POCT产品项目运营管理手册

POCT产品项目

运营管理手册

目录

一、公司概况.......................................................2

公司合并资产负债表主要数据.........................................3

公司合并利润表主要数据.............................................3

二、实现精益生产的条件............................................3

三、价值流图.......................................................6

四、实现精益生产的条件............................................7

五、精益生产体系...................................................9

六、价值流图......................................................14

七、精益生产体系..................................................14

八、学习效应的发现与学习曲线.....................................19

九、学习效应的实际运用...........................................20

十、需求预测......................................................23

十一、需求管理....................................................31

十二、产业环境分析................................................32

十三、行业发展态势................................................33

十四、必要性分析..................................................35

十五、进度计划....................................................36

项目实施进度计划一览表............................................36

十六、投资计划....................................................38

建设投资估算表....................................................40

建设期利息估算表..................................................41

流动资金估算表....................................................42

总投资及构成一览表................................................43

项目投资计划与资金筹措一览表.....................................44

十七、项目经济效益................................................45

营业收入、税金及附加和增值税估算表................................46

综合总成本费用估算表..............................................47

利润及利润分配表..................................................49

项目投资现金流量表................................................51

借款还本付息计划表................................................54

一、公司概况

（一）公司基本信息

1、公司名称：XX集团有限公司

2、法定代表人：丁xx

3、注册资本：1060万元

4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2010-8-9

7、营业期限：2010-8-9至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司主要财务数据

公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额2713.352170.682035.01

负债总额895.34716.27671.50

股东权益合计1818.011454.411363.51

公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入14877.1911901.7511157.89

营业利润2894.852315.882171.14

利润总额2715.962172.772036.97

净利润2036.971588.841466.62

归属于母公司所有

2036.971588.841466.62

者的净利润

二、实现精益生产的条件

1、产品设计

标准化的产品可最大限度地提高生产的专业化水平，但是随着顾

客需求的多样性，要满足顾客定制化的需求，必须实现产品设计与制

造的模块化。

2、工艺流程设计

（1）减小生产批量。小批量可减少存货，降低持有费用，所需的

作业面积小，返工量小，增加了生产系统的柔性。

（2）自动换模技术。减少生产批量必然增加换产次数，生产转换

需要时间，还会带来额外的准备费用。为最大限度地减少换产时间，

大野耐一花了多年时间研究出一种快速换模法。他利用轨道送进送出

模具，采用一种一般操作工人就能掌握的调整方法，使换模时间由一

天减为3分钟。3分钟换模使得每个零件的制造成本比大量生产的还低,

在制品库存大大降低，可以及时发现质量问题以就地返修。

（3）智能自动化。在机器上安装各种加工状态检测装置和自动停

机装置，给机器赋予智能，具有人一样的判断能力。当生产出的产品

质量不符合要求、机器自身出现异常及工人出现误操作时，机器会自

动停止运行。这样的自动化生产系统能够避免大量不良品的产生，防

止不良品流入F一道工序。智能自动化生产线生产出规定数量的产品

后自动停止运行，能够在人机分离的状态下实现适时适量生产。

3N人员要素

精益生产把人看作企业最宝贵的资产，并且通过授权来体现这一

点。在日本丰田汽车公司总装发动机生产线上，在距离作业工人头顶

不远处有一条黄色的邕子，从生产线的一端贯穿到另一端，这条绳子

被称为“生产停止拉线”。在这条生产停止拉线上，每隔一定距离就

有一个警报灯，每当被拉动时，那些警报灯就会在不断闪动的同时发

出洪亮的警报。在丰田汽车的生产线上，所有工人都有权力和义务在

发现任何自己无法解决的异常情况时拉动这根生产停止拉线。同时，

丰田公司还尽可能地培养和使用多面手，以实现少人化。

4、生产计划与控制

（1）作业计划。如前所述，精益生产是拉式生产系统，以订单为

拉动倒排生产计划，并采用可视化的过程控制手段。

（2）质量控制。准时化生产使库存降低到最低水平，生产系统中

没有任何缓冲库存。所以，当某一工序出现不良品时，会造成后续工

序停产。因此，精益生产以“零不良品”为管理目标，建立以质量保

证为核心的质量管理体系，综合利用各种质量管理方法，确保生产系

统的各工序都能生产出百分之百的合格品，以满足准时化生产对产品

质量的要求，彻底消除与不良品有关的各种浪费。作业人员发现产品

出现质量问题或机器出现异常时有权自行停止生产，立即追查、排除

原因，预防再次出现类似质量问题。

（3）成本会计与管理。提倡采用作业成本法，以引导管理人员将

注意力集中在成本发生的原因及成本动因上，而不仅仅是关注成本计

算结果本身。通过对作业成本的计算和有效控制，就可以较好地克服

传统制造成本法中间接费用划分不，清的缺点，并且使以往不可控的

间接费用在ABC系统中变得可控。

三、价值流图

价值流图是一种用于精益流程设计与优化的工具，最早由丰田公

司提出。价值流图是指用统一的图标，以可视化的方式把产品从最早

的原料采购到加工制造，再到产品配送到客户的全部流动过程及信息

流描述出来的图形。除加工步骤和物流外，用于计划和实现控制的信

息流也在图中显示出来。此外，在价值流图中还会显示出人员、每天

可用时间、提前期、加工时间、换产时间、停滞时间、平均库存等信

息。

应用价值流图，可以客观、直观地描述当前的流程现状，在员工

之间达成共识：产品是如何制造出来的，价值是如何实现的。在这种

共识的基础上，找到现有流程中不创造价值或，创造价值少的环节，

进而改进并描述未来理想的流程。因此，价值流图实现了精益生产与

流程优化的有机结合。

价值流图广泛应用于制造业和服务业，只要有流程或业务的地方,

就可以应用价值流图。

四、实现精益生产的条件

1、产品设计

标准化的产品可最大限度地提高生产的专业化水平，但是随着顾

客需求的多样性，要满足顾客定制化的需求，必须实现产品设计与制

造的模块化。

2、工艺流程设计

（1）减小生产批量。小批量可减少存货，降低持有费用，所需的

作业面积小，返工量小，增加了生产系统的柔性。

（2）自动换模技术。减少生产批量必然增加换产次数，生产转换

需要时间，还会带来额外的准备费用。为最大限度地减少换产时间，

大野耐一花了多年时间研究出一种快速换模法。他利用轨道送进送出

模具，采用一种一般操作工人就能掌握的调整方法，使换模时间由一

天减为3分钟。3分钟换模使得每个零件的制造成本比大量生产的还低,

在制品库存大大降低，可以及时发现质量问题以就地返修。

（3）智能自动化。在机器上安装各种加工状态检测装置和自动停

机装置，给机器赋予智能，具有人一样的判断能力。当生产出的产品

质量不符合要求、机器自身出现异常及工人出现误操作时，机器会自

动停止运行。这样的自动化生产系统能够避免大量不良品的产生，防

止不良品流入下一道工序。智能自动化生产线生产出规定数量的产品

后自动停止运行，能够在人机分离的状态下实现适时适量生产。

3、人员要素

精益生产把人看作企业最宝贵的资产，并且通过授权来体现这一

点。在日本丰田汽车公司总装发动机生产线上，在距离作业工人头顶

不远处有一条黄色的绳子，从生产线的一端贯穿到另一端，这条绳子

被称为“生产停止拉线”。在这条生产停止拉线上，每隔一定距离就

有一个警报灯，每当被拉动时，那些警报灯就会在不断闪动的同时发

出洪亮的警报。在丰田汽车的生产线上，所有工人都有权力和义务在

发现任何自己无法解决的异常情况时拉动这根生产停止拉线。同时，

丰田公司还尽可能地培养和使用多面手，以实现少人化。

4、生产计划与控制

（1）作业计划。如前所述，精益生产是拉式生产系统，以订单为

拉动倒排生产计划，并采用可视化的过程控制手段。

（2）质量控制。准时化生产使库存降低到最低水平，生产系统中

没有任何缓冲库存。所以，当某一工序出现不良品时，会造成后续工

序停产。因此，精益生产以“零不良品”为管理目标，建立以质量保

证为核心的质量管理体系，综合利用各种质量管理方法，确保生产系

统的各工序都能生产出百分之百的合格品，以满足准时化生产对产品

质量的要求，彻底消除与不良品有关的各种浪费。作业人员发现产品

出现质量问题或机器出现异常时有权自行停止生产，立即追查、排除

原因，预防再次出现类似质量问题。

(3)成本会计与管理。提倡采用作业成本法，以引导管理人员将

注意力集中在成本发生的原因及成本动因上，而不仅仅是关注成本计

算结果本身。通过对作业成本的计算和有效控制，就可以较好地克服

传统制造成本法中间接费用划分不，清的缺点，并且使以往不可控的

间接费用在ABC系统中变得可控。

五、精益生产体系

多功能团队活动与持续改进是精益生产的基础，TPS并行工程的产

品开发和稳定快捷的供应链是精益生产的支撑，实现卓越绩效是精益

生产的目标。

1、TPS

(1)TPS的含义

TPS是指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要

的量，生产出所需要的产品。精益生产认为生产系统中多余的库存不

但是一种浪费，同时掩盖甚至滋生了各种管理问题，引发一系列不良

后果，如图15—2所示。这正是有人把多余库存视为“万恶之源”的

原因。TPS就是通过这种减少库存一暴露问题一解决问题一减少库存的

循环模式不断提高运营管理水平。

（2）看板控制系统

1）看板及其分类。看板是泛指能够传递信息的各类指示板、公告

栏、卡片、空物料筐、空推车等标示物。根据其在生产控制中的作用

分为生产指示看板、取货看板和其他看板三类。

生产指示看板是用来传递生产指示信息的，载有详细的生产指示,

是各个工序进行生产的依据。取货看板上标有详细的取货信息。其他

看板包括只有当出现缺件的紧急情况时才投入使用的紧急看板和用于

满足临时增产需要的临时看板。

2）看板的使用原则。看板的使用原则包括：后工序在需要的时候

到前工序取零件，没有看板不能取零件，数量不能超过看板规定的数

量；每道工序按被取走的量生产，必须做到按看板出现的顺序及其规

定的数量生产；不良品绝对不能流入下一道工序；应使看板数量最小,

以降低生产系统的库存水平；利用看板的微调功能，通过增减看板的

数量适应产量的小幅度变化。

3）看板的使用方法。

4）看板数量的确定。在看板控制的生产系统中，各加工中心的在

制品的数量是由投放的看板数量控制的。当容器的容量一定时，在制

品的库存量与投入的看板数量同步增减。因此，看板的数量应保证不

出现缺货现象，且使生产系统的库存水平最低。

5）通过看板实现拉式生产。看板控制系统是实现准时化生产的重

要技术手段。通过这种控制系统实现适时适量的生产。在看板控制下

的生产系统与传统的“推式”生产系统不同，是一种“拉式”生产系

统。它变工序间的“送货”为“取货”，即一改传统生产过程中上游

车间、工序把加工完的零件送到下游车间、工序的做法，采取下游车

间、工序在需要的时候，按需要的量到上游车间、工序取零件的方式

组织生产。上游车间、工序根据需要（通常是被取走的量）进行生产。

整个生产过程是以需求为牵引力的拉动过程，实施按需生产，能够真

正实现准时化生产。在拉式生产系统中，信息流方向与物流方向相反,

实际生产数量与计划生产数量相一致；在推式生产系统中，信息流与

物流方向相同，实际生产数量大于计划生产数量，在中间环节产生一

些库存。

2、并行工程的产品开发

精益生产采用并行工程开发新产品，以缩短开发周期，减少开发

成本。与传统的大量生产方式中采用的串行产品开发方式不同，并行

工程是指由设计人员、工艺人员、生产人员、市场销售人员和检测人

员等组成跨部门、多学科的开发团队，集戌地、并行地设计产品及其

相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法或综合技术。

开发团队按照并行工程的做法，同时考虑产品设计、工艺、制造等上

下游各种因素的要求，进行平行交叉设计。通过实时信息交换，及早

发现并协同解决设计阶段的错误，使产品具有良好的可制造性、可装

配性、可检测性、可生产性（按需要进行批量生产产品时，企业的设

备、人力资源能否满足要求）、可使用性、可维修性，实现设计一次

成功，达到缩短开发周期、降低产品成本和提高产品质量的目的。

3、稳定快捷的供应链

精益生产要实现产销之间的即时性，消除成品库存；在物料供应

方面实施准时采购，消除物料库存。因此，稳定的、快捷的供应链是

精益生产的三大支柱之一，同时也是实现准时化生产不可缺少的条件。

精益生产的典范丰田汽车公司建立了由销售商和专营店组成的覆盖整

个日本的销售网，并通过信息网将销售商、专营店、企业三者联系起

来，及时获得汽车市场的各种信息和销售商的订货信息，按订单组织

生产，实现产销之间的即时性。销售商和专营店利用信息网互通有无,

调剂余缺，减少库存，提高服务水平。丰田与供应商建立长期合作、

共同发展的互利共生关系。通过长期合作，向供应商提供生产技术与

管理方面的援助和指导，帮助供应商建立准时生产体系，不断消除浪

费，提高产品质量，降低成本。丰田以此保证适时适量地获得所需的

物料，并使供应商受益。

4、多功能团队活动与持续改进

以质量管理小组、设备管理小组等团队为主体，以生产现场为核

心的持续改进活动是实现精益生产的基础。在精益生产中，看板控制

的准时生产过程不断暴露出生产系统中存在的各种问题。团队以这些

问题为对象开展改进活动，通过持续的改进活动消除生产系统中任何

形式的浪费，达到提高效率、降低成本的目的。

以生产现场为核心的改进活动的内容主要包括手动作业、机器设

备、材料和易耗品的利用方法等。生产活动中的作业可分为：①创造

附加价值的作业（如装配作业等）；②不创造附加价值的作业（如打

开和处理外购件的包装等作业）；③纯属浪费的作业（不）必要等待、

整理在制品的堆放作业）三类。改进手动作业就是要彻底消除第③类

作业，尽可能减少第②类作业，增加第①类作业在总作业时间中的比

例。手动作业的改进是不断简化、优化作业，消除人力资源浪费的过

程。采取技术措施对机器设备进行改进，减少、简化辅助作业，使设

售更易于操作，更安全。改进材料和易消耗品的利用方法。通过改进

消除生产过程中的跑、冒、滴、漏现象，改进下料方法、加工方法和

模具夹具，减少材料消耗。

六、价值流图

价值流图是一种用于精益流程设计与优化的工具，最早由丰田公

司提出。价值流图是指用统一的图标，以可视化的方式把产品从最早

的原料采购到加工制造，再到产品配送到客户的全部流动过程及信息

流描述出来的图形。除加工步骤和物流外，用于计划和实现控制的信

息流也在图中显示出来。此外，在价值流图中还会显示出人员、每天

可用时间、提前期、加工时间、换产时间、停滞时间、平均库存等信

息。

应用价值流图，可以客观、直观地描述当前的流程现状，在员工

之间达成共识：产品是如何制造出来的，价值是如何实现的。在这种

共识的基础上，找到现有流程中不创造价值或，创造价值少的环节，

进而改进并描述未来理想的流程。因此，价值流图实现了精益生产与

流程优化的有机结合。

价值流图广泛应用于制造业和服务业，只要有流程或业务的地方,

就可以应用价值流图。

七、精益生产体系

多功能团队活动与持续改进是精益生产的基础，TPS并行工程的产

品开发和稳定快捷的供应链是精益生产的支撑，实现卓越绩效是精益

生产的目标。

1、TPS

（1）TPS的含义

TPS是指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要

的量，生产出所需要的产品。精益生产认为生产系统中多余的库存不

但是一种浪费，同时掩盖甚至滋生了各种管理问题，引发一系列不良

后果，如图15—2所示。这正是有人把多余库存视为“万恶之源”的

原因。TPS就是通过这种减少库存一暴露问题一解决问题一减少库存的

循环模式不断提高运营管理水平。

（2）看板控制系统

1）看板及其分类。看板是泛指能够传递信息的各类指示板、公告

栏、卡片、空物料筐、空推车等标示物。根据其在生产控制中的作用

分为生产指示看板、取货看板和其他看板三类。

生产指示看板是用来传递生产指示信息的，载有详细的生产指示,

是各个工序进行生产的依据。取货看板上标有详细的取货信息。其他

看板包括只有当出现缺件的紧急情况时才投入使用的紧急看板和用于

满足临时增产需要的临时看板。

2）看板的使用原则。看板的使用原则包括：后工序在需要的时候

到前工序取零件，没有看板不能取零件，数量不能超过看板规定的数

量；每道工序按被取走的量生产，必须做到按看板出现的顺序及其规

定的数量生产；不良品绝对不能流入下一道工序；应使看板数量最小,

以降低生产系统的库存水平；利用看板的微调功能，通过增减看板的

数量适应产量的小幅度变化。

3）看板的使用方法。

4）看板数量的确定。在看板控制的生产系统中，各加工中心的在

制品的数量是由投放的看板数量控制的。当容器的容量一定时，在制

品的库存量与投入的看板数量同步增减。因此，看板的数量应保证不

出现缺货现象，且使生产系统的库存水平最低。

5）通过看板实现拉式生产。看板控制系统是实现准时化生产的重

要技术手段。通过这种控制系统实现适时适量的生产。在看板控制下

的生产系统与传统的“推式”生产系统不同，是一种“拉式”生产系

统。它变工序间的“送货”为“取货”，即一改传统生产过程中上游

车间、工序把加工完的零件送到下游车间、工序的做法，采取下游车

间、工序在需要的时候，按需要的量到上游车间、工序取零件的方式

组织生产。上游车间、工序根据需要（通常是被取走的量）进行生产。

整个生产过程是以需求为牵引力的拉动过程，实施按需生产，能够真

正实现准时化生产。在拉式生产系统中，信息流方向与物流方向相反,

实际生产数量与计划生产数量相一致；在推式生产系统中，信息流与

物流方向相同，实际生产数量大于计划生产数量，在中间环节产生一

些库存。

2、并行工程的产品开发

精益生产采用并行工程开发新产品，以缩短开发周期，减少开发

成本。与传统的大量生产方式中采用的串行产品开发方式不同，并行

工程是指由设计人员、工艺人员、生产人员、市场销售人员和检测人

员等组成跨部门、多学科的开发团队，集戌地、并行地设计产品及其

相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法或综合技术。

开发团队按照并行工程的做法，同时考虑产品设计、工艺、制造等上

下游各种因素的要求，进行平行交叉设计。通过实时信息交换，及早

发现并协同解决设计阶段的错误，使产品具有良好的可制造性、可装

配性、可检测性、可生产性（按需要进行批量生产产品时，企业的设

备、人力资源能否满足要求）、可使用性、可维修性，实现设计一次

成功，达到缩短开发周期、降低产品成本和提高产品质量的目的。

3、稳定快捷的供应链

精益生产要实现产销之间的即时性，消除成品库存；在物料供应

方面实施准时采购，消除物料库存。因此，稳定的、快捷的供应链是

精益生产的三大支柱之一，同时也是实现准时化生产不可缺少的条件。

精益生产的典范丰田汽车公司建立了由销售商和专营店组成的覆盖整

个日本的销售网，并通过信息网将销售商、专营店、企业三者联系起

来，及时获得汽车市场的各种信息和销售商的订货信息，按订单组织

生产，实现产销之间的即时性。销售商和专营店利用信息网互通有无,

调剂余缺，减少库存，提高服务水平。丰田与供应商建立长期合作、

共同发展的互利共生关系。通过长期合作，向供应商提供生产技术与

管理方面的援助和指导，帮助供应商建立准时生产体系，不断消除浪

费，提高产品质量，降低成本。丰田以此保证适时适量地获得所需的

物料，并使供应商受益。

4、多功能团队活动与持续改进

以质量管理小组、设备管理小组等团队为主体，以生产现场为核

心的持续改进活动是实现精益生产的基础。在精益生产中，看板控制

的准时生产过程不断暴露出生产系统中存在的各种问题。团队以这些

问题为对象开展改进活动，通过持续的改进活动消除生产系统中任何

形式的浪费，达到提高效率、降低成本的目的。

以生产现场为核心的改进活动的内容主要包括手动作业、机器设

备、材料和易耗品的利用方法等。生产活动中的作业可分为：①创造

附加价值的作业（如装配作业等）；②不创造附加价值的作业（如打

开和处理外购件的包装等作业）；③纯属浪费的作业（不）必要等待、

整理在制品的堆放作业）三类。改进手动作业就是要彻底消除第③类

作业，尽可能减少第②类作业，增加第①类作业在总作业时间中的比

例。手动作业的改进是不断简化、优化作业，消除人力资源浪费的过

程。采取技术措施对机器设备进行改进，减少、简化辅助作业，使设

备更易于操作，更安全。改进材料和易消耗品的利用方法。通过改进

消除生产过程中的跑、冒、滴、漏现象，改进下料方法、加工方法和

模具夹具，减少材料消耗。

八、学习效应的发现与学习曲线

人们早就注意到了这样的现象：随着操作者熟练程度的提高，即

使在不增加设备和人员数，量的情况下，企业的生产能力也会不断提

高。换言之，随着工人熟练程度的提高，加工单位产品所需的劳动时

间呈现出递减的趋势。这种现象就是学习效应。系统地分析和研究学

习效应是，在20世纪20年代。当时，在美国的一家飞机制造厂，人

们发现生产每架飞机所需的直接劳动时间随着飞机累积数量的增加而

有规律地减少。生产第4架飞机所需的人工工时比第2架的减少了20%

左右，第8架只花费了第4架飞机80%的工时。也就是说，当产量从x

架增至2x架时，所需的直接劳动时间比第x架减少20%。而且，曲线

在开始阶段下降很快，以后逐渐变得平坦。而后，在其他产业，如汽

车、石油化工、人造纤维织物等产业都发现了类似的现象。当把直接

劳动时间和累积数量之间的关系绘制成图形时，得到了后来人们所称

的学习曲线。

九、学习效应的实际运用

（一）学习曲线的建立

从学习效应的产生过程看，学习效应主要是操作者提高了熟练程

度之后产生的现象。当生产过程全部由机器来完成时就不存在学习效

应了。因此，学习曲线的变化率取决于人工工作与机器工作的比例。

学习曲线变化率简称学习率，它反映了学习效果。

（二）学习率的估计

对于某一特定的行业，如果生产了一定数量的产品，很容易从学

习效应的表达式中推算学习率。

因此，只要知道了第一件产品的作业时间和第n件产品的作业时

间，就可以计算出该行业的学习率。当估算学习率时，产品生产量越

大，作业时间受到随机性因素的干扰越大。

对于一项全新的作业，或作业累积时间不长，可参考类似行业的

学习率，然后根据本行业的具体情况做出相应的修正。

（三）学习效应的应用

学习效应的应用体现在以下几个方面。

（1）规划运营能力

如果企业在规划运营能力时考虑了学习效应，就可以避免过多的

富余能力。如果企业在制订生产计划时考虑了学习效应，就可以使企

业更科学地预测未来的生产能力，估计成本和编制预算。

(2)制定劳动定额

科学地制定劳动定额是学习效应的直接应用。劳动定额是指在一

定的生产和技术条件下，生产单位产品或完成一定工作量应该消耗的

劳动量。标准或在单位时间内生产产品或完成工作量的标准，一般用

劳动或工作时间来表示。在制定劳动定额时，只有充分考虑学习效应,

才能制定出先进合理的劳动定额。所谓先进合理，就是制定的定额要

在已经达到的实际水平基础上有所提高，在正常生产条件下，经过一

定时期的努力，大多数职工可以达到，部分先进职工可以超过，少数

后进职工也能够接近以至达到的水平。这样的定额才能保证劳动生产

率的提高。

(3)控制工程进度

利用学习曲线可以估计生产周期，进而帮助企业制订相应的生产

计划和安排作业进度。

(4)新产品定价

当新产品的工艺过程与某类产品的工艺过程相同或相似时，可利

用这类产品的学习率来估计新产品的生产周期，估算直接劳动成本，

从而为新产品的定价提供依据。

(5)采购谈判

对于大型设备的采购，供货商总会提出工程造价。其中，工时费

用是工程造价的组成部分，学习效应为降低报价提供了依据，使采购

商在谈判中处于主动地位。对供货商来说，则可以确定招标底价。

总之，利用学习效应，有助于公司运营战略的实施，比如运营能

力、进度、价格和成本控制等。

(四)应用学习效应注意的事项

根据学习效应的表达式，对产品结构复杂、手工作业占比较大、

加工数量小的作业，学习效果较为明显。反之，学习效果不显著。这

是在应用学习效应时要首先注意的事项。

在应用学习效应时，还应注意新产品、新工艺或新设备的投入对

学习效应的影响作用。此时，作业时间会有一个大幅度的增加。

此外，学习曲线如使用不当也会带来一定的风险。环境变化中的

不可测因素有可能影响学习规律，如果管理人员忽视环境动态变化的

特性，就可能会给企业带来损失。一个著名事例是道格拉斯飞机制造

公司被麦克唐纳兼并的事例。道格拉斯公司曾经根据学习曲线估计它

的某种新型喷气式飞机的成本能够降低，于是对顾客承诺了价格和交

货日期。结果由于低估了飞机制造过程中的工艺修改对学习曲线的影

响，导致对顾客承诺的价格和交货日期不能实现，遭到严重的财政危

机，这是它不得不接受兼并的重要原因之一。

十、需求预测

需求预测是对未来可能发生情况的估计与推测。需求预测是考虑

市场的各种影响因素，对未来的产品或服务需求进行的估计与推测。

需求预测为企业生产经营决策提供产品和服务的需求信息，是编制生

产计划的依据。

1、预测的基本特征与步骤

预测有以下四个基本特征。

(1)总是根据过去的数据或经验推断未来。脱离过去信息的预测

只能是臆断，人们总是根据过去的数据或经验加上对未来走向的判断

做出预测。

(2)由于随机性因素，预测总会有一定的误差。预测正好与实际

结果完全一致只是一种偶然。预测不可能百分之百准确，当然，不预

测更不准确。

(3)群体预测的精度高于单个人的推测。因个人能力、经验的局

限性，个人预测偏差比群体预测更大。

（4）预测的精度随时间跨度的增加而降低。根据上午的天气预测

当天下午的天气肯定会比预测明天下午或下个月同一天下午的天气更

为准确。预测经济变量也服从同样的规律。一般而言，需求预测包括

以下四个步骤：

•明确预测目的；

•搜集和整理数据资料；

•选择预测方法近行预测，给出预测结果；

•计算、分析预测误差，改进预测方法。

2、常用的预测方法

需求预测的方法可分为两大类：定性预测与定量预测。

（1）定性预测方法

定性预测方法又称主观预测方法，是依靠熟悉业务知识、具有丰

富经验和综合分析能力的专家，根据已掌握的历史资料和直观材料，

考虑各种影响需求的因素，综合各方面的意见，对未来需求的发展趋

势与变化做出推断。这类方法常用于对预测对象的历史销售数据掌握

不多或影响需求的因素比较复杂的情况。这类方法不采用复杂的数学

公式，简便易行。其缺点是预测的准确程度决定于人的经验和主观判

断，缺乏数量上的准确描述。常用的定性预测方法有：德尔菲法、用

户调查法、部门主管讨论法和销售人员集中法等。

1）德尔菲法

德尔菲法由海曼和德尔基于20世纪40年代首创，经过T.J.戈尔

登和兰德公司进一步发展而成。德尔菲是古希腊传说中的神谕之地。

传说太阳神阿波罗成为德尔菲的新主人之后常派人到各地搜集聪明人

的意见。借用这一集中智慧和灵验的地名，寓意德尔菲法具有高超的

预见力。

这种方法以预先选定的专家作为征询意见的对象。预测小组以匿

名的方式给各位专家发放调查问卷，函询专家的意见，然后汇总整理

收集到的专家意见。在参考反馈意见的基础上，预测小组重新设计出

新的调查问卷，再对每个专家进行调查。专家可以根据多次反馈的信

息做出判断。如此反复多次，专家的意见逐步趋于一致，即得出预测

结果。

德尔菲法通常在采集数据成本太高或不便于进行技术分析时采用,

适用于对长期趋势和新产品的预测。这种方法的主要优点有：预测速

度较快，预测成本较低；消除了群体压力或某些主导性个体对预测结

果产生的负面影响；预测过程中，不断反复调查，使专家意见逐渐趋

于一致。其主要缺点是专家的选择没有明确的标准，预测责任分散。

应用德尔菲法时，应注意以下四个要点。

①要预测的问题单一、明确。一次最好预测一个具体问题。

②以匿名方式进行。由专家背靠背地提出各自的意见，以避免专

家之间的相互影响。③反复多次。预测结果一般是在多次调查、不断

反馈、反复综合整理、归纳和修正的基础上形成的。

④考虑可能出现的偏差。在预测中，应考虑各个专家所具有的经

验、对预测问题的熟悉程度以及判断能力。实际中，可采用对不同水

平的专家赋予不同权数的方法，对他们的回答结果进行加权处理，以

使预测结果更趋准确。

2）用户调查法

用户调查法是通过信函、电话或访问的方式对现实的或潜在的顾

客购买意图进行调查，得到预测结果。这种方法常用于预测新产品或

缺乏销售记录的产品的需求。这种方法的主要优点有：预测直接来源

于顾客购买意图，较好地反映了市场需求情况；可获得丰富的信息，

如顾客对产品优缺点的看法，这有利于企业改善产品，有利于开发新

产品和有针对性地开展促销活动。其主要缺点有：有些顾客不愿或不

能正确地表明看法；顾客购买意图容易随着一，些新的情况（如办展

销会）出现而发生变化；调查费用高。

3）部门主管讨论法

部门主管讨论法是一些中高层管理人员，如营销部、运营部、财

务部等的管理人员，聚集在一起通过集体讨论预测对产品的需求。这

种方法常用于制定长期规划以及对新产品的预测。其应用前提条件是

参与预测的部门主管具有专门的知识、较丰富的经验以及对市场的洞

察能力和分析能力。这种方法的主要优点有：预测简单、经济易行；

不需要准备和统计历史资料；汇集了各主管的丰富经验与聪明才智；

如果市场情况发生变化，可以立即进行修正。其不足之处有：个别人

（权威）的观点可能左右其他人的意见；预测的责任分散，会导致管

理者发表的意见流于草率。

4）销售人员集中法

销售人员集中法是把每个销售人员对需求情况的预测进行综合而

得出预测结果。预测时，首先由每个销售人员估计自己所负责的销售

区域的产品销售额和总的市场需求，然后汇总各销售区域人员所估计

的销售额，得到预测结果。这种方法的主要优点是，由于销售人员直

接接触经销商和客户，最了解消费者的购买计划，得出的预测结果更

准确。这种方法的缺点是容易受上人偏见的影响。

（2）定量预测方法

定量预测方法是利用统计资料和数学模型来进行预测。定量预测

的优点是注重事物发展变化程度上的数量描述。预测主要依据历史统

计资料，较少受主观变化因素的影响，可以采用计算机辅助处理预测

数据。缺点是不够灵活，对信息资料的质量和数量要求较高。常用的

定量预测方法有时间序列模型和因果关系模型。本书只介绍最基本的

定量预测方法，要了解更多的预测方法可参考预测专业书籍。

1）时间序列模型

时间序列是指某种观测变量的数据按时间先后顺序排列起来的数

列。时间序列往往是在多种不同因素的综合作用下形成的。通常可以

把作用于时间序列的各种因素分为四类，即长期变动因素、季节变动

因素、循环变动因素和随机变动因素。长期变动是数据随时间变化所

表现出的一种趋向，或保持稳定，或上升，或下降。季节变动是指与

诸如天气、节日和假日等变量有关的、在短期内所呈现出的规律性变

动趋势。循环变动是指需求在较长的时间内所呈现的周期性波动。随

机变动是指由众多细微的不可控因素引起的、没有规则的上下波动。

时间序列模型预测方法就是在对时间序列本身及其影响因素分析

的基础上找出内在变化规律，通过建立数学模型进行预测。下面主要

介绍常用的简单移动平均法、加权移动平均法和指数平滑法。

①简单移动平均法。简单移动平均法是在对时间序列数据进行分

段的基础上，按照数据点的顺序逐步推移计算其平均数，并据此做出

预测。移动平均法适用于短期的，产品需求波动不大且不存在季节变

动的情况。

但是，时期的不同对预测期数据所造成的影响是不同的。简单移

动平均没有考虑这一影响，这也是简单移动平均的不足之处。

②加权移动平均法。在求移动平均数时，为表示不同时期的数据

对预测期数据所造成的影响，可对各时期时序数据赋予不同的灰重。

一般近期数据的权重大，较远期数据的权重小。考虑了权重的移动平

均法即加权移动平均法。

③指数平滑法。指数平滑法是根据本期的实际值和过去对本期的

预测值，预测下一期数值，它反映了最近时期的数值对预测值的影响。

这是在简单移动平均法和加权移动平均法基础上发展起来的特殊的加

权平均法，考虑了所有的历史数据，并且赋予近期数据更大的灰重。

2）因果关系模型

因果关系模型是利用变量之间的相互关系，根据历史统计数据，

在测定分析变量之间相互关系的基础上推断未来变化情况。常用的因

果关系模型是回归预测模型。在回归预测中，需要预测的变量为因变

量，如销售量、订单数量等；与因变量有密切关系、影响其变化的为

自变量，如价格、可支配收入等。

①趋势模型。当随着时间推移，需求呈现出持续上升或持续下降

趋势时，可以直接运用回归方程对未来的需求进行预测。这种模型即

为趋势模型。

②季节性模型。许多经济变量呈现出一定的趋势，并表现出季节

性。此时，当用一元线性回归方法进行预测时，需要考虑季节性对预

测结果的影响。这种考虑了季节性的预测方法即为季节性波动模型。

3、预测误差监控及预测方法选择

由于受许多不确定因素的影响，不可避免地会存在预测误差。所

谓预测误差，是指预测，值与实际值之间的差异。当预测值大于实际

值时，误差为正；反之，误差为负。预测误差反映了预测的精度。同

时，为了更准确地做出预测，需要监控预测的有效性。

(1)预测精度

预测精度是指预测误差分布的密集程度。评价预测精度最常用的

指标有平均绝对误差和平均平方误差。以下分别予以介绍。

平均绝对误差即预测值与实际值的绝对偏差的平均值，这一指标

与标准差相似，但比标准差计算简单，能较好地反映预测的精度，但

无法衡量无偏性。

平均平方误差即预测值与实际值的平方偏差的平均值，与平均绝

对误差相似，这一指标能较好地反映预测的精度，但无法衡量无偏性。

(2)预测监控与预测方法的选择

一定形式的需求模式在过去、现在和将来起着基本相同的作用。

根据这一原理，可通过两种方法对预测效果进行监控：将实际值与预

测值进行比较，看偏差是否在可以接受的范围以内；应用跟踪信号进

行监控。

所谓跟踪信号，是指滚动预测误差和与平均绝对误差的比值，每

当实际需求发生时，就计算TS,只有当TS在一定范围内时，才认为预

测模型可以继续使用；否则，就应该重新选择预测方法。

十一、需求管理

即使运用了系统的预测方法，能力仍然难以与实际需求相吻合：

能力要么超过需求，要么低于需求。因而，在经济有效地调整运营能

力的前提下，管理需求就显得非常重要。需求管理是指确定顾客在哪

里、他们的真正需求是什么、需要多少、何时需要。通常采取以下四

种方法来管理需求。

1、通过信息共享减少需求的不确定性

为了减少需求的不确定性，企业应争取分享下游客户的销售点信

息，并在此基础上，建立供应商管理库存系统。另一方面，企业应分

享上游供应商的能力信息。

2、利用需求的相关性来确定需求的数量与时间

对于相关需求，企业需要掌握与其关联的独立需求及其比例关系。

再在考虑提前期的基础上，确定其需求数量和需求时间。

3、利用营销策略平滑需求

在淡季到来时，可以通过产品打折、送购物券等手段来增加需求。

在旺季到来时，则取消相应的优惠策略。这种手段还可应用在影剧院、

通信、体育场馆等。例如，体育馆可以把17：00〜19：00时段的场地

费定得比其他时间高很多，以此把一部分顾客分流到其他时间段。

4、通过预约和预订来调节服务需求

在服务业，可通过预约和预订来主动安排需求。例如，医院（尤

其是口腔门诊）可以通过预约来分散到医院的患者，宾馆或航空公司

可以通过预订来平衡顾客对客房或航班的需求。

十二、产业环境分析

以“中国制造2025”和“互联网+”行动计划为引领，实施产业强

县战略，推进新型工业化进程，实现工业率先发展。着力建设一流的

经济开发区，打造现代制造业先进配套基地。以开发区和特色产业基

地为发展平台，以项目建设为发展支撑，深入推进传统特色产业转型

升级和新兴产业率先发展，形成先进制造业主导的工业发展格局。到

“十三五”末，力争全部工业总产值突破500亿元；规模以上企业数

量每年新增15家以上，达到220家以上，规上工业增加值增速达到9%

以上。

（一）着力推进园区率先发展

以规划为引领，完善基础设施建设，加快招商引资进度，以“工

业新城•生态园区”为目标，助力产业转型发展、率先发展。

（二）加快传统产业转型升级

“十三五”期间，配合产业转型升级，逐步淘汰低端钢铁压延、

低端零配件加工制造等技术含量低、高耗能低产出行业，实现传统特

色制造业高端化发展。

（三）推动新兴产业发展壮大

坚持传统产业与新兴产业双轮驱动，大力培育壮大新能源车辆制

造、汽车零部件生产、数控设备生产等新兴产业，为经济发展提供新

的支撑。力争到“十三五”末，新兴产业产值占工业总产值的比重达

到30%以上。

十三、行业发展态势

欧美医疗市场中小型医院和私人诊所的占比较高，天然适合P0CT

发展。相比之下，国内医疗体系以大型公立医院为主，POCT产品目前

更集中于医院场景，基层医疗升级与急诊中心建设是当前国内P0CT行

业发展的主要动力。2015年9月，国务院办公厅发布《关于推进分级

诊疗制度建设的指导意见》，指出到2020年逐步形成基层首诊、双向

转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式，基本建立符合国情的分

级诊疗制度。此后，国家陆续出台多个文件要求全面建立成熟完善的

分级诊疗制度，逐步形成多种形式的医联体组织模式。2020年8月，

国家卫健委发布《紧密型县域医疗卫生共同体建设评判标准和监测指

标体系（试行）》，明确提出聚焦县域医共体建设重点领域和关键环

节，进一步提升县域和基层医疗卫生服务能力，增强人民群众就医可

及性，构建新型县域医疗卫生服务体系的工作目标。

受限于县域和基层医疗卫生机构的硬件条件、医生水平以及门诊

人次，大型医疗检测设备并不是最佳选择，而POCT产品具有其方便快

捷的特点和灵活多变的应用场景，既能满足医疗机构检验需求，又能

减少仪器设备购进的经费投入。P0CT有望乘着分级诊疗政策的东风，

获得重大发展机遇。

2016年10月，中共中央和国务院印发《“健康中国2030”规划

纲要》，提出“推动癌症、脑卒中、冠心病等慢性病的机会性筛查。

基本实现高血压、糖尿病患者管理干预全覆盖，逐步将符合条件的癌

症、脑卒中等重大慢性病早诊早治适宜技术纳入诊疗常规“。2018年

1月，国家卫计委和中医药局公布《关于印发进一步改善医疗服务行动

计划（2018-2020年）的通知》，明确要求在地级市和县的区域内，符

合条件的医疗机构建立胸痛中心、卒中中心、创伤中心、危重孕产妇

救治中心、危重儿童和新生儿救治中心，五大中心建设正式开闸。此

后，国家陆续出台五大中心建设的具体标准规范。

POCT产品凭借操作简单、突破场地限制、检测时间短等优势，早

已走出传统的临床科室，被广泛应用于基层门诊、急救中心、家庭消

费等多个场景。随着技术不断迭代、市场认可度不断提升，POCT产品

将在更多民生应用领域中发挥关键作用。

血糖监测产品是最早用于家庭自测并已在消费市场中发展戌熟的

POCT产品，相比之下，免疫及其他技术平台的POCT产品虽然具备可由

非专业人士操作的特征，但由于政策的限制以及对安全性、可靠性的

顾虑，使用场景仍然局限于医疗机构体系内部。

十四、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%。预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

十五、进度计划

（一）项目进度安排

结合该项目建设的实际工作情况，xx集团有限公司将项目工程的

建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察

与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

项目实施进度计划一览表

单位：月

序号工作内容123456789101112

1可行性研究及环评▲▲

2项目立项▲▲

3工程勘察建筑设计▲▲

4施工图设计▲▲

5项目招标及采购▲▲

6土建施工▲▲▲▲▲▲

7设备订购及运输▲▲▲

8设备安装和调试▲▲▲▲▲

9新增职工培训▲▲▲

10项目竣工验收▲▲

11项目试运行▲▲

12正式投入运营▲

（二）项目实施保障措施

施工中应遵照执行下列工期保证措施，按合同规定如期完戌。

1、项目建设单位要在技术准-备、人员配备、施工机械、材料供应

等方面给予充分保证。

2、选派组织能力强、技术素质高、施工经验丰富、最优秀的工程

技术人员和施工队伍投入该项目施工。

3、认真做好施工技术准备工作，预测分析施工过程中可能出现的

技术难点，提前进行技术准备，确保施工顺利进行。

4、科学组织施工平行流水作业，交叉施工，使施工机械等资源发

挥最大的使用效率，做到现场施工有条不紊，忙而不乱。

5、项目建设单位要制定严密的工程施工进度计划，并以此为依据,

详细编制周、月施工作业计划，以施工任务书的形式下达给参与工程

施工的施工队伍。

十六、投资计划

（一）投资估算的依据

本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资

金，估算的主要依据包括：

1、《建设项目经济评价方法与参数（第三版）》

2、《投资项目可行性研究指南》

3、《建设项目投资估算编审规程》

4、《建设项目可行性研究报告编制深度规定》

5、《建设工程工程量清单计价规范》

6、《企业工程设计概算编制办法》

7、《建设工程监理与相关服务收费管理规定》

（二）项目费用与效益范围界定

本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；

项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程

中费用与效益计算范围相一致性的原则。

本期项目建设投资6813.81万元，包括：工程费用、工程建设其

他费用和预备费三个部分。

（三）工程费用

工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建

设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期

工作费用，合计5737.20万元。

1、建筑工程费估算

根据估算，本期项目建筑工程费为3441.50万元。

2、设备购置费估算

设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程

设备价格，同时参照《机电产品报价手册》和《建设项目概算编制办

法及各项概算指标》规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行

估算。本期项目设备购置费为2150.92万元。

3、安装工程费估算

本期项目安装工程费为144.78万元。

（四）工程建设其他费用

本期项目工程建设其他费用为917.20万元。

（五）预备费

本期项目预备费为159.41万元。

建设投资估算表

单位：万元

序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计

1工程费用3441.502150.92144.785737.20

1.1建筑工程费3441.503441.50

1.2设备购置费2150.922150.92

1.3安装工程费144.78144.78

2其他费用917.20917.20

2.1土地出让金612.17612.17

3预备费159.41159.41

3.1基本预备费68.3168.31

3.2涨价预备费91.1091.10

4投资合计6813.81

（六）建设期利息

按照建设规划，本期项目建设期为12个月，其中申请银行贷款

3022.52万元，贷款利率按4.9%进行测算，建设期利息74.05万元。

建设期利息估算表

单位：万元

序号项目合计第1年第2年

1借款

1.1建设期利息74.0574.050.00

1.1.1期初借款余额3022.52

1.1.2当期借款3022.523022.520.00

1.1.3当期应计利息74.0574.050.00

1.1.4期末借款余额3022.523022.52

1.2其他融资费用

1.3小计74.0574.050.00

2债券

2.1建设期利息

2.1.1期初债务余额

2.1.2当期债务金额

2.1.3当期应计利息

2.1.4期末债务余额

2.2其他融资费用

2.3小计

3合计74.0574.050.00

（七）流动资金

流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营，用于购买辅助

材料、燃料、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金。流动资

金测算一般采用分项详细测算法或扩大指标法，根据企业流动资金周

转情况及本项目产品生产特点和项目运营特点，该项目流动资金测算

参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天数，采用分项详细测算

法进行测算。

根据测算，本期项目流动资金为2048.59万元。

流动资金估算表

单位：万元

序号项目第1年第2年第3年第4年第5年

1流动资产9216.9010634.8812052.8614179.84

1.1应收账款4147.604785.705423.796380.93

1.2存货3225.913722.204218.504962.94

1.2.1原辅材料967.771116.661265.551488.88

1.2.2燃料动力48.3955.8363.2774.44

1.2.3在产品1483.921712.211940.512282.95

1.2.4产成品725.83837.50949.161116.66

1.3现金737.35850.79964.231134.39

1.4预付账款1106.031276.181446.341701.58

2流动负债7885.319098.4410311.5612131.25

2.1应付账款2838.713275.443712.164367.25

2.2预收账款5046.605823.006599.407764.00

3流动资金1331.581536.441741.302048.59

流动资金增

41331.58204.86204.86307.29

加

铺底流动资

52765.073190.463615.864253.95

金

（A）项目总投资

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资8936.45万元，其中：建设投资6813.81万

元，占项目总投资的76.25%；建设期利息74.05万元，占项目总投资

的0.83%；流动资金2048.59万元，占项目总投资的22.92%。

总投资及构成一览表

单位：万元

序号项目指标占总投资比例

1总投资8936.45100.00%

1.1建设投资6813.8176.25%

1.1.1工程费用5737.2064.20%

1.1.1.1建筑工程费3441.5038.51%

1.1.1.2设备购置费2150.9224.07%

1.1.1.3安装工程费144.781.62%

1.1.2工程建设其他费用917.2010.26%

1.1.2.1土地出让金612.176.85%

1.1.2.2其他前期费用305.033.41%

1.2.3预备费1.59.411.78%

1.2.3.1基本预备费68.310.76%

1.2.3.2涨价预备费91.101.02%

1.2