建设项目实施全过程管理手册

建设项目实施全过程管理手册目录TOC\o"1-1"\h\u148561章总则 1230782章管理概述 2118193章项目施工管理实施方法 24260944章项目经理的重要会议 54287685章项目经理的重要报告 6051926章培训与考核 6655106.1项目组人员的上岗培训 66263286.2.1概述 671章总则1.1目的项目管理是管理科学的一个重要组成部分，是一门新兴的综合性软科学。项目管理的主要使命和目标也就是通过恰当的计划的控制，使参与项目实施的各部门、各环节实现最好的运作，实现预期的费用、进度、质量和效益目标要求，使建设单位满意的同时，获得最好的经济效益。项目经理按照合同和公司的授权全面组织项目建设工作，对项目建设的成功和效果起关键作用。本手册的目的在于规范项目经理的工作，使项目管理规范化、系统化、标准化、程序化。1.2适用范围本册对项目管理与实施的全过程进行概要性的描述，重点讲述了项目经理在项目实施过程中的主要工作内容、程序和工作方法，提高项目经理的管理水平和效率，使项目经理的工作达到规范化、科学化，保证项目顺利实施，圆满完成合同任务。本手册适用于项目经理对国内、国外各种类型工程项目的管理。2章管理概述2.1项目经理的任命项目经理在合同签订之后由工程管理部提名、公司主管经理正式任命。2.2项目经理的主要职责项目经理的职责是多方面的。必须认真执行公司制订的经营战略和各项政策，认真贯彻执行公司制订的项目管理标准和经营原则；其次要完成项目的全面组织管理工作，有效地组织项目组实施项目中的各项工作，指导下一级人员的工作，处理与建设单位及其他有关单位的关系，在项目的执行中对进度、费用和质量等方面向公司负责。因此，项目经理通常具有业务和行政的双重责任。在项目中，项目经理是公司经理的全权代表，处理和项目有关的全部对内、对外事务，确保该项目能使公司获得应得的利润和利益。其主要职责如下：2.2.1项目经理是公司执行项目合同的管理者，全权代表公司与建设单位进行联络。2.2.2以合同条款为依据，全面负责项目实施的组织领导、协调和控制，对项目的进度、费用、质量全面负责。2.2.3在项目实施过程中，认真执行公司制定的经营战略和策略，认真执行公司制定的项目管理标准和原则。2.2.4领导项目组成员实现项目目标。2.2.6贯彻执行公司质量方针、目标，执行质量体系文件及其支撑性文件；2.2.7如建设单位有要求时，编制项目质量计划，并实施；2.2.8组织编制项目实施计划，并实施；2.2.9配合计划经营部进行合同评审；2.2.10定期召开项目进展审查会，审查项目进展、费用、人工时等控制的执行情况；2.2.11配合质量保证工程师进行检查，确保各项工作按照质量保证程序进行；2.2.12督促项目组按照《项目文件控制程序》(QP-0502)对本项目组的文件进行控制；2.2.13对实施过程中发生的重大质量问题应按照质量管理规定的要求及时处理。2.3项目经理的主要工作内容2.3.1项目经理代表公司与建设单位联系，在合同条款、公司规定的范围内对本工程的实施管理全面负责，并遵守国家和地方的各项法律和政策，维护本公司的信誉和利益，严格履行合同或协议。2.3.2确定项目的工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）及编码系统，组织项目组，决定项目组的组织机构和组织形式，选定项目组主要成员，有效地开展工作。2.3.3确定项目实施的基本工作方法和程序，组织编制项目计划明确项目的总目标和阶段目标，进行目标分解使各项工作协调进行，确保项目建设按合同要求完成。2.3.4.拟定与建设单位以及公司内、外各协作部门和单位的协调程序，建立与建设单位以及公司内、外各协作部门和单位的协调关系，为项目实施创造良好的合作环境。2.3.5适时做出项目管理决策，制定工作目标、标准和程序，指导设计、采购、施工、开车以及质量管理、财务管理、行政管理等各项工作，全面完成合同规定的任务和质量标准，对出现的问题及时采取有效措施进行处理。2.3.6运用赢得值原理进行项目的费用/进度综合管理和控制，审查批准项目执行效果测量基准（BCWS），对工程进度和费用的实施情况的赢得值（BCWP）和实耗值（ACWP）进行定期检查，实行有效控制。2.3.7建立和完善项目组内部及对外信息管理系统，包括会议和报告制度，保证值息交流畅通。2.3.8依据合同，处理与建设单位及施工单位在执行合同中的变更、纠纷、索赔、仲裁等事宜。2.3.9定期向公司领导和有关主管部门汇报工程进展情况和项目实施中存在的重大问题，例如各部门之间需要协调以及各项控制指标需要调整等问题，以便及时处理和解决。2.3.10工程机械竣工后组织做好工程交接、财务结算等工作，取得建设单位对工程项目的正式验收文件。2.3.11组织做好项目总结和文件、资料的整理归档工作。提出项目完工报告，总结成功的经验和失败的教训和对今后工作的建议，为公司积累有益的经验和资料。2.4项目控制原理及步骤2.4.1赢得值原理赢得值原理是利用项目运行的三个基本参数：已完工作量的实际消耗费用（ACWP）；计划工作量的预算费用（BCWS）；已完工作量的预算费用（BCWP）的比较分析，以评估和测量其工作进展情况，并以此说明该项任务按合同规定的费用和进度的执行效果。——进度差异（SV）、费用差异（CV）和竣工差异（ACV）。赢得值方法可以克服目前采用的对费用和进度实行单独控制的缺点。例如，当费用超支时，它可以判定是费用消耗超出预算，还是由于进度提前所致。相反，当费用节余时，也可以立即判定确是节省了费用，还是进度拖延所致。同时，它也可以对项目的费用、进度实行单项监测和控制。在统计嬴得值时，应将质量控制点的检测和质量确认纳入控制流程，并对项目数据实施有效的统一管理，从而完整地实现对项目的费用、进度、质量的综合控制。2.4.2费用/进度综合检测BCWP已完工作量的预算值，简称赢得值。是指项目实施过程中对执行效果进行检测时，对指定时间内已完成工作量按预算定额结算的资源、费用人工时。ACWP已完工作量的实耗值，简称实耗值。是指项目执行过程中进行执行效果检测时，在指定时间内已完成工作量实际所消耗的费用值。进度差异SV，是指检查期间内BCWP和BCWS之差SV=BCWP-BCWS费用差异CV，是指检查期间内BCWP和ACWP之差CV=BCWP-ACWP进度指数SI，是指检测期间进度累计差SV与BCWP的累计值之比SVSI=BCWP费用指数CI，是指检测期间进度累计差CV与BCWP的累计值之比CVSI= BCWP进度执行效果指数SPI，是指BCWP与BCWS的值之比BCWPSPI= CWS费用执行效果指数CPI，是指BCWP与ACWP的值之比BCWPSI= ACWP竣工差异ACV，是指竣工预算（BAC）与竣工预测费用（EAC）之差ACV=BAC-EAC图2.4.1-1中：SV=BCWP-BCWSSV=0项目进度与计划相符；SV0项目进度提前；SV0项目进度滞后。CV=BCWP-ACWPCV=0实际消耗费用与预算费用相符；CV0实际消耗费用低于预算费用；CV0实际消耗费用超过预算费用。ACV=BAC-EACACV=0竣工预测费用与竣工预算相符；ACV0竣工预测费用低于竣工预算；ACV0竣工预测费用超过竣工预算。图2.图2.4.1-1费用/进度综合检测曲线2.4.3费用/进度综合控制步骤运用赢得值原理进行项目费用/进度综合控制的步骤有以下十二步：明确项目工作任务，进行项目工作分解确定项目代码和编码系统确定项目的组织机构明确职责分工编制项目进度计划进行费用估算制定执行效果测量基准审核和批准记录实际费用0测定执行效果1费用、进度偏差分析2报告与监控2.4.4执行效果测量基准曲线所谓执行效果测量基准(performancemeasurementbaseline)就是前面已经介绍的赢得值原理图中的BCWS曲线，这条曲线是综合进度和预算建立起来的。建立执行效果测量基准曲线是项目控制中最重要的一个步骤。执行效果测量基准曲线建立之后，一般情况下不允许修改。但是，项目执行过程中也可能出现重大的设计变更或用户变更，使原来的费用预算和进度计划不能再作为执行效果测量的基准。在这种情况下，经过项目经理批准并与建设单位协商同意之后，可以允许修改并建立新的执行效果测量基准曲线。2.4.5控制基准的审查和批准项目的责任分工矩阵、进度计划、预算和执行效果测量基准曲线完成之后，要经过项目经理和有关部门的审查和批准。审查的内容有：WBS、OBS、责任分工、进度计划、预算以及执行效果测量基准曲线。经过审查，确认上述内容在完整性和质量上都符合要求，则由项目经理正式签字批准。此后，项目组即以此为依据，作为项目实施和控制的目标。2.4.6测量赢得值赢得值每月统计一次，逐月累加即成为BCWP曲线。赢得值是表示实际完成的工作量，与日历时间无关，也与实际消耗的人工时和实际消耗的费用无关。为了测量赢得值，工程公司通常都建立了各专业测量赢得值的统一规定。赢得值的测量方法见第三卷进度控制。2.4.7已完工作的实际费用消耗记录已完工作的实际费用消耗是为了生成ACWP曲线。每月要分别按W朋中的记帐码和工作包，对照其完成的工作量，分别记录其实际消耗的人工时数和实际消耗的费用值。每一笔费用都只能记入一个WBS费用记帐码的帐内，不允许在两个或两个以上的WBS记帐码中重复记帐。费用记录的科目和分类必须与估算或预算的科目和分类保持一致，亦即与WBS相一致。公司本部人工时消耗用个人作业卡记录，按工作包记录实际消耗的人工时。在转换为实际消耗费用时，用合同规定的或预算时采用的人工时费率。公司本部非工资费用消耗，如差旅费、生活费、通讯费、计算机使用费、复制费等，用记有WBS编码的报销单据记帐。现场施工劳动力和施工监督的人工时及工资费率用个人作业卡记入相应的WBS记帐码和工作包。施工其他费用也记入相应的WBS记帐码。把本项目当月发生的全部人工时卡、发票、单据等收集、整理和分类，并按WBS分别记入各记帐码，即可得出各记帐码当月发生的费用值，井生成ACWP曲线。将各记帐码的ACWP曲线逐级向上叠加，即可得出整个项目的ACWP曲线。2.4.8费用／进度差异分析和趋势预测至此，用赢得值原理进行费用／进度综合控制的三条曲线均已生成。可以逐月对项目执行效果进行分析。已如前述，SV=ACWP—BCWS，叫做进度差异。SV=0表示项目实际进度与计划进度相符；SV＞0，表示进度提前；SV＜0，表示进度施后。CV=BCWP—ACWP叫做费用差异。CV=0，表示实际消耗费用与预算费用相符f；CV＞0，表示实耗费用低干预算；CV<0，表示实耗费用超出预算。CPI=BCWP／ACWP，叫做费用执行效果指数，是赢得值与实耗值的比值。CPI=l，表示实耗费用与预算费用相符CPI＞l，表示实耗费用低干预算CPI＜1，表示实耗费用超出预算。SPI=BCWP/BCWS，叫做进度执行效果指数，是赢得值与计划值的比值。SPI=1，表示项目实际进度与计划进度相符SPI＞1，表示进度提前SPI＜l，表示进度拖后。在每月对项目执行效果进行分析时，还要根据当前执行情况和趋势，对项目竣工时所需费用作出预测。如赢得值原理图中所示，EAC即为预测的在项目竣工时的估算费用。BAC为原来预算的竣工费用，即计划值。ACV称作竣工差异，其值为EAC与BAC的差值，即ACV==EAC—BAC它表示预测的竣工时的费用差异。这样的分析图对WBS中各个主要记帐码都可以绘制，而且可以按WBS汇总得到所需任何级别乃至整个项目的分析图。2.4.9项目进展报告和监控通过对这三条曲线的分析对比，可以很直观地发现项目实施过程中费用和进度的偏差，而且可以通过WBS不同级别的三条曲线，很快发现项目在哪些具体部分出了问题。接着就可以查明产生这些偏差的原因，进一步确定需要采取的补救措施。这里要注意的是，只有对那些重大的可能反复出现的偏差因素才带采取补救措施，而对暂时性的影响较小的偏差则不要求采取补救措施。通常可以在作为测量基准的BCWS曲线的两侧，规定两条临界曲线，作为限制容许偏差的极限。如果偏差值始终保持在临界曲线范围内，则不需要来取特别的补救措施。如果偏差值超过了容许的临界曲线范围，那就要检查产生偏差的原因，制定纠正偏差的措施和计划，使其回到容许的偏差范围以内。2.5项目管理工作程序项目管理工作程序见图2.5-1。2.6项目管理组织机构工程建设项目按投资规模、占地面积、工艺方案等划分成大型联合装置、大中型装置、中小型装置，组建项目管理组织机构时应按装置的规模的大小、复杂程度决定组建成不同的形式。下图给出了几种常见的组织机构的形式。图2.6-1大型联合装置图2.6-2大中型装置图2.6-3中小型装置研究合同文件研究合同文件理工会议编制项目施工管理规划编制项目施工管理规划确定项目工作分解结构及项目记帐码确定项目组织机构和项目组主要人员确定项目工作分解结构及项目记帐码确定项目组织机构和项目组主要人员举行项目内部开工会议举行项目内部开工会议建立现场办公室落实施工场地条件建立与当地有关部门的联系建立现场办公室落实施工场地条件建立与当地有关部门的联系选择施工单位编制招标文件编制标底评标/定标签定分包合同提出总体网络计划现场施工开工会议现场施工开工会议合同管理信息管理材料管理合同管理信息管理材料管理组织协调进度控制质量控制费用控制安全管理现场施工中间交接中间交接交撤消现场办公室撤消现场办公室剩余物资移交技术资料存档项目关闭项目关闭图2.5-1项目管理工作程序物资管理物资管理项目经理项目经理师财务经理安全经理行政经理开车经理副经理控制经理区域1区域2合同管理区域N图2.6-1大型联合装置项目总工程师QA工程师项目总工程师QA工程师安全工程师费用控制工程师进度控制工程师合同管理工程师材料管理工程师信息管理工程师土建专业工程师电气专业工程师焊接专业工程师管道安装工程师设备专业工程师给排水专业工程师仪表专业工程师项目经理项目经理项目经理进度控制工程师费用控制工程师质量控制工程师安全工程师QA工程师合同管理工程师材料管理工程师图2.6-3中小型装置2.7项目组各岗位人员的岗位职责及主要工作内容（详见下表）2.8项目经理的管理系统项目经理的管理系统见图2.8-1项目项目OBS及编码采购管理文档施工管理文档开车、考核文档项目经理管理1项目管理2项目控制3项目会议4项目报告5文档管理6信息查询1项目经理职责2项目管理工作程序3建立项目工作分解结构4建立项目组织机构5项目合同管理6重大变更管理7建立项目协调程序8项目计划9项目施工管理规划1项目进度计划和控制2项目质量管理和控制3项目费用估算和控制4合同控制5项目材料管理和控制6安全控制7项目费用/进度综合控制1与建设单位的开工会议2项目开工会议3估算评审会议4项目进展情况审核会5项目进展情况汇报会6施工动员会议1项目进展情况报告2申请工程施工开工报告3申请工程交工报告4合同项目验收报告5项目完工报告1行政管理文档2专业管理文档3积累整理转贮项目数据1项目经理查询2专职人员查询项目WBS及编码合同文本合同重要数据录入合同变更重要会议记录来往电涵重要报告重要发布文件设计管理文档编制项目进度计划实行项目进度控制实行项目材料控制编制项目材料控制计项目协调程序项目计划项目工程统一规定实行项目质量控制编制项目估算实行项目费用控制实行费用/进度综合控制定费用/进度执行效果测量基准项目工作人员岗位及编号编制项目材料控制编制项目质量计划编制项目质量计划编制项目质量计划编制项目质量计划图2.8-1项目经理管理系统示意图2.9项目施工管理工作流程了解基础设计过程1.现场建点了解基础设计过程1.现场建点2.临时仓库建立3.三通一平条件4.与外围关系5.与当地有关部门关系现场前期工作1.了解工艺流程2.熟悉基础设计内容3.从施工角度考虑设计方案是否可行参加编制项目施工统筹控制网络计划1.制定主要施工控制点2.设计出图计划与施工的关系3.大型设备及关键设备到货计划4.施工规划及布置合同生效(1)项目施工前期阶段图2.9-1项目施工管理工作流程（一）1.前期条件落实2.落实现场建点1.前期条件落实2.落实现场建点3.基础设计概算1.人员配备2.人员来源3.就位时间1.主要控制点及实施计划2.施工布置及规划3.质量计划及质量控制点4.费用控制计划5.安全目标6.主要设备吊装计划7.施工总平面布置8.施工管理组织机构现场前期工作编制项目施工规划建立项目施工管理组织机构(1)(3)(2)项目施工前期阶段(4)图2.9-1项目施工管理工作流程（二）1.三通一平进展情况2.施工、安装分承包方选择情况3.就位时间1.三通一平进展情况2.施工、安装分承包方选择情况3.就位时间1.熟悉基础设计2.熟悉规范、标准3.熟悉施工图建设单位批准开工报告技术准备编制施工、安装开工报告(3)(5)(4)项目施工、安装准备阶段(6)图2.9-1项目施工管理工作流程（三）与建设单位的开工会议组织设计交底审查施工组织设计1.与建设单位的开工会议组织设计交底审查施工组织设计1.2.各种对口关系协调规定3.4.与质监站的关系5.确定主要进度控制点6.建设单位须配合的项目1.图纸会审2.设计交底3.解决设计问题1.施工布置2.施工实施计划3.劳动力计划4.机具计划5.质量保证措施6.进度保证措施7.文明保证措施8.安全保证措施9.组织机构10.配合条件(6)项目施工、安装准备阶段(8)图2.9-1项目施工管理工作流程（四）1.施工公司的开工报告已获批准3.现场办公室正式启用，1.施工公司的开工报告已获批准3.现场办公室正式启用，现场机构运转1.施工进点情况2.劳动力到位情况3.机具到位情况4.三通一平情况5.图纸情况6.施工用料到位情况7.施工计划8.用料计划9.施工暂设10.质量保证体系基础施工审查施工公司的开工报告施工安装工作正式开始仓储人员进点材料进场地下管网施工地下管网预制(10)(8)项目施工、安装准备阶段施工、安装阶段(11)图2.9-1项目施工管理工作流程（五）建筑物内设备安装建筑物、给排水、暖通等施工建筑物建筑施工建筑物内设备安装建筑物、给排水、暖通等施工建筑物建筑施工建筑物结构施工砼框架、管架施工设备安装钢结构框架、管架施工管道预制设备到货、检验钢结构预制设备吊装方案通过吊装机械到场电缆沟施工竖向施工二级地下管网施工厂区道路施工(9)(13)(14)(15)(16)(17)(10)(18)(11)施工、安装阶段(19)图2.9-1项目施工管理工作流程（六）控制室、配电室电气、仪表、设备安装防腐、油漆施工吹控制室、配电室电气、仪表、设备安装防腐、油漆施工吹扫试压、试验系统气密单机试车变压器受送电电气安装、仪表安装管道安装(21)(13)(14)(22)(15)仪表单校仪表联校(16)(23)仪表单校仪表联校(17)(18)(19)施工、安装阶段(24)图2.9-1项目施工管理工作流程（七）保温、保冷施工中间交接竣工结算装置联动试车：保温、保冷施工中间交接竣工结算装置联动试车：1.设备管道置换2.冷、热水、油和/或气的循环3.炉子点火4.投料1.编制试车文件2.操作手册3.试车进度4.试车机构整理交工技术文件竣工图移交建设单位装置开车前准备工作1.接通公用工程2.设备管道化学清洗吹扫干燥3.注润滑油、脂4.填充催化剂、化学品等5.调整仪表6.全面试漏7.单机试车8.其它(21)(25)(22)(23)(24)施工、安装阶段联动试车阶段(26)图2.9-1项目施工管理工作流程（八）装置试生产装置试生产1.试生产2.试生产结果、分析、报告3.正式运转装置工业运转建设单位对装置验收(25)(26)试运行阶段图2.9-1项目施工管理工作流程（九）3章项目施工管理实施方法3.1项目初始阶段3.1.1研究、熟悉合同项目经理在接受任务后的首要任务之一就是对合同文件以及询价、报价、合同谈判过程中双方的信函、传真和会议的纪要进行研读，掌握建设单位询价时要求的是什么，本公司报价时提供的是什么，以及合同签约时双方接受的是什么等全部资料。要特别搞清楚建设单位的意图及其关心和优先考虑的事项。研读合同应掌握如下要点：项目概况(1)建设地点(2)产品品种及规模(3)地理位置(4)与建设单位的联络渠道合同目标(1)工期目标(2)质量目标(3)工程费用控制目标(4)安全目标工作范围及工作内容主要技术要求潜在的风险解决争议的方法和途径3.1.2确定WBS及OBS（矩阵关系）3.1.3确定项目组织机构和项目组成员项目经理应根据项目的规模及特点提出建立项目组织机构的形式及项目组主要人员名单，报主管部门批准后成立项目组。组成项目组的首批人员应包括：项目经理；项目进度控制工程师；费用控制工程师；安全工程师；合同管理工程师；QA工程师。以上主要人员应参加项目实施方案的编制工作。至于项目组的其他人员，则应视项目进展的需要陆续加以补充。3.1.4编制项目计划项目计划是项目经理对项目工作的总体构思和安排，要确定项目目标、工作原则、工作重点、工作程序和方法。项目计划的编制可分为二个步骤。首先编制项目工作计划方案（或称项目管理计划），提出对合同的研究意见，项目在技术上和商务上的可靠性和风险，以及项目进度、费用、质量、材料控制的原则和方法等。经公司主管经理和有关部门审查同意后，再编制详细的施工管理规划，并在项目开工会议上发布，作为项目运行的指导性文件。详细内容见附件A《项目计划文本》。3.1.5举行与建设单位开工会议在合同生效后应尽快（时间视项目规模而定，但一般在一个月之内）由项目经理会同建设单位举行开工会议，主要是对照检查、核实建设单位与公司之间有关项目要求的合同及协议书。关于与建设单位的开工会议的议程和检查提纲一般包含如下内容：工作范围和工作内容；各种管理程序(包括：审批、控制、报告、文件分类、文件发送和费用报表等项)。在与建设单位的开工会议上，经双方协商一致可以对合同作局部的、小的调整。开工会议结束后应形成纪要，经双方授权代表(项目经理)签署后，是合同不可分割的重要组成部分，应严格遵守。3.1.6编制项目施工管理规划施工管理规划由项目经理主持编写并组织评审，由总工程师签署。详见《施工管理规划》范本。3.1.7举行项目内部开工会议在适当的时候，也即在项目的任务范围已经基本明确时，项目经理就应召开项目开工会议。这个会议由公司的工程管理部、计划`经营部、有关职能部门主管以及由项目组指定的主要人员参加。计划经营部应扼要地阐述和说明有关项目中标过程中的重要事项，并要着重指出在合同草案讨论中、合同谈判过程中以及其它尚未解决而需特别注意并及时处理的种种关键问题。项目经理在会上做开工报告，说明项目实施规划，并扼要说明项目的实施目标以及需要优先考虑的重点事项和项目的实施原则。此外，他还要鼓励项目组成员为顺利完成项目任务而树立起高度的信心和应有的工作态度。3.2项目实施阶段3.2.1施工招标招标的准备工作在建设单位的领导和项目经理的组织下，组成招标工作领导小组，按照规定的内容格式编写施工招标文件，标底的依据可根据项目进展情况而定。如属开口价合同，则以批准的控制估算为基础，如属固定价合同则以批准的初步设计概算为基础进行编制。当采用单项分包时，招标工作可以随着项目进展分期分项进行，这样作可使标底的准确性比较高。招标工作的程序当具备招标条件后，在适当时候由项目经理负责组织招标活动，其内容包括：发布招标邀请函；在投标单位递交投标书后按期开标、评标和定标。通过招标确定中标施工单位(施工分承包方)后，项目经理协助建设单位与中标方签订施工承包合同。3.2.2施工开工条件准备在施工前期阶段项目经理应组织项目组人员对现场施工条件进行必要的调查，以保证现场按时开工，主要工作如下：现场建点工作建立适当的生活设施、办公设施等是现场开展工作的必要条件，这项工作一般由项目经理负责实施。现场勘察工作(1)现场征地拆迁及现场施工用地(2)现场施工平面布置(3)大型设备进场道路(4)周围居民情况(5)现场五通（水、电、汽、道路、通信）一平情况(6)施工用正式座标控制点及高程控制点引入现场的时间及方式办理有关报批证件3.2.3施工组织动员会在施工实施阶段，项目经理需组织召开施工组织动员会。当初步的进度计划文件准备完毕，准备开工前，要召开一次施工组织动员会，也称之为“确定基础施工开工日期会”,这个会议由项目经理主持，涉及施工、采购、设计单位和合同管理部门，以及项目组成员。主要是决定设计图纸、设备材料的提交日期，以便决定基础施工的开工日期。施工组织动员会召开时间这一会议在计划基础开工日期前五周召开(对于国外项目，在七周前召开)。为了保证会议质量，要提前作好准备工作。在开会前五周(对于国外项目，七周前)，设计单位要向采购单位和施工管理单位提交图纸的交付日期。(从提交这一日期时到设计完工，如有进度变更，要及时通知项目组，以便决定其对采购和施工进度的影响，进行必要的协调)。在会议召开一周前，采购单位要向施工单位提交材料交货周期，以及材料运输周期，以便得到材料运抵施工现场的准确日期。项目进度编制人员也要在会议召开一周前提交主要材料单和最新的项目主进度。施工组织动员会召开时各参加人的职责项目经理——主持会议并作出必要的决定(最好在项目组成员意见一致的基础上作出决定)。说明施工单位对会前接到的设计、采购信息的分析意见。说明需要考虑的其他问题，以及对会议中提出的问题的意见。如果不能按期开工，推荐一个开工日期。设计单位——说明自从向采购和施工单位提交图纸及请购文件交付之后的变更情况。采购单位——说明预期到货周期的变更情况。整理施工组织动员会议纪要，并分发有关部门和人员;项目进度负责人整理施工组织活动会议纪要。会议纪要要明确各单元开工日期(基础开工)，施工周期、完工日期、各类材料分批到达现场日期。这一会议纪要决定的日期，即是设计、采购、施工进行项目进度控制的关键点。3.2.4项目合同管理项目合同管理是指项目合同签订之后对合同履行情况进行跟踪、统计、分析、协调和报告；协助项目经理或其他有关人员处理有关合同事项；起草有关施工合同或协议；及时向项目经理和合同其他执行人员提出意见和建议，预防和减少合同纠纷，维护公司的正当利益和声誉。项目合同管理是指从签订合同之前的争取获得项目工作和合同签订之后的合同履行工作的管理。其中包括收集项目信息、组织投标；合同谈判、签订；监督合同履行；配合项目实施、处理合同变更和合同纠纷；执行合同履行期间或合同结束后与建设单位的联络等。项目合同控制和管理在项目顺利实施中非常重要。项目合同管理的目标是通过对项目合同履行活动的监督、分析、协调和报告，向项目经理提供必要的合同信息并协助项目经理处理与合同有关的事项，促使项目内、外部有关各方、各部门、各环节互相衔接、密切配合，保证项目管理活动的顺利进行。合同的分类从合同管理的角度来讲，将合同分为两大类：内部合同：指签定合同的一方为本公司的合同；外部合同：指签定合同的双方均非本公司，但根据内部合同建设单位委托本公司进行管理的合同。合同管理的基本程序合同管理工作贯穿项目全过程，涉及项目运行的各个方面和各个环节。合同管理工程师应抓住合同执行过程中的主要方面和主要控制点，着重协助项目经理协调和处理好影响合同正常履行的有关问题，协助处理合同变更、合同纠纷和合同索赔等事项。(1)内部合同管理程序公司与建设单位签订的经济合同，规定了所提供服务的范围、任务、工期、承包方式、合同价款和计价方式（固定价或其它）、考核验收和性能保证指标等一切重大事项，涉及设计、采购和施工等各个方面和各个环节，是项目经理和项目组全体成员开展工作的依据，也是合同管理工程师开展合同管理的基础性文件。合同的管理贯穿于项目实施的全过程。内部合同管理的程序为：合同签订后，合同管理工程师要与公司计划经营部建立联系，了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款，加深对合同的理解，为开展合同控制工作创造条件。研究、熟悉合同内容，如工程范围、任务内容及要求、双方责任、采用的标准规范、进度要求、合同价款、质量要求、支付及支付条件、考核验收、违约责任等。制定执行合同的策略、主要控制点及注意事项，对建设单位关心的事项，在可能和合理的范围内应尽量予以满足。研究潜在风险的可能性，采取预防和避免风险的措施。提出应重点控制和关注的几项内容。并向项目经理和有关人员提出专题报告。在项目执行过程中，根据合同主要控制点对合同的履行情况进行跟踪、统计、分析和协调，建立合同台帐，将所有合同文件（包括合同、合同附件、有关签证、记录、协议、合同变更、备忘录、函件、电报、电传等）进行建档管理，及时向项目经理和其他有关人员发出预警报告，协助项目经理处理有关合同事项。如在合同履行过程中需对合同进行补充、修改，应通知公司经营部，由经营部负责组织处理合同变更事项，合同管理工程师应参与并协助计划经营部完成这项工作。在公司计划经营部或项目经理的授权范围内，合同管理工程师也可组织处理一些工作范围变化较小、对合同影响不大的合同变更，并报计划经营部备案。如在合同履行过程中发生合同纠纷或合同索赔，一般应由计划经营部负责组织有关部门和有关人员进行处理，合同管理工程师应参与并协助计划经营部完成这项工作。如公司计划经营部或项目经理授权，合同管理工程师也可组织处理小的合同纠纷和合同索赔。项目决算时，合同管理工程师应协助项目财务和费用控制工程师完成决算工作，提供有关合同信息。项目结束时，合同管理工程师应协助项目经理按合同的规定完成合同终止前的收尾工作，编写合同管理工作总结，并将所有合同文件（包括合同、合同附件、有关签证、记录、协议、合同变更、备忘录、函件、电报、电传等）整理成册，移交项目经理。研究、熟悉合同研究、熟悉合同制定执行策略了解合同谈判背景熟悉合同条款提交合同分析报告建设单位关注的问题合同要点潜在的风险预防措施对合同执行情况进行跟踪、统计、分析、协调处理合同变更、索赔事宜提交月报总结报告图-1内部合同管理程序(2)外部合同管理程序外部合同通常包括施工合同、采购合同、设计合同、运输合同、仓储保管合同等。最常见的为施工合同，一般分为总价合同、单价合同和成本加酬金合同三类。一般使用单价合同，即按实际完成的工程量和施工承包合同约定的综合单价进行结算，也就是工程量可变、单价不变的合同。施工承包合同一般是通过施工招标小组招标选定施工单位、由建设单位组织签订。施工承包合同的管理程序为：施工单位资质预审；施工招标；研究、制定合同控制点；对履约过程进行跟踪、管理和报告，处理有关合同事项；合同变更、纠纷和索赔的处理；现场零星工程施工承包合同的签订与管理；项目决算；项目结束报告；建立施工单位的履约档案。编制合同草案编制合同草案制定合同控制点讨论、修改合同，签定合同提出合同分析报告建立合同台帐项目总结报告合同变更、纠纷、索赔签定现场零星合同建立承包商履约档案图-2外部合同管理程序3.2.5现场项目部与各有关部门的接口与建设单位接口（1）现场项目部进驻施工现场后，应立即与建设单位取得联系，建立起正常的工作关系。（2）现场项目部应积极支持和配合建设单位工程管理人员，质量监督人员等进入施工现场，参与工程的管理和监督，履行其职责。（3）现场项目部在与地方政府部门联系前，应征得建设单位的支持，必要时请建设单位出面予以协助或解决。（4）现场项目部应每月向建设单位提交项目管理月报。项目经理应随时向建设单位主管部门沟通工程建设情况，征求建设单位对存在问题的意见。（5）现场项目部应及时向建设单位提交工程统计报表，并根据建设单位的要求提交必要的资料，促使建设单位按时拨付工程进度款。（6）工程质量大检查，设备开箱检验，中交、试车等重要工作应有建设单位有关人员介入，取得建设单位的大力支持和配合。与地方有关部门的接口(1)与当地政府、建设主管部门的关系。包括以下几个方面：寻求当地政府、建设主管部门的支持，办理有关证件申请和手续；建立与当地政府、建设主管部门的联络渠道；按规定向当地政府、建设主管部门汇报工作。(2)与当地银行的关系。包括以下几个方面：办理银行开户；报送合同书备案；建立正常的结算业务往来；建立与当地银行的工作联系制度；寻求当地银行的支持。(3)与当地质监部门的关系。包括以下几个方面：办理工程质量监督手续；商定工程质量监督范围及程序；提供工程质量有关文件及报告资料；进行单位工程质量评定；支付质量监督费。(4)与当地招标投标管理部门的关系。包括以下几个方面：办理招标申请；办理招标文件审查；接受招标投标管理部门的监督。(5)与当地交通管理部门的关系。包括以下几个方面：办理超限设备、物资运输手续；办理施工占路手续；及时有效地处理交通问题。(6)与当地造价管理部门的关系。包括以下几个方面：有偿提供定额、造价文件；有偿提供市场价格信息；解释造价文件；工作指导。(7)与当地公安部门的关系。包括以下几个方面：办理居住手续；办理临时户口；建立必要的联络；成立治安联防小组；处理有关治安问题。与总部的接口（1）总部应在项目施工前向现场项部提交一套指导施工用的施工进度计划。这套施工计划应包括：项目总体施工进度计划工区（专业）施工程序装置（或工区）施工进度计划专业施工详细进度计划施工网络计划设计图纸提交现场的顺序及进度要求设备材料运抵现场的顺序及进度要求人力负荷图施工进度检测基准线施工进度报告系统（2）现场项目部负责对现场的施工组织和管理，对项目施工进度、质量、费用进行监督、控制，并随时向总部报告施工现场的进度、质量和费用执行情况。与设计的接口（1）设计单位应按建设单位的要求提交现场所需的设计文件（2）设计单位应派出现场设计代表，负责解决现场设计问题。（3）现场项目部组织图纸会审，设计代表参加图纸会审，并进行设计交底，解答有关人员提出的问题，并在图纸会审会议纪要上签字。（4）设计代表应参加施工过程中的有关检查。（5）设计代表应参加施工过程中的质量事故处理。（6）现场施工管理部门、有关人员应协助设计代表的工作，一起解决处理施工中的变更。与采购的接口（1）采购单位要按建设单位的要求将设备、材料的供货进度计划，提前交给现场项目部、明确设备、材料的到货时间及数量，以及进库的时间要求等。（2）现场项目部应根据供货计划，做好接货的准备，如存放场地、接货手续、建立接货台帐等。（3）根据设备材料的类型和要求，现场项目部应在设备、材料运抵现场之前，组织把库房、堆场准备完毕。库房、堆场所必备的设施，如道路、照明、排放、货架以及吊车，机具等设施必须备齐。（4）督促库房管理人员提前准备好开箱检验用的工具，量具及必须的仪器等。（5）设备、材料运抵现场后，采购单位驻现场人员应及时与现场库房管理人员进行交接，按库房管理要求共同进行开箱检验，主要是数量的清点和外观检查，并详细做好检验记录。（6）引进设备、材料的检验，应通知当地海关及商检部门参加，按国家商检法及检验大纲的要求进行开箱检验。（7）采用抽真空，氮封包装措施的某些精密设备，开箱后要较长时间才能安装好，双方可办理先验收的备忘录，待设备临安装时，再开箱检验。（8）设备、材料检验后，双方办理验收入库手续，由库房主管和验收人签字的入库单等返回一联交项目采购单位留存。（9）入库的设备、材料等做好维护、保养工作。（10）开箱检验出现的产品质量、缺件、缺资料等问题，应存检验记录中作详细记载，由采购单位负责与供货厂商联系解决，涉及外商索赔的问题，需由国家商检局出具证明，由建设单位或施工单位组织有关人员处理。（11）设备在安装和试车过程中，出现与质量有关的问题，项目采购单位应及时与供货厂商联系，找出问题的原因，采取措施，配合现场项目组把问题处理好。（12）在项目完工后，现场项目部组织仓库管理人员将库存物资分类清点统计清楚，并注明物资的由来（如变更遗留、设计采购余量等），提交建设单位处理。3.2.6变更的管理在项目实施过程中，所有对已发布的文件、指令、标准规范等进行更改都称之为变更。变更一般分为建设单位变更、设计变更、项目变更、施工单位变更、采购变更五大类。建设单位变更（用户变更）的管理建设单位出于对工艺、操作、投资控制等方面的原因，提出对合同范围或具体内容的修改，这些修改可能会导致批准的项目总费用和/或进度计划发生变化，必须经建设单位书面提出要求。一般对超出合同范围的建设单位要求，项目经理要与建设单位签定合同补充协议，并及时发送到有关部门。通常，建设单位原因变更的编制和批准通过如下程序进行：（1）建设单位提出变更要求；（2）设计单位为评估费用和进度受到的影响而发表非设计原因变更表；（3）项目控制人员估计对进度的影响，并估算所需费用；将估计的费用和进度影响情况呈报项目经理；（4）项目经理同意后送建设单位审查和认可；（5）项目经理在收到建设单位的书面认可后批准并发表非设计原因变更。非设计原因变更的具体执行步骤和费用控制的范围，也可由项目经理和建设单位协商确定，形成书面文件。非设计原因变更被批准后，项目经理的首要工作是确定变更范围，列出原始重要文件、受变更影响的设备(或工作项目)表、材料表以及受影响的专业和部门。项目进度控制工程师应尽快确定变更对工作计划进度产生的综合影响，送项目经理和费用控制部门评估有关费用。费用控制工程师根据变更要求作出变更费用估算，并与建议的不可预见费报项目经理。一般情况下，变更估算应达到相应阶段控制估算的要求。项目经理、设计单位、采购单位和施工单位必须使所有与自己工作范围有关并受到影响的部门和专业了解每个批准的用户变更的范围和影响情况、变更的实施进程、变更所需费用已反映在费用预测中。请请设计单位提出变更设计单位提出变更建设单位书面认可建设单位书面认可项目经理发表非设计原因变更单项目经理发表非设计原因变更单图-1建设单位变更（用户变更）的管理程序设计变更的管理设计单位对项目原始的重要文件进行经常性跟踪，若出现设计差错或遗漏的设计问题，必须及时提出变更要求，发现预期的变更可能严重影响项目进度和费用时，设计单位应提出处理意见，送项目经理审批。采购单位对预算的计划和费用与设计单位提交的请购文件以及制造厂提交的报价对比，若发现计划的项目或预计的费用(包括费用涨价和运输费用增加)可能影响项目费用，或交货进度可能影响项目进度时，采购单位应及时提出变更申请，送项目经理。施工过程中，若发现需要进行材料代用或施工条件的限制，需要改变设计，或者由于施工原因造成和设计不一致时，施工单位提出处理意见后，送项目经理。经设计单位确认后，方可实施。设计原因变更的提出，须经相关专业或部门会签。专业或部门提出变更要求；项目经理为评估费用和进度受到的影响而发表设计原因变更表；项目控制人员估计对进度的影响和估算所需费用；将估计的费用和进度影响情况呈报项目经理，经其同意认可后实施。当项目经理批准进行变更估算后，项目实施规划进度控制工程师应尽快确定变更对工作计划进度产生的综合影响，送项目经理和费用控制部门评估有关费用；费用控制工程师根据变更要求作出变更费用估算，并与建议的不可预见费报项目经理。一般情况下，变更估算应达到相应阶段控制估算的要求。设计原因变更的费用估算，必须把因该项变更引起的返工和破坏损失等全部费用款项包括在内。因此项目管理部门应当尽一切可能来减少设计原因变更的发生。只有确实能证明如不采取变更措施，项目就无法继续进行下去时，才能允许发生设计原因变更。设计提出变更申请设计提出变更申请相关专业会签进度、费用评估项目经理批准实施报建设单位批准授权内超出授权范围图-1设计变更的管理程序3.2.7进度控制项目计划系统项目计划管理采用的分级计划体系是与工作分解结构WBS相辅相成的，是按照项目进展和所掌握信息的由浅入深变化的客观规律来确定的；考虑到不同的管理层次所关心的问题的粗细不一样而确定的，也就是说不同管理层次所要确保的计划目标内容的深度是不一样的。项目实施计划分四级（四个层次）进行管理，自顶向下并自下而上相互关联保持一致。(1)第一级计划——项目统筹计划（决策层、管理层）是指整个项目统筹的综合计划，如项目统筹计划、项目网络计划等。(2)第二级计划——项目执行计划（管理层、运行层）是指以单元或系统为核心编制的包括设计、采购、施工等活动的总计划，其深度要达到专业活动级。(3)第三级计划——项目运行作计划（运行层）是指在第二级计划基础上，进一步细化专业任务和位号级，作为指导工作和编制作业计划的依据。(4)第四级计划——项目作业计划（作业层）是用于工作安排和日程控制的工具，达到具体任务的深度，如施工单位的周作业计划等。(5)计划体系表各级计划的编制责任和编制、修改频度如表-1～-4所示，具体要求见第三卷相关内容。项目进度计划的审定与进度控制在编制总体网络统筹计划过程中，项目经理应亲自参与编制工作，并同项目进度计划的编制人员密切合作。这是因为项目经理对项目的实施拥有决策权。比如究竟以缩短项目建设周期为主，还是主要考虑降低投资费用，或者受其它重要条件的约束，诸如此类的问题都要由项目经理来确定。因此，一旦他亲自参与了总体网络统筹计划的编制工作，即可能将他的目标和编制原则直接贯彻进去。这样，项目经理参与进度计划的编制就能共同制定出一个比较切实可行的又能为他们共同接受的总体网络统筹计划。区域经理负责组织计划人员编制施工主进度计划，确定施工路径，确定施工关键控制点。上述计划编制完成后，由项目经理组织有关部门及有关人员进行评审、签署后报建设单位批准，作为合同的基准进度。这些计划文件在执行过程中要随着设计、采购、建设单位要求等不断变化而逐渐明朗的条件加以修订。所有修订的时间改变均要通过项目经理的批准。上述文件确定后，项目经理则要组织计划人员编制另一份重要的项目控制文件，即对设计图纸提供的时间及材料运抵现场的顺序和进度要求。这是一套逻辑图，包括所有主要的工作单元，要详细到施工关键控制点进度图中所示的每一个关键控制点所需的材料到货顺序和日期。这份文件的内容关系到设计图纸的交付日期、材料的交货日期、现场施工进度、材料倒运等，因此，需要设计、采购、施工等各方人员共同保证才能实施。这一套逻辑图应由项目经理报公司主管部门最终审批，并发至每一个相关人员的手中，作为共同工作目标。第一级计划：项目统筹计划表-1工作阶段计划名称责任编制和修改频度项目经理进度控制工程师分包商开始前年季月项目主进度计划P/APPRR综合项目主控制点计划P/APPRR项目统筹网络计划APPRR设计概要计划APPR设计设计主要控制点计划APPR基础工程设计概要计划APPR详细工程设计概要计划APPR采购采购概要计划APPR采购控制点计划APPRR施工施工概要计划APPR施工主要形象控制点计划APPR试车概要计划APPR注：P表示编制；R表示修改；A表示批准。第二级计划：项目执行计划表-2工作阶段计划名称责任编制和修改频度项目经理进度控制工程师分包商开始前年季月综合各分区总执行计划APPR设计总执行计划APR设计进度费用综合计划APPR设计主要文件出版计划APPR长周期设备、材料规格书编制计划PPR采购总执行计划APPR采购采购进度费用综合计划APPR长周期设备、材料采购计划APP施工总执行计划APPR施工施工进度费用综合计划APPR施工分包工作计划APPR年度施工计划APP注：P表示编制；R表示修改；A表示批准。第三级计划：项目运行规划表-3工作阶段计划名称责任编制和修改频度项目经理进度控制工程师分包商开始前年季月各主项各专业运行计划P各类文件出版计划P设计各专业条件控制计划PR各专业人力分布计划PPR设计专业季度运行计划P采购设备采购运行计划（国内外）P材料采购运行计划（国内外）P采购季度运行计划P采购用款计划PR制造厂资料交付计划PR土建施工运行计划APPR设备安装运行计划APPR管道安装运行计划APPR电气安装运行计划APPR施工仪表安装运行计划APPR季度施工进度计划APPAPP各类物资需求计划APPR季度工程量计划APP注：P表示编制；R表示修改；A表示批准。

第四级计划：项目作业计划表-4工作阶段计划名称责任编制和修改频度项目经理进度控制工程师分包商开始前年季月设计各专业月设计作业计划P采购月询价计划P月订单发出计划P月催交检验计划P月运输计划P月用款计划P施工各专业月施工作业计划APP施工周作业计划APP月物资需求计划APP注：P表示编制；R表示修改；A表示批准。3.2.8项目质量的管理与控制质量体系公司按照国家技术监督局颁布的GB/T19002—1994《质量体系——生产、安装和服务的质量保证模式》（和“ISO9000质量管理和质量保证系列标准”等效）建立了公司质量保证模式，并按照此标准中的各项要素编写了《质量手册》(QA—98)，并建立了质量体系，作为控制质量的依据，从而保证HFEC向建设单位提供的产品和服务达到合同中规定的要求。质量体系文件公司的质量体系是确保各项产品符合规定要求的一种手段，包含了为实施质量管理所需的组织机构、职责、工作程序、项目运作过程和资源等要素。公司按ISO9000标准的20个要素编制了一系列的质量体系文件，及一整套规范工作行为的作业指导书及相关控制文件作为支撑文件。公司质量体系文件的基本层次如图-1所示。质量体系程序文件质量体系程序文件质量手册质量文件A层次B层次C层次(作业文件、质量记录、表格等)图-1公司质量体系文件基本层次A层次为质量手册，属于决策层的体系文件，钢领性地描述我公司的质量体系，阐明我公司的质量方针、质量目标，是公司质量管理工作基本准则，是对外质量保证的证明性文件。（我公司另行编制了质量保证手册）。B层次为程序文件，属于管理层的质量体系文件，是质量手册的支持性文件。包括了质量体系标准中所有适用的要素，阐明质量体系诸要素中影响质量的管理人员、执行人员、验证及评审人员的职责、权限和相互关系。C层次为质量文件，属于作业层的质量体系文件，是程序文件的支撑性文件。包括各种规定工作方法的作业指导书（工作方法、手册等）、标准图表、规范、规定等。质量体系是确保我公司各项产品符合规定要求的一种手段。公司质量体系包含了组织机构、职责、工作程序、工作能力和资源、产品质量等要素，并形成文件在项目中组织实施，并加以保持。公司质量体系与项目质量体系的关系公司质量体系中A层次的质量手册可编成用于对外(建设单位)保证的质量保证手册和用作内部指令性文件的质量管理手册(或简称质量手册)。C层次的质量文件可以分为作业指导书(工作方法、手册等)和标准图表、规范、规定等两类。项目质量体系的文件是以公司体系文件为基础的，一部分内容可以直接应用，一部分内容必须另行编制。公司质量体系与项目质量体系的关系如表-1所示。表-1对比项目公司质量体系文件项目质量文件对外保证质量保证手册不需另行编制，若建设单位需要对HFEC的质量体系进行了解时，可直接提供。HFEC编有中、英文两种质量保证手册。内部管理质量手册合同规定或项目本身特点有要求时，需要编制《项目质量计划》。一般将项目的质量计划列于开工报告中（内容包括项目组机构、主要人员职责、及各种针对项目本身特点的过程控制的质量要求）。组织和职责分工质量体系程序针对项目本身特点编制的《开工报告》、《项目实施方案》、《项目管理规划》、《项目协调程序》等有关文件。手册和方法作业指导书等公司或专业室编制的质量控制文件《项目统一规定》及针对本项目特点的《施工方案》等。标准、图表标准图表、技术规范或图纸等一般可直接引用。合同如有特殊要求时，按合同执行。公司质量管理组织公司质量管理组织图-1所示。公司经理公司副经理公司经理公司副经理质量管理处进度控制质量控制费用控制管理者代表质量保证工程师项目经理合同管理(公司副经理)图-1公司管理组织与项目组的关系质量和质量控制职责质量管理系统、项目组系统质量和质量控制职责见《质量手册》。施工质量控制的职责、主要的控制点见本手册第三卷第三册《质量控制》。3.2.9费用控制费用控制的目的是在满足合同技术和商务要求，按照进度计划完成任务的前提下，在批准的费用额度内尽可能降低费用，把项目的投资费用控制在预算之内。费用控制活动贯穿于项目实施的全进程。费用控制工程师在项目经理的领导下，对费用的发生进行监测和分析，并对即将发生的偏差及早做出预测并发出信息，以便在费用失去控制之前及时采取措施加以纠正。费用控制的工作是对项目实施费用进行分析、控制及编制费用报告。在项目组内向项目经理报告。费用控制的主要工作内容(1)制定项目施工费用的分解控制计划，经项目施工经理批准后，作为各施工专业组费用控制的依据。(2)监测分析费用发展趋势，对偏离费用控制计划的任何倾向要及时向项目经理报告并提出解决的措施和调整意见。(3)根据进度控制人员提供的年度、季度进度计划，及时编制年度、季度用款计划，提交财务管理人员。(4)审查施工现场采购的材料差价，作为结算差价的依据。大批量的材料差价须经项目经理批准。(5)审核施工单位编制的工程预算，发现超出费用控制计划时，应分析原因，提出建议，并报告项目经理。(6)审核施工单位根据设计变更或末可预见的工程量编制的工程预算。(7)编写施工费用月报。(8)按规定积累竣工验收需要的资料。费用控制的程序费用控制一般分为制定控制基准、实施监测、变更调整、制定新的控制基准四步。(1)制定控制基准：首先根据合同及公司标准编制控制估算，作为费用控制的基准。(2)实施监测：在项目实施过程中，制定各项工作的限额控制基准，据此对费用进行跟踪、监督、对比、分析，预测费用发展趋势，并及时提出相应的报告。(3)变更调整：针对实施过程中所发现的问题，采取有效措施，对原定项目进度计划和预计费用进行变更、调整，达到既满足合同要求，又不超出允许的费用限额的目的。(4)制定新的控制基准：在变更、调整的基础上，以满足合同及公司要求为前提，修订原先的控制估算，编制新的控制估算，作为新的控制基准，开始新基准的费用控制循环。上述四个步骤，组成费用控制周而复始的循环，伴随项目进展的不同阶段，在连续的循环过程中，促使项目在合同规定的质量、进度、费用要求下，循环渐进，完成任务。3.2.10质量事故的处理由于工程不合格和质量缺陷，造成或引发经济损失，工期延误或危及人的生命和社会正常秩序的事件，称为工程质量事故。工程质量事故一般划分为一般事故：通常是指经济损失在5000元—10万元额度内的质量事故；重大事故：凡是指下列情况之一者为重大事故：建筑物、构筑物或其他主要结构倒塌者为重大事故；超过规范规定或设计要求的基础严重不均匀沉降、建筑物倾斜、结构开裂或主体结构强度严重不足，影响结构物的寿命，造成永久性质量缺陷者；影响建筑设备及其相应系统的使用功能，造成永久性质量缺陷者；经济损失在10万元以上者。质量事故处理的依据(1)质量事故的实况资料；(2)具有法律效力的，得到当事人认可的合同及合同文件；(3)有关的技术文件和档案；(4)