者的工作；〃如果T分工作，既不让你亲自动手，又

可以让你享有所有的乐趣和荣耀的话，谁不想干呢？〃

★领导力靠后天的培养：当你第一次演戏的时候，你是在演另一个人,

当你演了一百遍以后，你演的就是你自己；

★批判性思维：一个人在判断问题的时候能够有效地搜集信息，逻辑清

晰，思考周全；

这个人在讨论解决问题方案的时候，能够做到态度公正，思维缜密，权

衡稳健。

★根据X轴的积极性、Y轴的批判性思维，凯利将追随者分为：〃有

效的追随者〃、〃循规蹈矩者〃、〃不合群的追随者〃、〃实

用主义的生存者〃，以及〃被动的追随者〃。

★硬权力领导：权力几乎完全保有在领导者手里，而下属只有听命的义

务。这种架构，是大规模生产和大规模分销时代的典型产物，简单地说，

就是高度的集权，然后对下属分派任务，强调下属要具有〃执行力〃。

（中国企业的文化中，还受到很强的军人文化和机关文化的影响，硬权

力领导更多）。适用情况：组织快速发展的过程中，因为机会稍纵即逝，

没有时间去顾及局部利益和一城一地的得失，它就是需要一个当家人拍

脑袋决定；还有一种情况，就是组织的外部竞争环境特别复杂，也可能

是组织内部处于激烈的转型过程中，

★粟裕：〃这一段战事进展不算顺利，同志们产生了一些埋怨和怀疑的

情绪，虽然我们做了很多的工作，思想认识有所提高，但真正解决问题

还是要靠打胜仗〃。

★能力型领导要注意：人的精力是有限的，分配精力其实是要考虑回报

率的，只有把精力配置到回报率比较高的事情上，人的生命才过得比较

划算。能人的一个本事——就是善于创造新的能人;

★古人都知道，成大事，要找到比自己更厉害的能人，今天的管理者,

难道不应该懂得这一点吗？如果一个能人在整个组织里，老是觉得自己

最强，组织离不开自己，这其实就是一个企业、一个组织要失败的征兆。

★摆人头（人尽其用）：组织规模越大，花在摆人头的时间就越长，你

要成为未来的领导者，你就要从现在开始历练你摆人头的能力。

★情感型领导模式的核心特征就是用熟人，用自己信得过的人，往往是

特定时间里巩固自己领导地位的一条捷径，工作很容易推进；

★成功的企业，好主意一定是聪明人出的，不一定是最有权力的人出的。

如何创造一种组织和文化，让公司里面想得最好、说得最对的人去作决

定，这是领导者最该做的事情；

★乔布斯说：〃我不在乎犯错，我承认我做错了很多事。但是，有太多

事情，对我真的不重要，对我真正重要的只有一件事：就是我是不是做

了正确的事。〃选择做正确的事，找到正确的方向，这是战略管理的关

键，也是建立战略型领导模式的基础。

★领导者要找到一流的干才，就要把自己的战略愿景展示给他们；

★权变领导，就是要在领导行为、追随者特征和环境之间寻找一个平衡

点，以达到有效影响他人、完成组织任务的目的。

★领导在专业性问题上往往比不上一些专业下属，那如何用自己的

〃一知半解〃来和专业人士沟通，然后让自己有更多的精力来把握

大方向，这是一种本事！

★展现领导力和影响力的八个方法：

L全身心地投入工作，通过工作过程中的外在表现展现出领导力；

2、不断超越竞争对手，用业绩来展现影响力。

3、善于发现人才，通过为他人提供机会来形成影响关系；

4、善于与下属建立亲密的合作关系，乐于分享成绩，勇于承担责任，

以诚待人，共同面对困难；

5、成为下属的支持者，通过协助、指导、整合各种资源来帮助下属；

6、善于利用他人之间的关系，促进形成不同类型的小团体，整合人际

资源。

7、用分权的办法，激发人的上进心和责任心，通过创造他人的成就感

来展现领导力；

8、用物质激励来激发人的行动力。

★领导力二追随力二业绩；注意：下属之所以会追随领导者，不是认同

了你说的，纸上印的，而是认同了你是如何做的，所以，领导者要格外

注意种种行为背后所隐藏的价值观。

★领导力三步走：把领导力转化为追随力；用价值观牵引最多的下属；

省出精力和时间，用个性领导的方法，抓住重点人物；

★创业者领导力：

未来=积极、现场=效率、吃饭;沟通

当小人物不可怕，关键是你一旦成为了创业者，你应该以完全不同的心

态去做小人物。一个心里装着〃未来〃的小人物，其实就不是小人物了；

〃我的朋友曾对我说了一个金句，我现在分享给你。他说如果你开心，

别人就愿意跟着你干。后来，我把这句话加工了一下，叫做：开心的人,

跟着你的人也开心；认真的人，帮你的人也会认真；心里有未来的人,

跟随者的心里也会觉得有未来。所以，立足未来，我觉得是创业领导力

的第一个核心内容。"

最能影响他人的，是你的背影。不是你当甩手掌柜，离开公司的背影,

而是你趴在工作台前，努力工作的背影，那是你的魅力所在，对于你的

追随者，那是无法拒绝的。所以现场，对于你的魅力展现，对于你的专

业能力，是极其重要的。

吃饭的时候，多听员工吐露心声；

★德国总理默克尔最喜欢的一句话：〃当你面临困难的时候，时间会给

你做出最好的建议〃

★女性领导力

L女性比较注意跟大家沟通，这样就能够有全面的信息，能够更好地

对这些信息进行整合，所以女性在整合力上，有着特质上的优势。

2、女性的韧性特别强，持久力也比较好；

3、女性的耐性十足，更善于倾听，她们也更愿意跟别人分享自己的意

见，所以问题经常就会被讨论得比较充分。

4、女性更容易把那些沉重的负担，变成前进的动力。

所谓雌雄同体，就是她们都在处理同事关系这件事上保有了较强的母性

特征，但是，在决策行为上却表现出比男性还要强烈的原则感和坚定感。

★〃技术性能力〃：一个人完成某一项特定工作的时候，他应该具备的

专业知识和相关的操作能力。比如说，餐馆要求会切菜、会炒菜，就是

一种技术性能力，这是任何员工都应该掌握的能力，任何中层管理者其

实都应该从这种能力起步。

★"人际性能力〃：越往上走，特别是中层、高层领导者的时候，横向的

人际能力就会变得格外的重要；

★不要在事情处于工作节点之前才去汇报，应该给老板预留出解决问题

的时间；

★所有的合作，本质上都是资源互补，而资源没有了互补性，合作也就

无法存在了，这也就是为什么合伙制企业的稳定性最差。

★所有的合作，本质上都是资源互补，而资源没有了互补性，合作也就

无法存在了，这也就是为什么合伙制企业的稳定性最差。

★股东投入到公司里面的资源，有两种：一种是获得股权的真金白银;

还有一种就是股东的管理劳动。这个管理劳动最难估价，并且更重要的,

是要让其他股东对这个估价认账。一旦其他股东对这个估价不认账了，

合作的基础就丧失了。

★关于合伙的忠告：〃请你记住，和他人组建有限责任公司、合伙企业

等等，本质上都属于资源合作，一定要想到什么时候资源的互补性就消

失了，而资源互补性消失的那一天，就是股东有了散伙基础的时刻c所

以，建议你在创业之前，要先做好最坏的打算，想好散伙最可能发生在

什么时候，而那个时候你能不能保护自己的权益。如果没想好，我建议

你就先不要动。"

★马云说过一句话：〃如果一个方案提出来，大家都认为是对的，那

么我不会考虑。〃为什么呢？马云说得特别直白：大家都觉得可以，凭

什么最后的成功者是你。

★胆商：共同决策、平均担责。很多人就会偏保守；

★管理心法:做稳定发展时期的领导者，要学会坚定地公布目标，然后，

带领大家向前走。而做变动时期的领导者，要善于动员大家讲话，自己

少讲话。

★谋划力：在许多优秀的领导人背后，都有着一支强大的顾问班子，帮

助领导者逢凶化吉。所以，强调一个观点：真正的舞台在后面。

顾问四个要点：

1、头脑要绝对聪明，要善于发现那些隐而未现的因素，要有大局观；

2、口风绝对要严。很多事讲到他那就算到头了，这个人应该不喜欢争

功吹牛，有隐忍精神；

3、要专注。很多企业聘请了一些外脑做顾问，最大的问题就是对企业

的情况不熟悉，方法论很好，但是因为情况不熟悉，建议不到位；

4、就是要有情感上的认同，要敢于坚持自己的看法，哪怕是相反的意

见。

★真正的成功者，就是能够帮助他人成功的人；

★能人之前，一定要有能人；

四、团队

第五模块“组织发展”

竞争力

幅度、层级、权变组织能力

战略目标其他形式流程再造

矩阵式织的变革

网络技术事业部制组织演化逻辑

文化氛围职能式组织的边界

（平衡）

I分工与专业化.协同与合作

(-)

★团队最重要的特征，就是成员之间的存在互动，良性互动创造协同效

应；

★网飞CEO哈斯丁对人性的理解是：人是有惰性的，无论是谁。所以，

只有靠严惩才能解决。网飞特别清楚公司的目标是什么，而所有领导模

式和团队指导，都没有离开这个大目标；

★我们进行团队建设的目的是什么？有人觉得是要建立一个家庭般的、

亲如兄弟的组织。错了。网飞就特别明确地说〃wearenotfamily",

我们不是一个家庭，我们不是家人。我们的目的是合起伙来赚钱。这是

一种真小人的逻辑，而不是伪君子逻辑。

★慈不拿兵。企业三种人不能要：1、个性不健全的人；2、态度不认真

的人；3、做事不职业的人(只会抱怨不会解决问题)。〃不是所有人

都可以培养出来，所以，队伍必须通过换血来调整〃

★团队是由人组成的，所以，团队组建基础工作就是找到合适的人，之

后才有了团队建设和团队发展这些内容；

★好的团队包括三种人：1、领导者；2、骨干；3、辅助人员。领导的

首要任务是搞定骨干，骨干的任务是带领辅助人员:

★把未来组织描述成一个海葵，团队就是海葵的一个个触手。为什么要

这样描述？简单地说，就是未来企业所能提供的东西就是针对客户的差

异化的解决方案。

★骨干之所以能够成为骨干，靠的是专业能力强，主要体现在他们的思

维方式，是一种有机思维。与有机思维相对的，是一种〃线性思维〃。

新人、辅助人员的思维，一般都是线性思维，就是只能看到最直接、简

单的因果关系，只能看到表象，所以，动手解决问题的套路是头痛医头，

脚痛医脚。而骨干的老道，就是往往在头脑中练就了一套包含复杂因果

关系的〃有机思维〃。运用有机思维，他更能够看到事情背后的复杂原

因、整体情景，所以，解决问题时也善于抓住关键因素，而不一定是直

接的影响因素。所以，骨干在专业领域有权变的能力，能够处理非标准

化的问题。而辅助人员则缺少这种能力，他们可以完成目标相对明确的

内容。

★画图填表很重要，就是因为一个人把一件事真正吃透了，一定可以把

这件事背后的逻辑说明白。那么，怎么靠这个说明白的东西吃饭呢？就

是要把这个逻辑工具化，只有工具化才能帮别人解决问题，才能收咨询

费。

★一个无法去除老鼠屎的组织，本身就是老鼠屎;

★要把员工看成资产，而不是负债；要看作利润，而不是费用。如果领

导在内心里还没把员工当作资产，没把人看成目的，而是仅仅作为工具,

团队建设搞得再花里胡哨，也很难落到实处。

★服务业更需要团队建设去赋予工作过程之外的意义感，使员工冲掉一

部分负面的心理感受；

（二）

★组织承诺：就是组织的成员愿意把自己的力量和忠心的意愿，交给某

个社会关系之中，是个体对于一个特定的组织接受、认同和投入的程度,

成员对于一个组织的承诺越大，他越会表现出一种对于留存在这个组织

中的强烈欲望，越愿意当好一个组织的成员。

★四种共同体：1、职业共同体；2、利益共同体；3、事业共同体；4、

命运共同体；（由浅至深）

★团队默契：〃心相通〃，所谓〃默契〃，就是要能够透过一个人前面

的行为，判断出他当下的内心活动，进而预测出他后面的想法，及E寸采

取行动，保证团队的利益。〃默契〃往往来自于经验；

★背景分享，是一种实现心相通，和走进别人心里的一种方法;

★〃心理契约〃：当一个人在加入到一个组织的时候，他对于组织能够

给予他的东西，他需要付出什么，是有一个预期的。这是一个心理上的

核算过程，都是基于期望和想象的盘算，是在每一个人心理上进行的，

都没有明确说出来。但是，这是一种〃交换协议〃，卢梭称之为〃心理

契约〃。

一个人对于工作是不是投入，他是否决定离职，主要是由心理契约决定

的；

★如何建立一个让人说话的环境，是非常重要的。心相通的前提，就是

要让别人可以说话；

★所谓认知，就是从你所掌握的信息里面，找到事物之间的相互联系，

形成你对一个人、一件事的认识；

★交互记忆：当一个团队的成员在一起工作的时间比较长了之后，他们

便会分享一些别人的信息，并且将之在头脑中存储，以备不时之需，从

长期来看，就可以显现出群体的信息优势，甚至是认知优势。

学者们现在已经形成了一个共识：好的团队所记住的东西，一定比单个

成员所知道的东西多。最近的一些研究进一步表明，越是频繁地进行面

对面、直接对话的团队，交互记忆的能力越强。而且，更有价值的发现

是：在需要这些信息的时候，团队成员会通过相互之间的询问将有关的

信息提取出来，用于决策和判断。

★很多问题虽然自己不知道如何解决，但，知道去找哪些部门、哪些人

进行谈话和请教，也是一种能力体现；

★好的团队领导人一定要注意通过一定的方法保持团队内部各个方向

的沟通渠道的畅通和沟通方式的健康。

★团队是在职业共同体阶段，就要努力把它打造成利益共同体，这就算

是顺势而为。还记得我本周一所讲的那四个圆吗？其实，更多的团队都

应该以利益共同体为建设目标，成为事业共同体和命运共同体的少而又

少，所以，确立准确的定位，是极其重要的。

★如何让利益共同体产生事业感：

1.找出自己的产品解决了用户什么痛点；

2、将该痛点上升成为一种解决社会问题的基本道德行为；

3.将该道德行为与企业愿景相结合；

4.通过管理.宣传、运营等制度规定惯例行为，凝聚成为一种企业文

化；

5、根据企业文化，建立考核目标。通过考核目标，将背道而驰的人逐

步清除；

6、尽可能聘用认可企业文化的新人。

★角色冲突：生活隹色和工作角色的冲突问题；宁老师认为：首先应该

是儿女、父母，妻子或者丈夫，然后，才是一个组织的领导者或是团队

的骨干和成员，成为领导、骨干和成员，并不是我们的目的，而是我们

希望借助其成为更好的儿女、父母，妻子或者丈夫。

★团队的边界应该扩展到家庭，应该在一定程度上把团队成员的家庭角

色，纳入到团队建设整个思考过程中。（稳住团队成员的家庭关系，才

有助于工作效率的提高）

★值得信任是领导者应担负的责任；一个健康团队中的所有信任，最初

都来自于对于团队领导者个人的信任，因为大家相信这个领导者，彼此

之间才在合作中发展出横向的信任关系。

★信任的来源：诚实正直！

★团队基于〃信任感〃和〃事业感〃才会有更强大的战斗力；

★冲突识别：根据"公开化还是冷战〃、〃事务层面还是人际层面〃，

进行性质的判断。当团队出现冲突，首先要判断是人际原因，还是做事

情、方式上的矛盾。前者叫〃失能性冲突〃属于恶性冲突、后者叫〃建

设性冲突〃属于良性冲突；

★在任何团队或组织中，要完全消除冲突是不可能的，甚至也是不必要

的，适度的冲突甚至有可能会给组织带来T的活力。冲突和业绩呈倒

U字形关系；冲突范围应该控制在会议室，出了会议室就没有冲突，只

有为决定的既定目标协同一致；

★搭便车现象：除非存在着强制或者其他的手段，当人数越多的时候,

每个寻求自我利益的人越不愿意采取行动去追求共同利益，或者团体利

益。（心理学叫〃社会懈怠〃）

处理办法：尽可能地减小评估范围，尽可能建立起一个团队成员个人努

力、业绩和收益之间的对应关系。

★公司政治：通过非正式权力来影响公司决策的行为、过程和结果。

为什么会出现公司政治？道理非常简单，是因为人的控制欲。组织中的

资源是有限的，要想做事，就必须要对资源有足够的控制、有足够的支

配权。围绕着这个支配权，人们就会产生控制与反控制，就要相互斗争、

相互欺骗、拉帮结派,这就在正式的权力之外形成了非正式的权力格局，

并且，围绕着这个格局开始斗争。

★遇到问题，首先要学会判断这是不是一个专业问题。专业问题，是可

以靠专业知识来加以解决的；但如果不是单纯的管理问题，使用专业

性的办法，于事无补。再强调一遍，遇到事情，先要善于判断问题的性

质，这就是审局。

★存在公司政治问题的一个必然结果，就是高层之间会争权夺利。争权

夺利的本质，是争夺对于资源的控制权，这种内耗必然会导致业绩下降,

组织内部的成员不再把事业发展作为第一要务，而要花很多力量考虑什

么该做、什么不该做，该做的又要做到什么程度，才恰到好处。这就会

导致一种恶性循环。

★减弱、甚至消除公司政治的唯一办法，就是一把手要有足够的权威,

要能够把手下人全部摆平。

★以前，有一位非常成功的领导者曾经和我说过一句话：想干成一件事，

有两种方式：一是围绕着事情大做文章，认真努力，这会取得成功；还

有一种方式，就是不去管事，专门做人的工作，同样也可以取得成功。

★派系的力量，在绝大多数时候，就是一种负向的隐权力，它会直接削

弱公司的正式权力体系，以达到权力的平衡。

★领导的最高境界，是努力通过自己的价值观和行为来引导组织，用正

式权力和正向的隐权力去抵制和对冲掉负向的隐权力。用一句有名的话:

一切都在掌握之中。

★领导之路就是权力运作之路，决定领导者权力运作水平的关键因素一

一价值观、道德水平；

★单靠权谋和手段。领导者是走不远的，团队更不会长久；

★领导一定要懂得把这些人性中的〃恶〃控制在一个适当的范围里,

用道德领导的理念去发展建设团队、发展组织。

★做一个正直、坦白、诚实、正大光明的领导者!

五、指导下属

(—)

下属力：下属完成工作任务，交出满意的工作成果的能力；

行胜于言——清华精神，

〃超出预期〃提供工作结果，就是胜任的最佳标准；善于提高自己的学

习力——学什么？怎么学？跟谁学？

以业绩为导向——数字化表达、包括任务分解,过程实施，结果交付;

LEAD模型，〃听“LISTEN、〃经验“EXPERIENCE、〃分析拆解"ANALYSIS、

做DO;

〃吃苦人人都会，但有目的吃苦却不是人人都会〃

MICHEALJENSEN把企业决策问题分为四个环节：提议.批准.执行

和监督。

提议管理（下属）：先让下属提出建议，然后尊重、总结、分析、适当

采纳下属的建议，给予大家高度的参与感、存在感和全局感；

民主过头了，也会造成行动的僵局。领导要懂得讨论适可而止；

在同一轨道上讨论问题；

每个人掌握的信息不同导致对事情的出发点和角度不同;

所有会议要有结果、所有问题都要有回应!

领导要懂得推功，把出点子的功劳归到下属头上；

（-）

专有信息：〃卖西瓜的故事〃，由于领导和下属的信息有时候不对称，

所以就需要一定程度的授权，然后用利益捆绑或绩效考核的方式进行质

量控制——对〃代理成本〃的控制；（专有信息的反面是通用信息）

信息掌握不充分和准确，都会很大程度上影响决策；

越是有专有信息多的地方，涉及到的分权就应该越多；专有信息越多的

岗位，不可替代性就越强；

遇到事情，像领导汇报要想清楚三点：L为什么会出现这个事情？2、

建议该如何解决，有几种的办法？3、你认为哪一种更好？

下属如果没有什么得到充分的授权，工作起来的态度是完全不一样的；

放权不插手和及时亲手动手，并不是非此即彼的二元选择，领导者需要

一种权变思维（权变思维方法是一种强调管理环境的变化性、应变性、

有效性的方法)；

利用散碎的时间，关心他人和小事；

对员工授权到位，会在其心中形成一种〃内在的任务激励〃，管理学叫

〃心理授权〃到位；

员工投入度高的特征：1、到处说好话；2、主动干工作；3、轻易不流

失；

领导对于下属的关系建设不能太下作，会导致派系效果，影响长期组织

发展；

LMX理论：领导者-成员交换理论(leader-memberexchangetheory,

LMX)指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关

系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也

更可能享有特权；

公司上下级关系和男女关系混杂在一起，职场气氛一定不会好；

出卖色像投资的目的：投资，就要有回报。她们的回报也许就是为了能

够在组织中获得特鼓地位，获得生存外的空间，而这必须带来职场风气

的败坏，会引起大量的不公平，甚至报复行为;

上下级的关系，本质上就是分权以后的管理问题；

（三）

领导者的至善境界是靠友善的行为影响下属，而不是给人脸色；

你的观念影响你的行为，你的行为影响到了他人的观念和行动；总之,

你的行为让他人产生变化，而不是你的观念；

我们管理的对象，不是机器而是人，有血有肉、有情感情绪的人，所以，

了解人，是极其重要的；

〃个人攻击陷阱〃：不停把问题归因到对方性格特点、态度倾向、能力

水平；

前馈管理：就是在事情出现问题之前，你要能够及时察觉出可能发生的

问题，然后，事先设计出一些应对措施，防患于未然。

当两个人信息高度不对称的时候，重要的不是你对别人说了什么，而是

别人记住了什么。

韦尔奇说：如果你提出的问题和关心的事情没有引起员工们相应的行动,

那将依然没有价值可言。

3F理论：1,是要注意到下属的情绪，要能够让下属在艮好的感受下加

深对于任务的理解，用英文来说，这就是要有好的feeling，好的感受；

2,一定要让下属感受到你讲的话，究竟是要传达一个怎样的指令，要

让下属抓到重点,这就是要focus;3,要在下属抓住问题核心的情况

下给下属留有发挥的空间这就是要有一定的自由度也叫freedom。

上级对下级的指导工作，除了有〃严格〃的一面，还要有〃迎合〃的一

面

指导下属的前提是建立〃同理心〃意识，以及基于同理心意识指导下属；

要培养人，根本上是要从〃自我为中心〃的情境里走出来。学会倾听，

是走出自我的第一步；

批评人，不是为了得罪一个人，或者赶走T人，而是帮助一个人，带

出一个人；

加藤坐标：根据下属个性的成熟度、上级与下属的关系亲密度，去思考

应该用〃三明治方法"（褒贬褒）、先抑后扬法还是严父法；

如果是下属的态度问题，或者严重违反规则的事情，具有普遍性的问题,

可以在大庭广众进行批评，除此之外，因进行警示性谈话和私下批评;

批评和指导的界限越模糊越好；

八组织

第五模块“组织发展”

竞争力

组织能力

其他形式

组

全球化趋矩阵式织

架

构

网络技术事业部制

职能式

分工与专业化协同与合作

定位与分担口互赖关系

工作任务

★设置岗位的基本原则：把任务变成岗位的第一个原则，就是先理清工

作任务，然后，再去把这些任务装在不同的岗位里，每一个岗位的负荷

要适度，都要装个七八分，不要装得太满；

★专业人士做人力资源工作，有助于深度地切入公司的运营计划，及时

进行组织微调，有效地和业务管理实现协同。

★直线职能制的最大好处，就是专业化程度高，做一样事情的人在一起

工作，便于专业信息的分享和交流。直线职能制组织的最大问题，就是

不同类型的工作之间有时缺少交流，甚至会出现部门性的冲突

★同时也有基于客户的事业部制的组织——既在此事业部内涵盖各种

技能专业人员。

★矩阵式组织——既保留专业化管理轴线，又有事业部管理轴线；该种

模式会出现一仆二主的情况，可以除了在某一个业务点上要平衡不同的

业绩考核指标之外，让不同管理轴线上的领导共同承担一些指标，也是

减少一仆二主所带来的负面问题的办法；

★一个人能够指挥多少人，在管理学上被称为〃管理幅度〃；一个人管

理不过来，就要分层，〃管理层级〃；

★下属力、规范性强的组织，管理幅度会因此增大;

★组织互赖：组织内部成员〃打群架〃的水平，组织互赖水平越高，战

斗力越强，组织水平越高

★判断组织设计水平：四个〃有助于〃：

1、组织设计是不是有助于最大程度地发挥你的专业能力？

2、咨询方案是不是有助于你的公司内部工作单元之间解决〃互赖〃问

题，便于组织内部的协调关系？

3、他们关于组织内部的授权设计，是不是有助于发挥激励作用，激发

工作单元的活力？

4、伴随着授权，一定会出现失控的可能性，新的组织结构是不是有助

于控制机制，发挥作用？

★稻盛和夫的管理绝活叫做〃阿米巴模式〃，阿米巴模式，要点就是把

企业的核算规模变小，变得可以控制，然后强调收益成本核算的方法,

按照财务原则来统领和管理公司。

★四化理论：程序正式化、工作专门化、作法标准化、决策集中化；

★组织有效性5个逻辑：

1、既定目标越清晰，越有利于组织完成既定目标，就越容易成为有效

的组织；

2、一个组织越能利用它所控制和掌握的资源，就越容易是有效的好组

织；

3、组织内部的各种职能越是可以得到和谐发挥，各种职能越容易被有

效利用，组织就越容易成为一个好组织；

4、跟一个组织有关的人，要么是股东，要么是员工，甚至是客户,都

会觉得自己的满意程度是可以接受的，这个组织应该就容易成为一个好

组织；

5、一个组织越能够让员工投入，给大家一个协作的环境和氛围，这个

组织越容易成为一个好的组织。

★让听到炮火的人指挥战斗、让有信息的人做决策；

★格雷钠企业成长模型：企业一般会经历五个发展阶段，并伴随领导危

机、自主权危机、失控危机、僵化危机；

★〃组织能力〃，就是企业内部所拥有的各种管理资源，知识和组织程

序是可以有效调度和约束员工行为的，这些东西会形成有效的合力，支

撑那个叫做深层竞争力的东西。

★在很多企业里，中国人的关系文化、地盘文化还是根深蒂固的，这直

接导致来自于西方社会的很多管理制度效力大大下降。但是，人不是零

件，而是有个性、有关系的人。越是在中小城市、越是在中小企业，关

系越厉害。你到公司里面一问，亲戚套亲戚/朋友套朋友。你到一些三

四线城市里，没有关系，公事公办，你寸步难行。这也就是为什么我有

一位企业家朋友说过一句精辟的话，越是房价贵的地方，人才越多，越

是不用靠关系，也越公平。你越公平，人才越爱来，房价就越贵。

★领导者必须要学会双线管理：一方面要有制度，另外一方面心中还是

要有人，以及人和人之间的关系。

★组织边界，就像整理抽屉。抽屉能装多少东西，一是取决于它的容量，

对应于组织就是管理权限；二是取决于合理摆放的整理水平，对应于组

织就是管理能力；三是取决于摆放物品的规则程度，若是摆放不规则的

大样物品，抽屉空间就会有剩余。对应于组织就是人员的相容程度，比

如地盘文化、性格搭配等等;这就是今天文章中所说的，企业文化导致

的企业内部管理费用；

★学习西方管理制度已经二十多年，除少数企业外整体收效不大，其实

根本原因就是一种制度文化，很难独立于社会文化而独立存在；

★选择做企业家，就是选了一种生活方式。这不是一种舒坦的生活方式,

而是一种艰难的生活方式。一方面，你每天睁开眼睛，就在欠员工的工

资。你的组织越大，你欠的就越多。每个领导者，不都想具有强大的影

响力吗？你的影响力越大，你的责任也就越大，越无法停步。不管多难，

你也只能这样一步一步地向前走。很多时候，你什么都看不清，但有一

件事是清楚的，就是变革。变革，是企业家的生存方式；变革，不仅仅

是要变自己，更重要的，是改变组织。

★那么，该如何实施组织变革呢？下面，我给你一个三步走的策略：

第一步是解冻；

第二步是改变；

第三步是固化，原来的名词叫做〃再冻〃。

★道理懂得人很多，但做到的人很少，所以，成功者永远是少数；

★流程再造的本质，就是不间断地思考，不断重新认识组织中的那些固

有准则，是不是成为了组织运作的条条框框，制约着一个组织的效率提

升。管理者想改善组织的运行效率，就必须要从跨职能的角度来思考流

程、改进现有流程。

★功能聚合：让〃互赖〃关系紧密的人，坐在了相邻的一个办公区域里，

来提升组织的绩效；

★ZARA四字决：1、追（抄）；2、改；3、快；4、多;

★在一流的人身边呆上一段时间，不用干，光靠看，那个境界的提升就

完全不一样。

★组织的设计和管理，核心是要能够有利于资源的获得和整合；

★不要老是想着把资源搬回自家里边，要学会到资源最具有优势的地方,

去建立自己的分支机构。

★利用和整合更广泛的资源，是发展自己的必由之路，而整合高端资源，

需要把握好控制和自主性的尺度。

★将一些业务环节交给规模虽小，但能力更专精的公司去做，然后，利

用它们的努力来辅助自己把产品的价值链做到最强。这就是外包的来源。

★商业世界里，没有规范化的东西，一旦什么东西规范化了，就意味着

大家都可以学，于是，你的竞争优势也就消失了。所以，在商业世界里，

我觉得差异化远远要比标准化、规范化重要。只有差异化的东西，才真

正有价值。

七、文化与沟通

(-)企业文化

★企业文化，是由组织的全体成员共同拥有和分享的，关于组织目标和

行为的一系列重要观念。

★宁老师的总结：企业文化就是老板文化，企业文化就是体制文化；文

化不是孤立存在的，文化体现在组织成员的行动之中;

★无论什么观念，身教大于言传！

★宁老师去一个企业三看：1、一看老板秘书的脸（越好看这个企业越

不易好）；2、二看男洗手间的尿池；3、三看会议室是否有白板；

★格林里夫说：仆人领导者必须首先以仆人自居，这个人的天性就是要

去服务，并且以服务作为第一要务。要观察一个领导者，是不是仆人领

导者，关键是看：被服务的人，是否有尊严地成长。

★很多老板只会说教，不知道怎样做才能让别人相信他所提倡的东西。

★借助于领导文化和组织文化，每个成员都能感受到自己正在做的事情

和那个伟大目标之间，是紧密相连的。每个人都可以借助一个一个正在

进行的手边工作，让组织通向那个伟大的目标；领导者就在你身边，他

在关注你的努力，关注你的一切。

★对于公司所要求的东西，是服从遵守，还是很认真地服从和遵守，就

反映了企业文化。

★西南航空正是通过极富亲和力的安排，教会每一个可能成为同事的人,

怎样尊重人，怎样看待公司的同事。（关系文化）

★企业管理要有〃故事思维〃：聪明的领导者知道，公司的价值观、公

司的历史，必须要靠故事来承载。一个好公司，必须要有故事。这就是

文化载体！

（二）沟通

★任何企业的领导者必须要在组织中建立一个持续学习的组织文化（彼

得・圣吉《第五项修炼》）

★权变观念的招法就是首先建立〃不一定〃的概念，然后，再帮助

学生突破〃不一定〃。

★像老师教书一样去准备每一次沟通！

★邮件沟通：邮件中可以把流程图画出来，可以把大家各自的好处，用

非常简洁的文字，和明确清晰的数字表示出来。可以把想法和建议，或

者其它沟通内容用文字和数字非常明确地罗列出来，还可以由沟通的双

方作进一步的修改，而且即使经过多个人传递，内容也不会走样，所有

的内容都会被准确地加以记录。

★同一级经理人之间进行沟通，最忌讳使用上级领导的强制权力来推行

自己的计划了；

★共识建设：要想达到良好的沟通效果，就必须要尽量增加共知的比例，

增加共识的比重。促进组织成员共知的范围，促进沟通，让管理理念,

可以在更多的企业里面生根，有更广泛的群众基础。沟通不是一锤子买

卖。平时要加强共识的建设，境界和包容力有助于和更多的人建立共识,

做到有效沟通。

★沟通过程控制的五个词，分别是〃倾听"，〃审势〃，〃他人〃，〃表

达〃，〃动作〃。

★教书就是一个帮助学生建立逻辑的过程，逻辑意味着理性，教育的本

质就是培养学生的理性能力。

★每一个话题，只有一个叙事的逻辑框图，讲话就按照逻辑顺序来讲。

（三）谈判

★谈判，其实就是要在一个可能的交集里面，找到一个点，一个方案，

大家都能接受。

★谈判桌上的谈判对象，从来都不是只有一件物品，而是有一组东西，

什么价格、质量、交货时间等等。在谈判之前，你必须要想好在一次谈

判中，有多少个选项等着你，在这些可能的选项中，优先顺序如何，哪

些是底线。只有明确了这一点，在谈判现场，你才能够变通，才能像摆

拼图一样搞出一些新方案。

★总之，谈判不是非黑即白的选择，不是要么谈得成，要么谈不成。你

一定要认识到，中间有很多选项，很多的变通。

★谈判的目标不是自己赢，而是要让双方都能达到可以接受、对结果满

意的目标。如果懂得把自己的真实需求藏起来，懂得把自己变小，懂得

找到对手的需求，懂得从双方的共同点出发，那是最高境界的谈判。

★谈判的书：《GETTINGTOYES》、戴蒙德的《gettingmore》

★戴蒙德的方法:是坚守住底线，然后以人际关系为基础，再去讲情感，

最后达到目标。他不是目标优先，而是情感优先。他的这套路数，和我

们中国人的文化有接近的地方。

★谈判，不能性急，不能贪心，是你的，终归会是你的。不是你的，巧

取豪夺，最后就意味着失去一个伙伴、失去了信用。生意场上无父子,

但是，有伙伴、有朋友。一锤子买卖做多了，事业一定做不大。你想想，

熟人生意和生人业务，难度会差多少。

★一定要用自己不重视的东西，换取对方重视的东西，这是谈判顺袖勺

关键。

★谈判理论的发展，可以分成三个阶段。第一个阶段的理论特征，反映

了强权文化，为了获取胜利，无所不用其极；第二个阶段的理论，是随

着人类理性主义时代的到来，伴随着市场经济的文化，强调理性交换,

强调共赢；而目前是属于第三个阶段，从最近二十年以来，强调用人性

来打动人，用信任来推动谈判。

★戴蒙德的招数就6步：

1、让自己冷静下来；

2、清理思路，找到解决问题的办法；

3、找到关键人物，在这个案例里，按照美国航空公司的规定，只有机

组有权重新开门，所以，小姑娘没有继续央求地勤，或者去纠缠前面航

班的所谓〃后续安排〃；

4

、行动紧扣目标，忘记前面的一切，全力以赴追求〃登机〃的目标；

5、和对的人，进行人际互动，小姑娘知道一定要让机长看到自己的目

光；

6、用求助的目光和姿态肯定对方的位置和力量，争取对方的援助。

★谈判，是力量、理性和人性的综合产物，不要过于轻信某一方。不过，

随着人类的进步，人性的光芒总会越来越强，所以，不能忽视基于人际

关系和人性的谈判理论。而我们很多人都是弱势的人，手里一把烂牌,

你如果不学会利用人性的力量，靠别的，你也靠不上。所以，这才有了

今天的标题：就是一把烂牌，你也不要放弃。

★一旦选择了强硬策略，就不要再多说话了，特别是不要解释原因。

★这是由人的本性决定的，学者们研究发现，人们在买东西的时候，都

喜欢讨价还价，而讨价还价成功后，他们会获得很好的心理感受，这种

心理感受，理论上被称为〃交易效用〃。

★在谈判的时候，一定要学会善于给对手设定时间限制，促使他按照你

的节奏去决策。

★秉持着如下观念：进行谈判这一类的工作，绝不能性急，绝不能图省

事，绝不能讲实话，绝不能把交易条件一步讲到位。

（四）开会

★八个必须是：

1、凡是会议，必有准备

2、凡是会议，必有主题

3、凡是会议，必有纪律

4、凡是会议，会前必有议程

5、凡是会议，必有结果

6、凡是开会，必有训练

7、凡是开会，必须守时

8、凡是开会，必有记录

★三个公式是：

1、光是开会，如果会后没有人落实，等于零。

2、会议上布置了工作，但是会后不进行检查，等于零。

3、抓住了不落实的事，同时追究了不落实的人，等于落实。

★ABCO法则(卡耐基)

A(action):具体来说，在每一次会议开始之前，会议的发起者和主持人

必须要想办法告诉与会者：我们今天要做什么事，我们要达到怎样的目

标，而且还要让大家感到：通过大家的积极参与，这个目标是可以实现

的。

B(benefit):让会议参与者知道会议关于自己的利益点是什么？会议主

持者要请参加会议的人都能够意识到，达到会议所要实现的目标，对大

家都有什么好处。

C(CHALLENGE):共同面对挑战；

0(overcome):克服困难、共同解决问题；

★因事找人、因人议事，这是开会的基本逻辑；

★建设性：贡献最大的人，常常是那个在关键时刻给出一个重要想法的

人。没有建设性的话，宁可不说，或者少说；

★开会发言，及时换位，不站在自己的角度，而是站在会议发起者的角

度想事情，是个要点。

★如果有意识要改善单向传递信息的会议的效率，你就要学会有效地利

用音频、视频和文字方式。

★〃网络人格〃：即在网络上体现出自己的人格特征，与现实人格有出

入；

★真理常常是握在少数人手里的，所以，一定不要太依靠会议、依靠群

体来决策；

★会议三个原则：

第一，在战略层面优化组织结构，提高内部信息流转效率，减少会议数

量，在此基础上规范会议模式，提高会议效率；

第二，在活动层面避免僵化，合理安排各类会议，虚实结合，充分发挥

各类会议价值，形成会议之间协同促进的良好格局；

第三，在执行层面注重闭环管理，会上要有记录，会后要有落实，再小

的会议都应该出一个备忘录，或公开发布或留存备查，如果发现备忘录

无事可写，那么这次会议就不应该召开。

★会议是否能够开得高效，会议是否达到了目的，实际上是组织文化的

反映。

★只有奖惩到位，会议效率才能提高。开扯皮会多的企业，基本都是业

绩评价制度较差的企业。

八、客户

(-)客户需求设计

★隐性动机是消费者未意识到或者不愿说出来的动机。

★7-11的创始人铃木敏文的话，就是你不要老想着自己店里有什么，而

是要去看客户的购物篮子里面选了什么

★建立你的专业感，诚实的表达，是关键的第二步。我开个玩笑，这个

专业感和诚实，比以身相许都管用。

★从客户的价值主张和购买动机出发，找到一个产品、一种商业模式,

甚至一家企业走向成功的关键要素，再确立商业方向；

★首先要了解客户的价值主张，然后，把产品和经营的关键要素建立在

客户的价值主张基刷上。之后，再围绕这些关键要素调整企业的经营方

向；

★客制化：就是客户的需要主导商业活动，企业完全按照客户的需要去

提供产品和服务。

★随着人们的消费结构变化，我们越来越进入到以服务为中心、以产品

为载体的时代。

★商业活动的目的，或者终极目标，至少在我们看得到的未来，都是追

求达到客制化的目的，而客制化说来说去，就是给客户提供解决方案。

★新零售到底是什么呢？阿里研究院给了一个定义：就是以消费者体验

为中心，透过数据来驱动的泛零售形态。……零售形态，或者新零售，

将全面和深度地包含了传统的大规模卖场，并形成它的升级版。（线上、

线下的销售一体化）

★如果过去的管理者一定要有财务意识，那么未来的管理者还一定要懂

信息技术，懂数据处理。

★了解行业、了解客户，同时又掌握数据擒掘技术，我觉得未来这一类

人才会很吃香。

★这类管理者最重要的帮手，应该是〃首席数据官〃，英文叫chiefdata

这个人的工作任务，就是要对公司可以获得的客户数据，进行

officere

搜集分析和整理。

他负责海量数据的采集和分类，负责新算法的研究和提出，同时，他和

团队也负责解构消费者的行为数据；

★〃数据的诠释者〃。这个人工作的任务，就是根据数据推算，帮助经

营者分析出数据背后的商业逻辑，用数字思维去辅助商业决策。

★〃购后冲突〃：就是消费者在完成购买之后、在使用之前，可能会

对自己的购买决策不是那么满意，会出现某种不安，或是产生反悔之意。

客户关系建设，其实都是从购后开始的，有效的购后管理，不仅是为了

保证已经出售的产品可以得到有效的使用，更是企业走向未来更高管理

水平的起点。

★大数据和过去的客户关系管理在本质上都是一样的。有数据，不一定

意味着你可以获得商业的成功，用不好小数据，十年前不能有效使用客

户关系管理系统的，今天也不一定能够用好大数据。

★客户行为，有着复杂的行为机制。有一门新的学问，叫做〃神经营销

学〃，它试图揭示人们在购买过程中的复杂心理机制。人类绝大多数的

决策，都是在无意识的状态下作出的，和情绪、环境和冲动有很大的关

系。

★我们的企业喜欢"叶公好龙"，总以为新工具会代替旧工具，工具本

身可以带来生产力。我从来都不认为〃工具是生产力〃，使用工具的人

才是生产力。所以，使用不好客户关系管理的企业，最终都会在新技术

的浪潮过程中，被洗牌洗掉。新工具，对于很多企业，不仅不是机会,

反而是危机。

★就是和客户结成伙伴关系，你们是一种共建的关系，所以，你和客户

要超越〃买卖关系〃、超越合同，携手完成解决方案的设计。千万不要

以为你可以完全理解客户，是你和客户一起携手，才能帮助客户更了解

他自己的需要。

★客户接触点：就是客户能够看到的东西：比如店面、商品和广告。而

这些客户能够看到的东西，是所有客户策略展开的起始点，不能把这些

起始点的文章做足，后面的事情就根本无法谈起。

★营销4P模型：第一个P,就是产品（Product）。企业确定了产品之

后，企业需要考虑如何给这个产品定