某公司搭建基于岗位任职资格能力课程体系案例总结

常德卷烟厂搭建基于岗位任职资格能力课程体系工程汇报2021年08月汇报材料说明此次汇报材料是“常德卷烟厂搭建基于岗位任职资格能力程体系工程〞的成果与思路展示，是工程的重要里程碑此工程历经4个多月的时间，经过调研访谈、资料梳理、能力素质建模、演练培训、工作坊、内部研讨、组织化转换等，形成了一系列重要成果本次汇报将对工程的开展思路、流程、方法、特色以及取得的重要成果进行重点阐述报告形式——演示报告目录工程背景和目的工程思路和方案工程内容和成果课程体系后续建议工程背景与目标为完善常德卷烟厂根底职能体系，提升全厂员工岗位胜任能力，支持全厂的生产运营及员工开展，常德卷烟厂与广州市中大管理咨询〔简称中大咨询〕于2021年4月起开展了“搭建基于岗位任职资格能力课程体系〞的合作工程。工程背景工程分层目标公司目标培训目标工程目标打造职业化团队，支持全厂的生产运营将员工培训定位为与岗位职责相关、职业开展相关，提升全厂员工岗位胜任力设计岗位培养方案〔学习地图〕：从工作标准分析，分解知识、技能和能力，匹配相应的培养内容，选择适宜培养方式，建立配套的考核方式和资源体系，形成全厂各岗位分阶段的学习地图；搭建课程体系：从全厂整体层面、各序列和各岗位层面进行课程结构布局，设计与岗位任职资格能力相匹配的进阶式培训课程体系；组织化视角转化：为有效组织开展课程培训，站在培训组织方的角度，提取培养工程群，工程方案；配套培训管理制度：为保障课程体系有效落地，配套相应学分管理制度与组织运营制度目录工程背景和目的工程思路和方案工程内容和成果课程体系后续建议工程设计总体思路培训项目群组培训项目方案培训保障制度基础梳理诊断科学化学习地图：描绘岗位的学习地图精细化学习地图：形成个人培养方案学习地图设计基础梳理基于组织视角的培养体系再设计基于组织视角培养体系设计评估(认证)体系梳理晋升体系梳理战略体系梳理岗位梳理培训资源盘点评估(认证)体系资源体系培训形式能力分析职责分析培训内容培训时间阶段课程体系搭建基于岗位任职资格能力课程体系搭建D类工程B类工程A类工程C类工程E类工程工程组织流程工程特点、实施重点与难点范围：覆盖全厂〔近800个岗位〕，进阶设计〔厂级-全序列/部门-各序列-各岗位〕内容：“三位一体〞助推工程组织开展，提升培养效果可靠性方法：工作坊形式，最大限度提升员工参与度，表达内容真实性组织：组织化转化，创新于以往视角，利于工程落地01工程特点重点：搭建、完善整个课程体系难点：有限时间内，完成数量庞大的岗位学习地图/个人培养方案局限：与常规的学习地图绘制方式不同，面向全厂约800个岗位，工程组采用了工作坊形式完成一手员工培养方案的收集；由于时间、专业等限制，导致员工学习地图的形成在科学性与准确性上有所降低02重点难点工程工作方案时间安排工作方案0工程准备资料研究、工程启动1根底梳理根底梳理5辅导实施阶段2学习地图设计1周2周3周4周5周6周0周7周8周9周10周3课程体系搭建工程体系设计规章制度设计岗位学习地图设计个人培养方案设计注：连续2年在年底协助提供下年度培训方案终期汇报11周12周课程工程内容4

培养体系设计课程框架沟通目录工程背景和目的工程思路和方案工程内容和成果工程后续建议本工程按照以下实施流程展开各项工作关键沟通工作步骤内容工程阶段4个月0工程前期准备1工程启动会2组建合作团队3战略体系梳理4晋升体系梳理5岗位体系梳理6

评估(认证)体系梳理7

培训资源盘点8科学化学习地图设计9精细化学习地图设计-评估(认证)体系搭建、资源体系搭建〔个人培养方案〕10基于岗位学习地图、任职资格标准体系搭建进阶式课程体系阶段五跟踪阶段辅导实施专家研讨会准备工作准备阶段工程启动阶段三课程体系设计阶段一根底梳理阶段二学习地图设计工程沟通工程终期汇报阶段四培养体系设计11基于组织视角的培训工程体系再设计12基于组织视角的培训制度体系再设计注：中大咨询与常德卷烟厂共同完成学习地图、课程体系和培养体系的设计工作〔传递方法、工具〕做好前期准备，组建联合工程组，召开工程启动大会启动会议程项目启动开场白厂领导对本项目的重要指示中大咨询介绍、项目内容与实施计划本项目表单填写集中培训项目启动会结束项目指导委员会常德卷烟厂高层总经理中大咨询咨询总监刘宏英外部专家小组中大管理学院教授公司特聘顾问项目领导小组常德卷烟厂项目协调人中大咨询项目经理范艺琼咨询团队中大咨询咨询顾问张升中大咨询咨询顾问王赓常德卷烟厂工作组项目协调人2－3名常烟-中大咨询联合项目组成立第一阶段：根底梳理，是本工程设计的重要依据关键沟通工作步骤内容工程阶段4个月0工程前期准备1工程启动会2组建合作团队3战略体系梳理4晋升体系梳理5岗位体系梳理6

评估(认证)体系梳理7

培训资源盘点8科学化学习地图设计9精细化学习地图设计-评估(认证)体系搭建、资源体系搭建〔个人培养方案〕10基于岗位学习地图、任职资格标准体系搭建进阶式课程体系阶段五跟踪阶段辅导实施专家研讨会准备工作准备阶段工程启动阶段三课程体系设计阶段一根底梳理阶段二学习地图设计工程沟通工程终期汇报阶段四培养体系设计11基于组织视角的培训工程体系再设计12基于组织视角的培训制度体系再设计注：中大咨询与常德卷烟厂共同完成学习地图、课程体系和培养体系的设计工作〔传递方法、工具〕工程组主要通过员工访谈与资料研讨方式，完成了对本厂根底体系的梳理目标：了解本厂根底现状，为工程设计提供依据与支持战略体系资料梳理：对愿景使命、阶段开展目标等内容进行梳理晋升体系资料梳理：梳理员工晋升通道，把握员工职业开展路线和方向，如岗位类别与序列级别岗位体系资料梳理：对本厂岗位现状〔岗位名称、编制、职责等〕梳理评估(认证)体系资料梳理：包括员工任职资格要求及考核指标等培训资源资料梳理：包括师资、课程、校企关系、知识库、档案库、设备设施等资源和能力资料研读员工访谈访谈目标：通过访谈对现有资料信息进行确认；了解员工对工程的认识与期望访谈安排：从不同类型的岗位族中，抽选有一定代表性的员工，了解其学习过程，再比照分析总结访谈成果：为期2天〔〕，共记11份记录主要发现：员工对工程的认识还不够明确，但期望一致；过往培训没有形成“地图〞，培训对绩效的支持难以识别其中，通过资料梳理形成如下成果文件链接文件：V2.0A表：常德卷烟厂根底梳理表-中大咨询-20210620A-6常德卷烟厂序列整合梳理表A-1战略体系梳理表A-2岗位体系梳理表A-3培训资源梳理表A-4内训师师资库梳理表A-5培训课程资源梳理表通过访谈形成如下成果文件员工访谈纪要员工访谈提纲员工访谈安排第二阶段：学习地图设计，是本工程关键节点关键沟通工作步骤内容工程阶段4个月0工程前期准备1工程启动会2组建合作团队3战略体系梳理4晋升体系梳理5岗位体系梳理6

评估(认证)体系梳理7

培训资源盘点8科学化学习地图设计9精细化学习地图设计-评估(认证)体系搭建、资源体系搭建〔个人培养方案〕10基于岗位学习地图、任职资格标准体系搭建进阶式课程体系阶段五跟踪阶段辅导实施专家研讨会准备工作准备阶段工程启动阶段三课程体系设计阶段一根底梳理阶段二学习地图设计工程沟通工程终期汇报阶段四培养体系设计11基于组织视角的培训工程体系再设计12基于组织视角的培训制度体系再设计注：中大咨询与常德卷烟厂共同完成学习地图、课程体系和培养体系的设计工作〔传递方法、工具〕学习地图设计流程我们的特色：覆盖广：全厂岗位全部覆盖〔提交达92.5%以上〕参与多：所有岗位学习地图全部由员工现场完成指导专：疑问当场解决，核心岗位由专家把关三位一体：兼顾培训体系，考核体系，资源体系，环环相扣，尽可能地确保培训方案的科学可行岗位任职资格与职责梳理培养需求分解知识/技能/能力生成科学化学习地图形成精细化学习地图岗位任职资格与职责梳理：重点梳理全厂所有岗位的岗位任职资格、岗位工作标准，为学习地图的搭建打好基础生成职责分析表生成科学化学习地图：通过工作坊的形式带领员工形成岗位学习地图，即按三大项内容要求，明确岗位培养内容、时间，并匹配合理培训形式培养需求分解：在职责梳理的基础上，按知识、技能与能力三大项岗位任职要求进行要求分解，以作为员工培养的重要依据前期生成能力分析表形成精细化学习地图：对岗位学习地图进行完善，按三位一体原则，补充考核体系和资源支持体系，从而形成岗位个人培养方案/精细化学习地图其中，前期培训中的职责分析表与能力分析表填写为岗位学习地图的绘制打下了较为扎实的根底职责分析表填写：对全厂所有部门进行了5次集中培训或单独培训，针对全厂所有岗位完成岗位职责梳理——见右，职责分析表能力分析表填写：对全厂进行了4次集中或单独培训，进行了20余次辅导，完成了全厂所有岗位的培养需求分解；并在此根底上，初步明确了培养内容、培训形式、考核方式与资源支持，从而完成了能力分析表填写778份813份在前期填表培训根底上，工程组通过工作坊形式，与本厂员工共同完成了岗位培养分析表的填写本工程工作坊〔WORKSHOP〕实施要点：1、本厂工作坊是以一名培训参谋为主讲人，分上、下2个半场，依次讲解岗位培养分析表1和表2的填写标准2、每班40名左右员工参与，分为4-8人一组，以小组为单位进行内部讨论、分析和填表、提交3、填表过程中，三名参谋进行全程指导，疑问在场解决4、小组填表完成后，交由培训老师检查，通过后，拍照留底5、员工按培训要求将表1表2带回，完成电子录入，并统一提交本工程工作坊实施记录：实施时间：6月30日-7月4日；7月7日-7月11日〔含内部沟通〕组织场次：在两周时间内，共组织16场工作坊，完成约500人次的培训工作表现：组织安排到位，多数参与人员配合度高，表现积极工作成果：根本完成全部岗位的岗位培养分析表1和表2填写，形成了简易岗位学习地图工程组后期对提交的岗位培养分析表进行了修订和能力项补充，并进一步绘制出了三位一体岗位学习地图增加考核方式和资源支持：考核方式和资源支持是三位一体培训体系的重要组成局部。增加考核方式，可保证培训的最终质量可控，便于培训的跟踪反响。增加资源支持，可以明确培训在准备环节的工作目标，使培训课程能真正落地、可行。汇总修改：将全厂所有提交岗位的学习地图进行，汇总，按培养阶段划分课程，增加能力项，并对错漏的培训工程进行修改补充，删除空白表与重复表，另计综合管理、管理监督序列人员。综上，第二阶段的主要过程文件与工程成果文件如下编号阶段内容主要项目过程文件与项目成果文件（加红）形式1一次培训《常德卷烟厂表单填写说明与示例》《常德卷烟厂职责分析表》《常德卷烟厂能力分析表》WordExcelExcel2二次培训《常德卷烟厂能力表填写二次培训》《常德卷烟厂岗位培养分析表》（表1和表2）《常德卷烟厂岗位学习地图/个人培养方案（组织化转换前）》（表3）ppt/pptxExcelExcel注：个人培养方案是在岗位学习地图根底上进一步明确了培训评估体系与资源体系；在本工程中，二者输出的成果文件一致注：工程过程文件已在工程实施过程中表达，工程结项时，仅重点提交工程成果文件，假设分文件包含在一上级文件中，原那么上，不再单独提交第三阶段：课程体系设计，是本工程的核心成果关键沟通工作步骤内容工程阶段4个月0工程前期准备1工程启动会2组建合作团队3战略体系梳理4晋升体系梳理5岗位体系梳理6

评估(认证)体系梳理7

培训资源盘点8科学化学习地图设计9精细化学习地图设计-评估(认证)体系搭建、资源体系搭建〔个人培养方案〕10基于岗位学习地图、任职资格标准体系搭建进阶式课程体系阶段五跟踪阶段辅导实施专家研讨会准备工作准备阶段工程启动阶段三课程体系设计阶段一根底梳理阶段二学习地图设计工程沟通工程终期汇报阶段四培养体系设计11基于组织视角的培训工程体系再设计12基于组织视角的培训制度体系再设计注：中大咨询与常德卷烟厂共同完成学习地图、课程体系和培养体系的设计工作〔传递方法、工具〕在双方沟通的根底上，工程组为本厂搭建了如下“A+B+C+D+E〞结构形式的课程体系B2级通用D级全厂各岗位专业课程03管理助理序列C1-C504政工管理序列C1-C505财经序列C1-C506人力资源序列C1-C507质量检验序列C1-C509安全管理序列C1-C513生产管理序列C1-C515烟机操作序列C1-C517通用操作序列C1-C4A级全厂通用课程02管理监督序列C101综合管理序列C1B3级通用B4级通用B5级通用B1级通用〔新员工工程〕高端领导课程中层管理课程各序列通用课程各岗位专业课程全厂通用课程12后勤服务序列C1-C214生产辅助序列C1-C216烟机维修序列C1-C518通用维修序列C1-C5新员工课程全序列分级通用课程C1：本序列通用C2-C5：本序列2-5级对应通用E类工程特定群体课程常德卷烟厂课程体系框架其中，课程体系搭建的思路与原那么如下范围全面化：该课程体系覆盖面广，范围包括常德卷烟厂所有的岗位，培养内容全面，课程体系有序且完整。

内容结构化：本课程体系设计的培养内容根据划分为知识、技能、能力三个层面；且设置各级别和各序列通用课程的同时也有进阶的专业课程。课程系统化：整个课程体系的课程既有独立性，又属于整个系统内，与其他课程有联系，具有进阶、延展性。从设计维度而言1从内容维度而言2课程体系搭建的内容与方法论如下各岗位独立必须掌握的专业性较强的课程，并且按照划分的三个阶段进行培养。D类课程是根据岗位工作职责分析、能力分析，岗位培养分析，最终形成的培养学习地图。〔参见第二阶段实施流程〕A类课程B类课程C类课程D类课程E类课程是全厂员工的必修课程，是从烟草行业工业企业的员工通用能力素质要求、常德卷烟厂的企业文化要求、及行业对全体员工的统一要求等方面做出分析，而形成的课程。是全厂员工根据等级设置的通用课程，即不同序列的同级员工必须掌握的根底课程，分为新员工、二级、三级、四级、五级B1-B5五类课程。根本上是根据员工通用能力素质模型，设置的进阶式课程。为各序列的通用及序列内的等级课程，其中厂领导的综合管理序列和中层部门管理者的管理监督序列，是根据烟草工业企业的中高层领导能力素质模型，结合知识和能力素质项的分析，而匹配的课程。其他序列那么是根据序列任职资格要求〔构建能力素质模型〕和内部专家讨论得出的课程。序列课程分为C1-C5五类课程。针对特定人群而开展的定期或是不定期的课程工程。单独另设。注：橙色标记为核心课程；蓝色标记为进修课程。在课程体系内容搭建的过程中，能力素质模型构建是重要的方法工具与课程内容搭建依据一级类别二级类别三级分类内容项目知识一般知识全通用内容项目1进阶用内容项目2非通用内容项目3专业知识

(可分类)全通用内容项目4进阶用内容项目5非通用内容项目6技能一般技能全通用内容项目7进阶用内容项目8非通用内容项目9专业技能全通用内容项目10进阶用内容项目11非通用内容项目12能力一般能力全通用内容项目13进阶用内容项目14非通用内容项目15专业能力全通用内容项目16进阶用内容项目17非通用内容项目18常德卷烟厂C类各序列通用和分等级课程构建说明：常德卷烟厂D类课程搭建参见第二阶段实施流程；常德卷烟厂E类课程另设不计。18序列此外，取得内部沟通一致是课程体系搭建的重要前提非正式沟通漫步闲谈工间接触闲暇聚会餐桌小议正式沟通当面访谈会议讨论书面反响邮箱综上，第三阶段形成的过程文件与工程成果文件如下编号阶段内容主要项目过程文件与项目成果文件（加红）形式1过程实施《常德卷烟厂中高层领导能力表与员工通用能力素质表》《常德卷烟厂课程体系专家研讨会材料》Excelppt/pptx2方案设计《常德卷烟厂搭建基于岗位任职资格能力课程体系设计概要》Word3课程体系《常德烟厂课程体系ABCDE汇总统计表》《常德卷烟厂A类通用课程》《常德卷烟厂B类通用课程》《常德卷烟厂C类序列通用课程》《常德卷烟厂D类岗位专业课程》《常德卷烟厂E类岗位专业课程》（待本厂后续补充）ExcelExcelExcelExcelExcelExcel注：工程过程文件已在工程实施过程中表达，工程结项时，仅重点提交工程成果文件，假设分文件包含在一上级文件中，原那么上，不再单独提交第四阶段：培养体系设计，是本工程的实施保障关键沟通工作步骤内容工程阶段4个月0工程前期准备1工程启动会2组建合作团队3战略体系梳理4晋升体系梳理5岗位体系梳理6

评估(认证)体系梳理7

培训资源盘点8科学化学习地图设计9精细化学习地图设计-评估(认证)体系搭建、资源体系搭建〔个人培养方案〕10基于岗位学习地图、任职资格标准体系搭建进阶式课程体系阶段五跟踪阶段辅导实施专家研讨会准备工作准备阶段工程启动阶段三课程体系设计阶段一根底梳理阶段二学习地图设计工程沟通工程终期汇报阶段四培养体系设计11基于组织视角的培训工程体系再设计12基于组织视角的培训制度体系再设计注：中大咨询与常德卷烟厂共同完成学习地图、课程体系和培养体系的设计工作〔传递方法、工具〕基于组织化视角转化的培养体系搭建与组织实施流程课程培训内容汇总与查重明确培训实施组织方案

划分课程培训工程并统计人数查验、调整培养方案，放回D表匹配课程组织方式，出具开发清单为培训体系的组织实施提供制度保障〔重点为学分管理制度〕12345组织化视角转化的重要根底工作培养体系搭建与组织实施的数据依据基于组织化视角转化的统筹调整培训组织实施方案匹配资源支持，重点明确内部资源开发与利用方式，便于组织61课程培训内容汇总与查重的实施过程如下将A\B\C\D\E类课程全部复制在同一张表中，形成“汇总表〞，初稿得到8464条课程内容数实施原那么实施方法重点难点工作成果模板统一完全汇总分步分类设计汇总模板；将ABC类课程按模板格式汇总；将2-5级员工的所有D类课程一一参加汇总表；将内训师课程匹配至岗位并参加汇总表；其他专项课程参加汇总表重点：C\D类课程汇总；难点：D类课程逐一复制汇总，710个表，复制2840次以上，耗时10人天通过10次反复查重，根本将相同培训需求内容统一命名为同一门课程，统一培养时间、资源等实施原那么实施方法重点难点工作成果分类查重〔按5种培训形式〕统一命名反复多数汇总后的课程排序、筛选；同一内容同一培训形式统一命名；反复屡次〔3次以上〕执行查重同一课程内容的原命名千差万别，需要反复筛选、查看，再统一命名，耗时15人天，重点为课程类课程培训内容汇总课程培训内容查重2查重的同时，对同类型培养内容进行工程提炼，然后得出工程清单并统计各培训工程人数课程培训内容工程划分实施原那么实施方法重点难点工作成果在汇总查重根底上，划分工程，初计得2394个不重复培养内容数，归总得566个培养工程数同名同类归于同一工程可包含不同培训形式争议项按要点接近原那么归项在查重的同时，进行工程的提炼；通过关键词筛选防止内容遗漏；对争议项按要点归项归为同一项的课程应有共性，少量难以提炼共性的单独处理；归工程的是便于更有序地组织管理人数统计透视结果(局部)3据统计结果进行调整，而后将D类课程按岗位放回D表，实现岗位学习地图/个人培养方案的更新自主学习类培养方案根本上不作调整重点。统计人数多少根本不影响本类方案的执行；针对D类课程，再次检查是否有与ABC类重复的内容，假设有那么将D类重复项进行删除课程培训类培养方案是本次调整的重点，范围不包括中高层人员课程工程、新员工工程和各序列C类工程;统计人数在4人〔含〕以下的课程并入相近课程或调整为自主学习/在岗实践在岗实践类培养方案根本上不作调整重点。统计人数多少，根本不影响本类培养方案的执行授课讲师类培养方案根本上不作调整重点；统计人数多少根本不影响本类方案的执行对外交流类培养方案需要进行内容的核查与调整；1、对内容进行判定，对于非正式由组织牵头的对外交流内容改由员工自主完成，归为自主学习类2、对于2人以下的内容调为自主学习/在岗实践或直接删除自主学习类课程培训类在岗实践类授课讲师类对外交流类调整原那么：培养方案原定培训形式不可随意改动，假设改动要以保障培养效果为前提，且便于组织管理调整结果：调整了420条培养内容，删除78条与序列通用重复的培养内容，二次统计保存了8402条培养内容，2451个不重复培养内容，561个培养工程，其中，课程培训类含561门课程后续更新：将D类课程按岗位一一放回D表，实现岗位学习地图/个人培养方案的更新〔即岗位培养分析表4〕，该项工作将在统一模板与格式的根底上，实现800次左右筛选、排序，1500次以上复制，耗时约10人天4组织化转换的重要一环是要从组织角度出发，明确培训实施组织方案，从而保障培养体系的落地年度培训方案编制培训组织实施培训工程调整培训资料整理培训效果评估培养体系实现组织落地的方案设计主要包括如下内容：培训资料归档1.培训需求摸底；2.培训安排调整；3.确定年度培训方案五种不同培训形式的培训组织实施流程过程中，有人数、地点、时间调整或取消的，进行工程调整工程资料整理1.考核实施流程；2.考核评估标准工程资料归档162345注：具体参见?常德卷烟厂培训运营制度?第四局部。重点5结合本厂现有资源与培训现状，将培训课程归为内培、外请、送培3种组织方式，并出具课程开发清单课程开发原那么与方法步骤已有培养内容可遵循原有方式进行处理，现有273门课程，“否〞的工程进入下一判定注：开发清单链接文件?常德卷烟厂〔课程体系〕课件开发清单?；以上是基于现有资料而给出的初步判定结果，本厂可后期进一步作明确调整是否开始多否能否急否有能力内部开发的工程，按轻重缓急设定开发优先级，对于“否〞的工程在有限资源下可延后开发调查统计需求量，查看是否能到达最低开课人数，否的按?常德卷烟厂培训运营制度条款进行调整满足开课要求的，看本厂当前是否有能力开发该项课程，“否〞的工程改用其他组织方式，否那么进入下一判定对于“是〞的工程，可进行优先开发是否否否否是是是未有课程总计288门，其中，内部待开发的有125门，外请127门，送培36门6最后，为培养体系的组织实施提供制度保障9.3在岗实践类9.4对外交流类9.5授课讲师类10学分累加与统计10.1学分累加10.2学分统计1