出海人才规划与管理+研究报告

HRExcellenceHRExcellencecenter©版权声明本调研报告属智享会&艾睿德所有。未经双方书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分调研经验。曾负责撰写的调研报告有：中国企业行动学习实践调研报告、变革沟通管理实践调研报告、第四届中国人力资源共享服务中心调研报告、人力资源三支柱转型后的演进与重塑、中国人力资源数字化转型研究、弹性工作制与灵活用工、解码敏捷团队——小团队作战助力业务创新……所负责过的调研项目覆盖人力资源管理的各个模块。22434355◆出海业务现状：热度不减，整体成熟度有◆海外人才需求：业务越成熟，越需要一支◆人才规划◆人才招聘◆人才培养与发展2据商务部、外汇局统计，2024年1-6月，我国全行业对外直接投资6060.7亿元人民币，同比增长整体来看，出海热正以一种乐观强劲的生长态势席卷全国。这似乎并不难以理解：今天我们正从原来的增量时代进入存量时代。原来的技术红利在消失，新的技术红利还没有产生。因此，中国企业出海是要从根本上随着海外业务的扩张与深耕，组织对于人力资源管理也提出了新的要求：需要供应更多、更高质量的全球化人才，并以更全面的人才管理支撑业务。当环境与业务需求发生变化，即使不会发生颠覆性的变化，但若不“因地制宜”做出调整与改变，将难以组建一支真正在世界范围内有作战能力的人才队伍。合格的人才队伍与精准的业务战略判断宛如硬币的两面，对于中国企业能够成功出海的目的而言缺一不可。那么面临全新的“任务”，人力资源部门是否已经做好了准备？又将面临怎样的问题与挑战？我们即我们将重点回答三个问题：从业务现状到人才需求，企业出海需要搭建怎样的人才梯队？从人才规划开3▪出海业务现状：热度不减，整体成熟度有所增加▪海外人才需求：业务越成熟，越需要一支地域分布广泛、职能职级的多元化的人才梯队予以支撑▪▪海外人才发展与培养体系整体处▪人才规划开展率有待提升▪人力资源部门在开展规划工作的过程中对业务的了解度仍有▪企业海外招聘需求有所增加，并且涉及到多职能、多层级的人才，但企业招聘交付水平有▪当下实现全球人才流动对于多数企业而言有较大的难度，支持全球人才流动的基础建设有待夯实。4从业务现状到人才需求，企业出海需要搭建报告内容出海热度不减，但企业对海外进一步扩张的态度较为▪61.66%的企业已经发展了海外业务，相比前两年比例稳中有增，但整体增幅并不明显。▪在已经开展出海的企业中，我们可以看到企业业务的整体需求也发生着相应的变化：2024年需要在部分国家与地区实现高增量成为了主流的业务发展需求（56.41%▪人才分布的广泛度、职能职级的多元度整体与业务成熟度之间存在正向关系。相比于初期试水与开拓的企业，要实现部分地区高增量或全球领先业务的企业更需要搭建遍布全球、职级人才规划开展率有待提升，并且人力资源部门在开展规划工作的过程中对业务的了解度仍有所▪已经开展海外人才规划的企业比重较低，仅占50.00%。▪在出海业务场景中，虽然超7成企业的HR需要承担业务交付指标，但结合HR对于海外业务的了解度情况（43.42%参调者打分为1分，42.11%参调者打分为2分可见大部分企业海外招聘需求有所增加，并且涉及到多职能、多层级的人才，但企业招聘交付水平有进一步▪从量上来看，65.79%的企业在近一年海外招聘的需求量有所增加，可见随着出海业务的不▪52.63%的企业海外招聘涉及到多职能类型的人才，51.32%的企业不仅招聘高级管理岗位，▪海外人才发展体系整体建设仍处于起步与探索阶段：已经建立的企业仅为▪目前仅有32.24%的企业已经开展了全球流动，但有近▪要实现人才全球流动，多数企业对全球化人才的培养与发展、评估与盘点体系、完善的流动毋庸置疑，出海是当下的热门话题之一。对于HR领域的出海研究而言，既需5◆出海业务现状：热度不减，整体成熟度有所增加◆出海业务现状：热度不减，整体成熟度有所增加◆出海热度不减，但企业对海外进一步扩张的态度较为谨慎。在优势市场中实现高增量是当下的发展一定的水平。但整体增幅并不明显，之所以没有呈现较为迅猛的增长，其背后的原因包括海外市场竞争加剧、全球经济波动、地缘政治影响，等等。所以企业在选择是否发展海外业务时更2024年需要在部分国家与地区实现高增量成为了主流的业务发展需求（56.41%），并且在近66◆海外人才需求：业务越成熟，越需要一支地域分布广泛、职能职●在绝大多数开展业务的国家和地区，均有●仅涉及到单一职能类型的人才涉及到多7◆海外业务的发展越成熟，越需要分布广泛、职能职级综合的人才梯队予以支撑。≫人才分布的广泛度、职能职级的多元度整体与业务成熟度之间存在正向关系。相比于初期试水与开拓的企业，要实现部分地区高增量或全球领先业务的企业更需要搭建遍布全球、职级职能≫通过与人力资源专家的访谈，我们发现企业在不同的出海发展阶段，人才画像往往也有着不同的侧重：在业务出海前期，企业通常通过派遣的方式，让高层次的管理人员、关键决策者、技术骨干等人员先到海外进行“开疆拓土”的工作，此时跨文化沟通能力、全球化思维、战略布局能力、一定的“使命感”，等等，都是这些人群身上需要重点被关注的特质；随着出海业务的不断成熟，所涉及的海外市场越来越广泛，企业会开始重视当地人才团队的招募与搭建，人才层次更丰富，管理复杂性也进一步提升，这显然对企业人力资源管理体系的成熟度提出了更8◆中企出海的过去、现在与未来近年来随着疫情的结束，越来越多企业开始关注业务出海。其原因不难理解：企业要获得更高的业基于艾睿德(Avature)的观察，中企出海主要经历了以下三个阶段，并且每个阶段对人力资源的要≫阶段一：改革开放后，原材料集中于海外，国内则具备大量的劳动力和一定的人口红利。出海的业务主要集中于靠近香港且交通便利的珠三角一带，中国企业利用劳动力优势完成来料加工≫阶段二：随着中国加入WTO,亚洲金融危机爆发，中国的国际地位进一步提升。越来越业链、供应链开始向国内拓展，国际化的业务也更多地向长三角转移，中国深入全球产业链，还要将中国制造的产品卖到国外。此时，中国企业要参与到全球化的竞争中就对人力资源这一角色提出了新的挑战——既要建立现代化的人力资源管理制度，又要对员工做好赋能、训练的而是要从“引进来”转向“走出去”。此时就不仅仅是要把中国中国制造的产品卖到国外，还要让本土的产业链走向全球化，利用好自身的优势的同时还要顺应不同海外市场的政策法规与文化习惯，打造在世界范围内的竞争力和影响力。此时人力资源要贴近业务发展的战略实践，实现的是全球化的人才标准体系构建，人才供应链全球化的布局，显然这对人力资源提出了更高的要求，并且需要人力资源管理者主动融入到业务中去，淡化人力资源专业行的要求，化被动为主动。只有业务成功了，才能说我的人力资源工作有价值。目前，中国企业正经历从阶段总结海外业务与人才现状可知，企业的出海业务在不断走向成熟，在部分国家保持高增量成为了主流的业务需求，对于人才的需求从分布较少、职级层次单一、来源单一与出海企业的交流中我们得知，海外业务不断成熟，对人才的要求有所升级，也对人才管理工作提出了升在下一部分，我们将进一步聚焦到HR人才管理的现状与实践方法上。通过定量数据帮助读者了解当下的9在前文中我们得知，海外业务越成熟，越需要多职级职能、分布广泛的人才进这意味着人力资源管理已经无法再以一种“业务指哪儿打哪儿”的方式来满足人才需求，而是需要通过做好人才规划、建立人力资源管理体系制度的方式来因此在第二部分，我们旨在通过对人才规划、人才招聘与人才培养这三大人力资源管理重点工作进行现状剖析与挑战解决，来帮助企业更好地建立相应的人◆人才规划对于人才管理的话题，我们希望先从海外业务的人才规划谈起。原因是，无论是何种人才管理工作，均需要有一个重要的前提：理清业务需求与当前人才情况，找到人才数量或能力的缺口。通常而言，HR会通过人人才规划是什么、如何做，对于多数HR而言并不陌生。但在出海的场景之下，HR们会提及人才规划工▪海外人才规划工作与国内业务的人才规划工作存在一定的差异：海外业务、人才情况与国内有差距，▪海外出海人才规划工作需要人力资源部门更了解业务、贴近业务：海外业务对于快速落地与增长的需可见，人才规划作为一项“统领性”的工作，在人才管理体系中起到不可忽视的作用。且在出海的话题之那么在出海场景下，人才规划工作究竟起着怎样的作用？HR的实践≫管理现状与问题聚焦：人才规划开展率有待提升，并且人力资源部门在开◆海外业务越成熟，人才规划越能够发挥帮助业务落地、提供决策、预测的价值。企业对于海外人才▪无论在哪种业务阶段下，人才规划都承担了较为基础的作用：帮助业务了解人才情况，并▪当海外业务逐渐成熟，人才规划的目的逐渐向“落地”、“决策”、“预测”的方向转移。≫已经开展海外人才规划的企业比重较低，仅占50.00%。但仍有半数企业在未来计划开展这一工作，由此可以看出企业从重视度、认知层面是认可海外人才规划的重要性的。之所以在落地▪成因一：海外业务的规模与成熟度有待提升，HR简单管理即可，无需进行人才规划。▪成因二：海外业务、人才市场情况不同，人才规划方法论与国内业务有差别，但HR对这▪成因三：HR不了解海外业务的战略目标、运营细节等，难以进行人才规划工作。针对以上原因，成因一更多取决于企业出海业务发展阶段所带来的需求，并非人力资源管理本身的因此我们不予进一步探究。但成因二与成因三则需要HR不断完善、提升管理成熟度，从而促使人才规划工作因此，接下来针对“海外人才规划的差别”、“HR对海外业务的了解”我们将重点探讨，并且尝试帮助◆大部分企业认为海外人才规划与国内业务的人才规划之间存在一定差别。≫59.21%的HR认为海外人才规划与国内业务的规划有较大差异。但需要关注的是仍有4成企业认为这样的差异并不显著。通过与人力资源从业者的访谈，我们了解到之所以会有企业认为●1分:了解出海业务的内容、方向、运营模●2分:在了解出海业务的内容与运营模式的.3分:可以在出海业务中给出人力资源视角●4分:可以从人力资源视角，引领业务进行◆绝大部分海外业务线的HR会承担业务交付的指标，但人力资源部门对海外业务的了解程度仍十分为贴近业务的HR（如HRBP）承担。为何在出海场景中，人力资源这一角色会有如此高的比例承担业务指标？首先，在出海场景中业务环境会更为复杂，人力资源若对业务没有一定的敏的性质，资金投入与转化的效果会受到较为严格的管控，因此人力资源部门作为传统意义上的“成本中心”，必须能够真正助力到业务，并促进业务转化，承担业务指标是最为直观、有效参调者打分为1分，42.11%参调者打分为2分可见大部分HR总结前文中几组管理现状的数据，我们可以看到海外人才▪打破组织架构或地理距离的限制，创造更多深入了解海外业务的机会，不断开阔管理视野。▪在规划中设计“强管控”或“弱管控”的组织架构，以及相应的授权机制在规划中分解海外业务的关键目标，形成人才管▪根据业务特点与专业性要求，形成人才画像▪根据业务愿景，形成管理机制▪根据外部市场情况，校准规划方向▪依据海外业务体量，形成管理体系的规划设置▪依据文化差异与人才特点，形成岗位规划、人才任命规划▪不同海外业务模式的人才需求▪基于人才需求，形成战略人才规划▪分析业务情况，形成具体的招聘与派遣方案▪中国本土的管理体系应当与海外保持一致▪关注合规性问题▪选择性地借鉴外企进入中国时的成功经验▪重点考量文化适应性◆构造体系化、可落地的海外业务人才规划，需要囊括哪些维度？通常而言，人才规划的形成思路是从公司与业务战略出发，层层落在HR战略中，并为HR战略匹HR可以换一种更为切中要害的思考方式，以公司战略→业务设计→业务关键任务→HR关键工作进一步，海外的人才规划中需要包含两类维度：第一类是宏观组织层面的维度，包括对组织设计的对于发展海外业务的企业而言，组织设计需要在较大范围内既具有一致性，又具有灵活性。在对于刚刚涉足海外业务的企业而言，可能会强调组织设计的一致性（如海外的汇报线、制度流程等都与国内保持一致当海外业务达到一定规模或者面对愈发激烈的市场竞争时，更为灵活、为了实现效率与控制之间的平衡，在进行组织设计时，HR可以以授权机制作为控制和效率之具体而言，在进行人才规划时，HR既需要对不同岗位设定汇报线，还需设定该汇报线下的授▪业务授权：在总部的大框架下，设定海外分公司可自行决定的业务内容，例如定价权等▪人事授权：包括人力资源的各方面，如调薪晋升、绩效考核等。总部可以给到一套整体的指导方案，并明确哪些决策可以由海外子公司自行完成，哪些需要通例如，当公司的战略目标是在某国市场达到80%以上的占有率，则业务的设计和关键任务就是在今年年底在该国完成建厂并开始投产，HR的关键任务就是完成当地工厂员工、销售员工的招▪需要在总部动员X人，才能够满足外派计划▪在当地招募需要找到合适的招聘渠道、合适的合作方式（如校企合作、与社区合作）、媒▪帮助企业以及外派员工完成文化融合的具体方案▪海外员工的发展与晋升体系（既包括中方外派，也包括海外当地员工）◆分析业务布局，形成人才战略规划具体而言，人力资源部门从如下四个维度对海外业务▪业务特点：企业在国内布局制造供应链的效率更高，在海外主要以市场销售为主。客户类▪业务专业性要求：海外业务面临的新领域对技术专业性的要求更高，要求海外具备自主研发能力，这意味着集团不仅需要市场与销售人才为客户服务，还需要引进国际化技术型人▪业务愿景：集团致力于成为一家全球化公司，无论是产品、技术、人才还是管理方式、文▪通过招聘满足业务对人才的需求出海企业较为传统的做法是通过外派中方员工帮助企业开拓海外市场。但X企业希望快速切入当地市场，且在行业内建立全球化企业的形象。外部招聘到的本地人才一方面可以更直接▪招聘的人才画像√来自行业内顶尖国际化企业：一方面由于企业面向的是ToB端的大客户，对人才的对市场等有深入了解。另一方面，企业希望以人才吸引人才的方式，通过这些业内的√具备带领团队的能力：海外所招募到的人才通常会负责具有较高的增长空间的业务，在未来人力资源部门会根据业务量为她们配置下属的团队。因此，HR在前期招聘时◆在进行海外人才规划时，HR需要关注的差异点由于特箱研发中心的海外业务模式与国内业务类似，但由于不同国家之间的人才情况不同、业务体但这样的设定方式并非绝对，如果海外分公司的人员规模较大，企业可以考虑设定独立的人才HR在进行人才规划时，还需充分考虑不同国家的文化特点，以设定更为合适的岗位规划、人例如，在一些秩序感较弱的国家，难以选拔当地的人才作为管理者；或者在一些“慢节奏”文◆海外业务需求与人才战略由于国内市场竞争越来越激烈，当前企业的业务在国内市场中要实现过去的快速增幅越来越困难。相对而言海外市场中存在着更大的利润空间与机遇。因此，企业将拓展海外业务作为促进业绩在发展海外业务前，企业明确了目标国家与出海的模式。盈德气体发现，同行业的全球化工业气体公司占有了超过50%的全球市场份额，且在部分市场中已经有了较为成熟的布局。为了获得就出海的模式而言，盈德气体主要通过两种方式开展海外业务。一种方式是并购海外较为成熟不同的海外业务模式，对人才的需求也有所不同。意味着HR需要分析海外业务情况，并从人▪不同海外业务模式的人才需求√并购成熟的海外公司：被并购的公司内部有足够的人才，且具备独立运营的能力，可进行自主管理。因此，企业不会多地介入人力资源等管理事宜，对海外公司的财务、√自建或收购工厂（买下海外工厂的设备，由盈德气体负责运行这类业务对于企业而言是新进入市场，同时缺少海外的运营、管理、人才基础。因此HR需要通过外部▪基于人才需求，形成战略人才规划在明确了海外业务对人才的需求后，总部HR会进一步思考以何种方式满足人才的需求。盈德气体会通过战略人才规划，明确当前人才现状与需求之间的差距，并计划出HR部门具体*对比业务需求与当前人才现状之间的差距，以外部招聘为主要方式补足人才空缺*建立配套的国际化管理体系与工具、文化氛围等，确保能够招得到、派得出、用√分析业务情况，形成具体的招聘与派遣方案由于海外业务当前占企业整体业务的比例较小，企业对海外业务的整体管理原则为弱管控。在海外工厂创建前期，企业会派遣少量技术工程类专业人才，帮助当地进行工厂的前期建设。等工厂建设完成，机器设备可正常运转后，企业希望海外子公司可以尽可能地*综合性管理人才：由于当前企业处于出海的起步阶段，国际化能力还未建立，对海外公司的管理能力尚有不足，需要招聘当地的管理人才。这类人才需要帮助总*业务的人才：对当地市场、政府关系、运营管理、法律法规都比较了解，能够快◆做好出海人才规划，我们需要注意什么？≫中国本土的管理体系应当与海外保持一致：人才规划作为具备一定战略高度的工作，具备指引其中一项非常重要的工作就是海外业务的职位职级体系、人才发展通道要与企业现有的体系打≫关注合规性问题：不同地区的法律框架均存在一定的差异，因此中国企业在开展人力资源规划≫选择性地借鉴外企进入中国时的成功经验：中国企业出海到国外时面临的问题，与外企进入中国时面临的问题往往存在着相似之处。因此，企业完全可以选择性地借鉴外企进入中国时的成≫重点考量文化适应性：中国一直以来的主流文化是东亚儒家文化，要与海外其他文化实现兼容和衔接，需要企业有意识地去进行管理与融入。如果企业希望未来在海外能够长期发展业务，文化因素的考量是必不可少的。如何把母公司的文化与业务当地的文化相结合的本地化导入，不然会出现adoption的问题，也就是很难在当地长期业务成长。关注中国过去就能发现，那些真正把自己的企业文化和中国本土结合得紧密的，就能获取长期的人才竞争优势，也会对业打破组织架构或地理距离的限制，创造更多深▪创造与业务、项目成员对话的机会▪深入了解海外国家的法律法规、以及当地的管理方法▪增强跨文化感知力▪与内部业务人员直接对话▪通过外部候选人间接了解◆如何制定真正贴近业务视角的人才规划≫挑战：就人才规划的逻辑与方法论而言，海外业务与国内业务并没有特别大的差别，但对于不对业务逻辑、细节的把控不到位，导致人才规划与业务贴合度不≫解决：我们暂且不去讨论因业务不明确或变化太快这类客观挑战，把关注点放在HR对业务的理解度不足这类挑战中，以寻找解决方案。在进行海外业务人才规划时，HR需要从多方面理如果HR读者目前难以回答上述问题，则需要关注在日常工作中增加与业务对话的机会，尽量有机会把自己嵌入到业务的对话过程中。例如，HR可主动要求参与到海外项目组中，或参与业务会议，以◆加强HR对于海外业务的理解受限于地理位置、职位边界等问题，不少HR难以深入海外各国的一线，了解当地的人才市场、文化等等细节，同时也缺少与业务深度交流的机会。这就会导致了HR制定的人才规划方案与海外业务发展之间步调不一致的情况。为了应对上述问题，某石油设计认为HR需要通过如下几种方式，不断增强由与业务成员直接对话，或通过参与业务会议（生产经理会、市场开发会议等），与业务成员在海外的法律等政策因素外，HR同样需要了解当地的文化、工作习惯等等，才能设置出更落◆HR了解海外业务的方法：创造与业务对话的机会≫与内部业务人员直接对话：HR可以通过参与业务会议等方式，较为直接地了解当前企业的战≫与外部候选人间接了解：在面试外部候选人时，HR可以让候选人帮忙分析当前的市场情况，◆人力资源这一角色如何在人才规划中更好地贴近业务人力资源要更好地参与到业务中去，我认为首先还是要做好自己的本职工作，获取业务管理者的信任，让业务管理者与HR“共舞”。其次，人力资源需要明确的一件事就是业务部门一般不会主动邀请HR参与到业务中去，因此HR需要“主动出击”，尽可能参与到各种正式与非正式的会议中去，一起以为公司创造利润和价值为前提来做业务上的讨论，甚至提出人力资源视角的专业见解，这样才有可能进一步获取业务部门的认可与尊重。有了这些之后，我们就有可能把我们的观点、建议植入到人才队伍的规划中去，形成一定的影响力。最后，如果有条件的话，我们可以在出海时，尽可能选择有业务背景的员工承担HR的职责，因为业务思维才能对人力资源的需求有贴近业务策略考量，也是人才跨职能发展的螺旋结构的具体实践，待未来还可以跨回业务打下很好的人力资源专业基础，这样也能够让人力资总结数据与案例可知，总部HR可以通过直接与业务成员对话、间接与外部候选人了解情况等方式，不断加深对于海外业务的理解。同时，HR在进行海外人才规划时需充分关注到海外业务的实时调整、业务特点、Borrow（借调）在出海场景中多为灵活用工，是较为独立且复杂的话题。我们将在《出海灵活用工》报0.发展与培养海外的人才而孵化与派遣中方人才往往也承载着人才培养的作用与使命，因此与发展与培养海外的人才都属于Build（培养）的重要环节。可以看到，无论哪种出海阶段的企业，对于孵化与派遣中方人才均有较高的关注。当海对于人才招募，我们将重点关注海外人才的招聘管理；对于人才培养，我们将分别对海外当地人才的培养、以本届研究会重点讨论海外人才借调的相关内容，将在《出海灵活用工》报告最后，未来随着企业出海业务的进一步发展，部分企业将在世界各地均开设相应的业务。这要求企业不论是在招聘（Buy）上，还是在培养（Build）上，都要有十分坚实的基础，甚至需要打一体，让人才从获得到可上手、可流动，能够尽可能实现“无缝衔接”。那么当下企业对于这样的人才流动是◆人才招聘随着海外人才的需求量增加，招聘工作的重要性也常被H≫管理现状：企业海外招聘需求有所增加，并且涉及到多职能、多层级的人.减少 A◆企业海外招聘需求有所增加，并且涉及到多职能、多层级的人才，但企业招聘交付水平有进一步提≫从量上来看，65.79%的企业在近一年海外招聘的需求量有所增加，可见随着出海业务的不断≫虽然在出海的背景之下，企业人才招聘的数量和多元化程度的要求均有所提升，但7成的企业从上述几组数据中可以看出，随着海外人才需求的增加，海外招聘的工作量、工作难度也有所提升，HR需要进一步对海外招聘进行优化，以提升交付水平。到底是什么影响了海外招聘的交付水平？我们接下来将聚≫挑战分析：海外招聘团队自身能力不足，缺少外部工具助力◆海外招聘团队自身能力不足，缺少外部工具助力是开展海外招聘工作时的主要挑战。≫海外招聘能力包括市场调研与分析、招聘渠道与网络建设、语言和沟通能力、品牌推广与雇主形象建设、人才评估与筛选能力，等等，这些能力并非“一朝一夕”之功，因此海外招聘团队在开展海外招聘时，有效地利用招聘平台、视频面试工具、人才管理系统（ATS）、求职者跟踪与分析工具、在线评估和测评工具、雇主品牌推广工具，等等，都能够显著提升招聘的效率在市场调研的过程中我们了解到，为了进一步提升海外招聘的质量与效率，在不少企业中，总部HR牵头由于组织架构或授权机制的不同，在部分企业中，总部HR会在海外招聘的过程中给源或技术上的支持；但在部分企业中，海外招聘团队相对独立，对于招聘流程、外部渠道等管理我们访谈的企业对象大部分是来自于总部HR的视角，因此我们解决方案的落脚点会更集中于总部HR如而对于外部工具难以助力的挑战，不少企业会向我们提及招聘数字化系统的价值。在出海场景中，海外各▪海外招聘质量与效率不足：我们将通过具体实践展示，总部在招聘过程如何从雇主品牌建设、渠道运▪缺少外部工具助力：我们会基于招聘数字化系统使用的真实情况，匹配选型与建设的实践参考。≫实践参考：提升海外招聘的能力，善用数字化招聘工具核心团队搭建完成后：海外的招聘任务会转移给当地的招聘团队去完成，总部给予工具流核心团队搭建完成后：海外的招聘任务会转移给当地的招聘团队去完成，总部给予工具流▪与当地政府级的机构建立联系，获得背书与推荐▪接纳机构建议，不断完善当地管理的制度，提升合规性▪委派或有丰富出海经验的人才，把控招聘进展，提供实时帮助▪提供劳动合规的管理建议▪收集海外招聘所反馈的当地情况、候选人声音等，重新构造雇主品牌策略▪主导海外招聘门户的建设与运营工作▪给出海外招聘渠道的研究与管理建议▪建设与运营内推活水机制▪总部HR需要依照业务与当地情况，帮助海外招聘团队形成具体、可落地的招聘方案▪介入高端岗位的面试▪聘请业务出身的人才担任招聘HR，并由总部帮助其掌握HR的招聘技能▪要求招聘HR与业务负责人一同面试在业务出海初期，企业主要依靠总部的招聘能力，联合中介，来完成海外人员的招募，并随着企业出海的业务日益壮大，不得不考虑的一个问题便是如何在海外当地建立起一定的海外当地招聘能力的建设和实现相关流程的本地化，是摆在中国出海企业面前较为重点的◆总部与海外招聘团队的分工≫在新项目创建伊始：总部HR会对当地的关键管理与职能岗进行招聘，如当地的业务、财务、≫核心团队搭建完成后：海外的招聘任务会转移给当地的招聘团队去完成，总部给予工具流程上◆海外招聘中的挑战≫对人才的定位不清：由于业务出海的任务紧迫，需要在短时间内快速推进，导致HR没有足够的时间与机会进行细致的人才规划。这使得招聘时，对海外人才未来的要求、工作职责、选拔◆招聘挑战的解决因此，HR需要在海外业务发展的过程中不断跟进，随着业务的发展不断调整招聘或其他人力策略，摸◆海外招聘的挑战：海外招聘团队的能力有待提升企业在出海前期常依靠外部招聘供应商进行招聘，外部招聘供应商可以以短平快的方式帮助企业满足人才需求。对于想要长远发展海外事业的企业而言，建设成熟的海外招聘团队是必不可少的。但就实≫一方面，海外业务、人才市场、品牌知名度与国内存在较大的差异，难以将国内的招聘思路直≫另一方面，海外当地的HR对于总部的战略方向、当地的业务发展情况的了解较有限，对于人▪总部与当地招聘团队的分工、汇报线但招聘的岗位均为较为关键的业务岗位，则需要招聘团队与业务结合紧密，可以让HRBP兼任如果招聘体量较大，但岗位整体的职级不高，则需要对招聘团队进行及时管控，总部可以▪明确管理制度与流程将总部的招聘管理制度移植到海外，并与海外团队一同商议，对招聘管理的制度与流程进▪经验支持总部HR可以委派了解海外业务与当地情况、或有丰富出海经验的人才，作为招聘的“项目经理”，在招聘过程中把控招聘进展，在关键节点提出建议，帮助招聘团队避免“知识盲区”同时，委派出去的支持人才还需具备较强的内部沟通能力、跨部门协调能力，并在内部有一定的话语权，能够调动多部门合作（如促进海外招聘部门与总部财务法务部门协同）。也就最后，委派出去的支持人才还可以在不同的海外招聘项目中不断沉淀海外招聘的方法论与▪雇主品牌的本地化建设一般出海的企业在国内可能有较高的知名度，但可能在海外雇主品牌的知名度较低。因此在做海外招聘的时候，总部HR需要思考本▪海外招聘门户建设为了更为直接地吸引海外人才，不同国家的招聘门户需要进行差异化建设。总部HR需要更多地承担起海外招聘门户的建设与运营工作，并与当地招聘团队一同梳理招聘门户的流程、▪海外招聘渠道的研究与管理建议但不同国家的有效招聘渠道不同，供应商的服务流程有区别，总部HR需要在招聘渠道的管理√精准而深入的招聘渠道研究√供应商的合作流程梳理与合同审核▪劳动合规的管理建议▪内推活水机制的建设与运营为支持人才在全球范围内的高效流动，在总部的招聘HR需要在前期梳理各国的内推、人▪了解当地政府的本地化需求，明确招聘量：不少国家为了促进当地就业，有明确的法律法规的要求企业在当地招募一定比例的本地人。那么企业需要根据当地法律要求的本地化比√人才的成本：对比当地招聘的成本与外派的成本，当地招聘成本较低的岗位，可进行√人才的能力：如果当地人才更了解业务环境，则可招募进来，作为骨干人才，带领中▪当地HR与总部的分工▪招聘数字化系统的使用具体而言，企业可以通过招聘系统发布招聘信息，收集简历，并通过招聘系统向候选人发送面◆总部赋能海外自主招聘X企业认为人力资源如果想为业务有实际的赋能，就要足够了解业务。在招聘中也是同样，为了吸引到合适的人才，招聘HR需要具备业务的视角、了解业务的语言。为了增强海外自主招聘能力、与业≫聘请业务出身的人才担任招聘HR，并由总部为其赋能：一方面，这些人才了解业务逻辑、懂得业务的语言，可以向候选人展现更强的专业性，以吸引更优秀的人才。另一方面，这些人才更了解潜在候选人在市场中的分布情况，可以快速地找到合适的招聘渠道与人才。同时，总部≫要求招聘HR与业务负责人一同面试：在面试过程中，HR不仅可以对人才的能力进行判断，具体而言，总部HR会到当地，与当地政府级的机构（如当地华人商会、社区等）建立联系，获得对企业而言，政府机构的背书与推荐，不仅能够帮助解决HR招聘时品牌知名度不足的问题，也可以进◆中企出海的过程中，招聘能力如何一步步构建大量中国企业出海后首先需要“有人”，因此招聘工作是企业首先需要完成的。在业务出海初期，企业主要依靠总部的招聘能力，联合中介，来完成海外人员的招募，并且此时招募的对象主要是当地的一些关键角色，如：代表、销售，等等。随着企业出海的业务日益壮大，不得不考虑的一个问题便是如何在海外当地建立起一定的招聘能力。目前中国企业的出海业务虽然已经逐渐迈向成熟，但是在招聘方面整体还是比较依赖总部的招聘流程、政策与能力。长此以往，必然会出现难以适配当地人才市场现状的问题。因此，海外区域当地招聘能力的建设和实现相关流程的本地化，是摆在中国出海企业面前较为可见，多数企业对于招聘数字化系统的价值并不陌生。那么在出海的场景下，招聘系统的实际使用情况如何？≫海外招聘数字化系统的使用现状与功能◆目前海外招聘团队运用数字化工具进行招聘管理的比重仍较低，但有大量企业未来计划使用数字化≫实际已经运用数字化工具的企业不到3成，5成以上企业计划在未来运用。可见企业整体较为≫企业希望海外招聘系统可实现的功能主要包括：覆盖简历搜寻与筛选、招聘信息发布、数据分◆在选型时，企业需着重考虑跨国管理的便捷性、供应商服务速度等要素。≫在进行系统选型时，5成以上的企业更看重系统的覆盖地区、前期销售的专业性、后期处理问≫信息传输与系统对接可以实现数据实时回传由于数据限制，只能定期传递关键数据难以实现数据回流●招聘系统是独立存在的，没有与任何系统之间对接●可与内部或外部系统对接◆总部选择统一的系统更有助于数据的流转和系统的对接。≫招聘系统的全球统一程度越高，海外招聘数据可以更为实时地流转回总部（51.43%VS总结而言，海外招聘系统可实现的功能与国内系统差异不大。但选型时，HR需要结合招聘需求以及不同在接下来的定性内容中，我们会从甲方HR的用户视角，给出系统选▪基础功能：职位发布、简历筛选、面试流程自动推进与管理、简历管理与沉淀▪统一性问题：选择当地的招聘系统OR总部统筹的全球化系统▪售后服务的时效性问题:关注供应商的售后团队的在线时间、所在国家▪语言问题▪信息保护问题：结合系统中可实现的功能，设定数据回传的规则与方法某石油设计公司▪通过招聘系统发布招聘信息，收集简历，并通过招聘系统向候选人发送面试邀约，并▪中国的数字化经验要适度借鉴▪关注系统的用户体验▪借鉴成熟企业的实践▪机械化照搬国内上线经验▪缺乏架构的牵引◆海外招聘的挑战：缺少合适的工具对海外招聘进行及时高效的管理当企业的海外招聘体量逐渐扩大后，自主招聘的需求不断提升。我们发现，不少企业会面临缺少标准化招聘流程、候选人体验不佳、招聘数据难以统筹管理、人才信息难以沉淀、语言不通等等问题。而一方面，海外招聘系统可以实现我们所熟知的功能：如职位发布、简历筛选、面试流程自动推▪海外招聘系统的统一性问题HR可以选择当地较为有名的招聘系统，也会可以选择全球化的招聘系统进行管理。不同当地的招聘系统更适合于本土情况，当地招聘团队的使用体感更好，售后问题也可以较快如果选用全球化的招聘系统，总部较好进行统筹管理，但容易出现在各国中本土化不足、▪海外招聘系统与内部HR系统的联动问题招聘系统的落地不仅牵涉到招聘工作，还会涉及到上下游的其他工作，如编制管理、人才▪售后服务的时效性问题在购置外部招聘后，多数企业会对于其后期服务的响应速度有较高的要求。但不可避免的因此，HR在选择系统时，需要重点关注供应商的售后团队的在线时间（能否承诺全球7*▪系统的语言问题HR在选择招聘系统时，需要考量其是否支持多语种，还是只支持英文。如果系统只支持英文，在落地培训时，无论是对中方HR还是对讲其他语言体系的HR，都会是不小的挑战，▪各国的信息保护问题总部HR在选择招聘系统时，需要关注系统的合规性，以及信息等隐私数据的处理方式。◆招聘数字化系统的使用企业将内部的招聘系统与当地的招聘网站进行了连接，可以实现流程全招聘的数字化管理。具体而言，企业可以通过招聘系统发布招聘信息，收集简历，并通过招聘系统向候选人发送面试邀约，并进行◆海外招聘过程中数字化工具的使用在特箱研发中心，海外的岗位空缺、招聘、入职等信息会统筹于国内的HR系统进行管理企业自主开发了AI招聘小助手APP，一方面在面试海外候选人时可以对海外众多的小语种进行翻译，◆出海企业数字化招聘能力的现状当前大部分企业的招聘数字化成熟度仍处于初期阶段，很多企业在招聘数字化上面临的问题在于有从艾睿德（Avature）的角度看，在使用招聘数字化工具助力海外招聘能力建设时，有以下几个建甚至在某些方面是比外企更有优势的。有些数字化的经验我们可以复制到海外，但是也要重点关注当地法律法规的限制，不可以“照搬照抄”。特别是在个人隐私、个人数据保护、公平雇佣的方面，国内很多企业的意识有所不足。但是在欧美市场，个人隐私、个人数据保护、公平雇佣受到很大的重视。如果此时仍采用国内的经验来实现海外市场的数字化，非常容易出现合≫关注系统的本地用户体验：不同地区的员工有着不同的习惯，因此在进行系统采购和设置的时候，我们需要结合当地人员的应用习惯，来优化系统的用户体验，体验好的应用系统，自然用≫借鉴成熟企业的实践：企业可以参照当地招聘数字化实践较为成熟企业，借鉴相关的经验。艾睿德（Avature）在方面有着相当丰富的储备与经验，可以共同助力企业在海外搭建数字化的◆出海企业上线、使用数字化招聘时可能会遭遇的挑战≫机械化照搬国内上线经验：数字化工具的上线往往带来流程的重塑，企业需要重新梳理相关的≫缺乏应用架构的牵引：所谓应用架构的牵引是指从企业整体的HR数字化架构上看，企业是否具备一定的基础。对于母公司数字化平台搭建较为完善的企业而言，在架构牵引方面会具备一定的优势，但是也需要在海外“另起炉灶”时注意海外本地化的问题，同时要关注新的系统和原有架构的融合度，避免出现“推倒重来”的情况。这会造成重复投资，浪费资源投入。部分缺乏这样类似基础的企业很可能是一点一点来实现海外数字化布局的，那相对来说就会没有数◆人才培养与发展务出海背景下，人力资源的作用和价值体现》报告中，我们也讨论了派遣人才的职涯发展与归置问题。但以往在今年的市场调研中，我们了解到当企业希望在海外深耕发展时，海外人才的培养与发展是必因此，本届研究希望以更为全面的视角讨论出海场景下的人才培养与发展。一方面，我们将结合定量与定性的内容，讨论如何建立海外人才的培养发展体系；另一方面，我们将萃取以往研究中关于中方派遣人才的培≫海外人才的培养与发展在市场调研中我们得知，为海外人才建立培养发展体系并非易事。这项工作对企业海外业务的成熟度、海外人力资源管理的成熟度均提出了较高的要求。我们收集到的市场数据也同样证实了，对多数企业而言，建立.否，目前未建立，未来也不计划建设◆海外人才发展与培养体系整体处于建设初期。≫海外人才培养发展体系的建设，对企业与人才是双赢的机会：既为企业提升了整体人才能力，同时为海外人才提供了更为公平、透明的发展空间，从而促使人才留存率进一步提升。但就数据而言，海外人才发展体系整体建设仍处于起步与≫在市场调研中我们了解到，海外体系建设的完善度有待提升，主要受海外业务成熟度与海外HR体系的成熟度不足的影响。业务成熟度较低时，对于海外人才的需求多为“招之即用”。◆为什么大部分出海企业的培养体系搭建仍处于较为初级的阶段目前不少中国企业的出海是被动式的响应，因此一旦确定要出海，并没有太多的时间去做人才的培养和储备工作，而且在业务尚未扎稳脚跟前，企业会更倾向于通过“购买”人才，也就是招聘的方式来另外，在大部分企业眼中，人才培养与发展依然是一个长周期、大投入的工作，并且在短时间内难以看到非常直接的效应。当然，从更为长远的发展来看，中国企业想在世界范围内获得竞争优势，做好海外人才培养发展体系仍是必不可少的。对于那些出海较早、业务进展势头较好的中国企业来说，显然那么，对于那些希望着手搭建人才的培养与发展体系的企业来说，应当从何处着手？我们将在下文的实践▪实践参考：关注各类人才，融合学习发展与职业发展，建立完善的▪建设管理与专业技术双通道职位体系。中信建设对未来全球人才培养发展体系建设的展望▪吸纳更多高层次的海外人才，将人才管理工作在事业部层面的打通，在企业层面重构随着企业在海外的业务发展的成熟度越来越高，不少企业在海外的部门愈发全面。例如，企业从只营销出海，发展到在海外建立工厂供应链等。在这种情况下，企业需要培养与发展的人才的类别和层次在人力资源的实际工作中，育与用是很难分隔开的。在人才培养的工作中，学习与培训固然重要，通过人才的全球历练项目，可以将育与用很好地结合起来。在不少企业内部都会有个人发展计划，但部分企业的IDP计划局限于员工要完成哪些培训课程，并未关联到员工未来的历练计划。在▪怎样的员工需要进行历练▪需要经历哪些岗位的历练▪历练后能够得到怎样的晋升▪需要在哪些国家内进行历练▪历练的范围仅限于一个部门还是多个部门▪由谁来关注历练项目▪是否有公司层面的资源协调◆海外属地化人才队伍建设基于企业对于自身情况与市场数据的对标，中信建设判断出当下自身海外业务较为成熟，但海外的当地人才占比却没有与业务发展情况同频。具体而言，当下海外业务在不同区域均有较为成熟的战略体系，同时也具备一些可自主运营的区域事业部。对标市场情况，在这种业务成熟度下，海外本地员工占基于人才与业务不匹配的情况，人力资源部门形成了如下人才规划：进一步扩大海外属地化员工的占比，并逐渐让当地员工担任较为核心的岗位。为实现此规划，人力资源部门同样以选育用留几方面为企业希望建立双通道职位体系：一方面属地化人才可以发展到管理岗位中，另一方面也可以发展到专业及时岗位中。无论是哪种发展路径，企业都希望为属地化人才提供更多样的职业发展机会，使同时企业在未来计划建设更为规范的属地化员工的晋升与薪酬激励机制，进一步落实海外人才◆国际化人才梯队建设中的挑战与未来发展方向总结中信建设当前国际化人才梯队建设的情况可以看出，经过20余年的海外业务积累，企业已经但对于海外属地化人才而言，由于不同区域事业部中业务的成熟度不同，管理成熟度不同，人才储企业计划将人才管理工作实现事业部层面的打通，并在企业层面重构管理制度，形成全球统筹的国际化作为一家国际化公司，企业不仅需要为中方员工提供培训与学习资源，同样还需为海外的人才设计当前，某石油设计的培训体系覆盖国内外员工，根据岗位体系设置线上与线下的培训课程。线上的公司根据国际业务特点，设计了面向全员不同业务条线及岗级的国际化人才发展体系，涵盖人线上课程均为英文内容，内容覆盖全面，向所有成员开放，且不同岗位、职级的员工需要重点目前企业已开放语言文化类、个人发展类、专业技术类、管理和领导力类等等课程。同时为了一方面，可以提高员工之间的交融度与忠诚度；另一方面，线下沙龙培训更侧重于实战，如果▪明确需要被派遣的人才，匹配合适的培养方案人才类别人才类别培养方式核心的培训模块应用性的培训，在实战中国际化体验前往目标市场提前体验，熟悉海外文化核心能力的修炼：结合岗位要求，匹配外语能力、专业能力、产品、跨文化快速提升：采用多元化培训方式帮助管培生快速提升自己的能力，培训方式核心的培训模块应用性的培训，在实战中国际化体验前往目标市场提前体验，熟悉海外文化核心能力的修炼：结合岗位要求，匹配外语能力、专业能力、产品、跨文化快速提升：采用多元化培训方式帮助管培生快速提升自己的能力，培训方式通常包括：集中授课、案例研讨、在线学习、体验式高管授课：中高层领导者亲自上阵，辅导管培生尽快熟悉岗位并传授相应的跨部门轮岗制：某岗位工作满一年且业绩优秀者，可申请跨部门轮岗，每年在岗导师制：每人分配一位导师，负责指导相集中授课：每过一段时间回国一次，参加为期一周的集中培训，培训内容可在线学习：每人分配一个在线学习账号，出国期间领导培养人才计划：由副经理级以上人员结合岗位发展需求及被培养人的能力短板，制定1v1培养计划，定期安排海外高管面谈，平时通过直线交流和参与具有挑战性的国际化项目。拓展其国际化视野，增强团队协作、跨文化订单式培训课程。从国际知名培训机构组织的“国际商业管理”培训项目中▪关注职涯发展与安置问题在进行人才外派工作时，HR不仅要考虑人才能不能“派出去“，更要关注人才能不能“留下来”。《国际化人才培养与发展》报告中提到，由于企业缺乏对外派员工长期职业生涯的思考与规划，导致国际化归国后难以安置或无法提供让员工满意的发展机会。国际化人才培养历时时间长，企业投入大，这部分人才的流失无结合《国际化人才培养与发展》与《业务出海背景下，人力资源的作用和价值体现》两份报告，我们萃取安排到国际化业务的总部或者集团其他子企业，使其利用已有经验辅助解决◆明确出海任期，国际化人才的职涯安置企业A对于出海人才的回国安置有明确的时间规划，国际化人才的任期为三年，但不得连除此之外，企业拥有一支专门的国际项目管理团队，负责海外业务开发、岗位安排对接等事宜，包括技术部、发展部、设备部等多个部门，出海人才回国后可以基于人才意愿与组织需求安排，进入该团◆解决国际化人才发展担忧，完善人才职场安置企业X会将该类人才直接安排到国际化业务的总部或者集团其他子企业，使其利用已有经验辅该类人才在自身的专业领域内培养了国际化的技能，但是发挥有限。例如，负责国际商务业务的人才对于国内商务就不甚了解。因此，企业X会首先将该类人才安排到国内相应的部门内进行学该类人才其实不管在国内还是海外工作，区域的变化不影响其业务内容，他们可以在国内、国随着出海业务的不断发展，越来越多企业将会在各个国家开展业务，企业人才也将遍布世界各地。那么这些人才是否有可能实现“国与国”之间的流动？即无论是中方、海外员工，均可以超越国界或地域限制，在各国、各区域之间灵这要求企业不论是在招聘（BUY）上，还是在培养（BUILD）上，都要有十分然而通过调研，我们当前出海业务实现全球化的企业并不多，想要实现全球人才流动也有较大的难度。因此，对于此话题的讨论我们会从展望的视角出发，人才流动以支持“打下江山”人才流动以“守住江山”人才流动以支持“打下江山”人才流动以“守住江山”◆管理现状与建议提出：实现全球流动任重道远，可从全球化人才业务经理对于全球化人才流动的支持度44.◆当下实现全球人才流动对于多数企业而言有较大的难度，支持全球人才流动的基础建设有待夯实。从业务的角度：业务需要有源源不断地人才在全球各地“打江山”，但由于海外招聘与培养难从人才自身发展的角度：由于组织架构、业务规模等原因，海外人才在某地的职业发展受限，企业可以为其提供跨国的工作机会，帮助其打开更广阔的发展空间。实现对于人才的保留，也≫通过图表2-20我们可以看到要实现人才全球流动，多数企业对全球化人才的培养与发展、评估与盘点体系、完善的流动机制这三项关键要素有着清晰认知。但从上表数据可得，列1与列2之间的比例差距较大。说明管理现状与认知存在一定差距，支持全球人才流动的基础建设有◆如何看待未来全球人才流动的趋势如果未来有越来越多的企业想要实现全球人才流动，比较重要的就是要思考清楚：什么样的人才能此时这些能力不仅仅要适用于当地的业务分支，更需要能够在全世界范围内被认可、被兼容。这对艾睿德（Avature）现在正致力于搭建全球范围内的技能库，收录到该技能库的技能，具备在全球范围内的普适性，这也能更好地帮助人力资源从业者来管理好内部人员的流动，帮助他们快速识别出企业需求什么样的技能，而哪些人员具备可以流动的技能，从而从基于技能的标准维度去评估牵引当前的◆实践参考：从“打江山”到“守江山”的进阶实践思路在市场调研的过程中，我们了解到了全球人才流动的起步与进阶两种阶段。对于不同的阶段，我们分别给对于刚开始进行流动的企业：人才流动的目的更多的是“打下江山”，例如将成熟业务区域中的人才流动对于已经有一定流动规模与基础的企业：人才流动的目的是在全球范围内“守住江山”，例如夯实全球人才梯队，以确保全球关键岗位上均“后继有人”。因此，为了支持人才的灵活及时流动，HR需要将全球人才发展与流动进行连接，并以中长期的视角建立全球≫人才流动以支持“打下江山”▪中方骨干外派▪外籍人才在海外区域流动▪外籍人才流动至国内流动基础：确保人才能够流动得起来、能够驻得下▪全球人才盘点▪薪资晋升、后勤保障▪年轻业务管理者的回国流转▪调用有管理经验的人才至新业务区域▪专业能力的评定与孵化▪软性素质的评定业务的全球化，意味着企业需要形成全球的人才链进行支撑。某石油设计认为，一方面，全球人才根据业务需要，不同国家相关业务或项目会及时发布空缺岗位，优先对内部人才开放，盘活现公司根据国际业务特点，设计了面向全员不同业务条线及岗级的国际化人才发展体系，涵盖人▪中方骨干、年轻储备外派：不断储备国内专业人才，通过实战的方式对人才进行历练▪外籍人才区域流动：例如以中东为中心到周围国家支持项目，充分调动区域内的人才资源▪外籍人才轮岗至国内：将优秀的国际经验带至国内，同时增加外籍人才对总部文化等的认人才盘点作为全球人才流动的基础，在某石油设计是极为关键的。对于海外人才，企业自主开对于海外人才的盘点，总部HR制定了相应的盘点机制与模型，并在盘点会议中引入主管，对人才能不能派得出去？能不能住得下来？能不能高效支撑业务需求？这三个问题一直是人员流动的灵魂之问。在人才全球流动的工作中，HR需要对人才进行激励，并提供完备的保障，以实现▪激励：为愿意流动的人才提升薪资，同时在晋升、选拔时予以倾斜。▪保障：企业会为流动的员工打理好“后勤服务”，如人身安全、护照，食宿等等。随着海外业务的不断拓展，使得企业对于人才的需求量与能力要求不断提升。同时，也为人才创造了更为广阔的发展空间。特箱研发中心通过人才全球流动的方式，高效调用了内部人才资源，夯实内部▪回国轮转部分区域的业务急剧拓展，但原业务管理者过于年轻，欠缺管理经验。企业则会考虑派遣更高职级的管理者进行接替，将原管理者轮岗至国内，并为其提供更高的职级与更快速的晋升这样的轮转方式，一方面为海外业务配备了更为合适的管理者，另一方面，也充分考虑到▪新业务区域轮转为保证骨干人才可以在国内外顺利流动，HR需要在前期发挥较大的作用，在人才的选拔时给▪专业能力的评定与孵化业务能力、团队管理等能力。同时，在国内也会设置管理学、领导力学院相关的课程供外派人▪软性素质的评定在判断哪些人才适合于进行全球流动时，不仅要关注其业务能力，HR还需要关注其软性在特箱研发中心，HR会重点对人才的性格因素进行综合评判，判断要素包括快速适应、≫人才流动以“守住江山”海外布局的成熟、人才在世界各地的储备充足、且全球历练机制完善后，企业可以进一步尝试建立全球人才▪通过全球历练储备可流动的人才▪加强管理者对于人才流动的支持▪设定大规模的流动规则◆打造全球人才供应链随着企业在海外布局的逐渐成熟，人才在世界各地的储备逐渐充足、且逐渐形成了全球人才的历练顾名思义，实现全球人才供应链的建立，则意味着企业在某地存在人才空缺时，可以从其他国家或一方面，培养与储备可适应全球化任务的人才是打造全球人才供应链的基础之一。另一方面，建立≫改变观念、达成共识：人才管理部门的HR在调用人才时常会遇到业务管理者或部门经理不愿意让人才离开其部门的情况。所以，HR可以在业务会议通过尝试改变业务管理者的观念：人≫设定流动规则：观念的改变依靠软性的手段，但同时也需要硬性的手段确保流动机制的落地：如为各部门设定“人才输出”的考核指标，强制考核各部门每年向外流动的人才数目，以确保人才管理工作人才管理工作关注海外业务的差异性维度，综合差异性因素形▪海外业务的差异性包括√各国业务体量、特点不同√各国人才情况不同√各国法律、文化不同√各子公司管理成熟度不同▪完整的人才规划维度包括√跟随业务变动，调整规划周期√依据海外业务体量、特点，设计“强管控”或“弱管控”的组织架构，以及相应√根据业务特点与专业性要求，形成人才画像√根据当地人才市场的情况，调整人才补足的方式、形成岗位规划、人才任命规划√根据海外子公司的管理成熟度与当地法律风险，调整规划落地的方式打破组织架构或地理距离的限制，创造更多深入了▪直接与业务、项目成员对话▪间接通过外部候选人了解内外部业务情况▪增强跨文化感知力▪提升海外HR的专业能力、以及对业务的了解前期支持√依照业务与当地情况，帮助海外招聘团队形成具体、可落地的招聘方案▪把控招聘节奏、实时解决过程中的问题√委派或有丰富出海经验的人才，把控招聘进展，提供实时帮助√提供劳动合规的管理建议▪助力建设雇主品牌√收集海外招聘所反馈的当地情况、候选人声音等，重新构造雇主品牌策略√与当地政府级的机构建立联系，获得背书与推荐▪助力渠道运营√给出海外招聘渠道的研究与管理建议√建设与运营内推活水机制√关注跨国管理的便捷性、供应商服务速度、海外与总部系统一体化程度等选型人才管理工作人才管理工作▪建立各国中不同岗位、职级的人才梯队▪通过全球不同岗位的历练，提升人才能力，储备全球人才资源▪培训资源覆盖线上与线下，并以英文提供，全球员工均可学习▪为不同类型的人才匹配不同的培养方案√管理人员：关注国际化领导力、海外文化适应√技术骨干：关注技能与语言的提升√国际管培生：关注核心能力、业务轮岗、国际领导力等能力的培养▪明确全球人才流动的可行性√业务是否需要，内部文化是否支持、人才基础是否坚实▪明确不同类别人才的流动形式√中方骨干：外派，以及外派后是否需要流转回国或其他地区√外籍人才：流动区域限于周边国家，还是可跨洲际流动▪建设流动基础√人才的软性素质（价值观、意愿度等）与硬性能力（专业能力、绩效等）的评定√在薪资提升与晋升时优先考虑流动的人才√提供签证、保险等后勤保障进阶流动阶段：将全球人才发展与流动进行连接，并建立全▪以中长期发展的视角，对未来的业务与人才需求进行规划▪将盘点的视角扩大到全球的人才，在盘点中关注其全球流动的意愿▪为人才提供全球、多岗位的历练机会，夯实人才梯队，为关键岗位培养全球继位者▪加强内部对于大规模全球流动的支持√改变管理者的观念，让她们愿意让人才离开本部门进行流动√设置“人才输出”的硬性指标，促进流动通过本次研究我们发现不断发展的海外业务，对人才的质与量均提出了更高的要求。对于HR而言，对人才的管理工作也需要不断精进：从简单的单模块管理，转向从战略人才规划但就实际的管理现状而言，人才管理的成熟度却仍有待提升：将人才规划落于实践的企业并不多、海外招聘的质效有待提升、海外人才发展体系的建设处于起步阶段、实现全球人才流动对不少企业而言有较大的难度……可见，业务在海外的发展在不断的试错与迭代中实现了我们不禁思考，作为企业管理的重要支柱，HR部门是否需要重新审视自身在出海过程中的局内，作为业务伙伴从“人”的角度推动业务的落地？是浅尝辄止，按照固有思路对业务需求进行执行；还是高屋建瓴，通过业务与人力相结合的视角，以体系化、贴合业务的管理资源的管理成熟度将在探索中进化，在未来能够帮助业务应对更为复杂多变的海外市场，在◆企业背景◆海外业务需求与人才战略由于国内市场竞争越来越激烈，当前企业的业务在国内市场中要实现过去的快速增幅越来越困难。相对而言海外市场中存在着更大的利润空间与机遇。因此，企业将拓展海外业务作为促进业绩增长的举措之一，尝试在海外市场中在发展海外业务前，企业明确了目标国家与出海的模式。盈德气体发现，同行业的全球化工业气体公司占有了超过50%的全球市场份额，且在部分市场中已经有了较为成熟的布局。为了获得利就出海的模式而言，盈德气体主要通过两种方式开展海外业务。一种方式是并购海外较为成熟的公司，另一种方▪不同海外业务模式的人才需求√自建或收购工厂（买下海外工厂的设备，由盈德气体负责运行同时缺少海外的运营、管理、人才基础。因此HR需要通过外部招聘或内部▪不同海外业务模式的人才需求√自建或收购工厂（买下海外工厂的设备，由盈德气体负责运行同时缺少海外的运营、管理、人才基础。因此HR需要通过外部招聘或内部▪基于人才需求，形成战略人才规划√战略人才规划的方法论＊对比业务需求与当前人才现状之间的差距，以外部招聘为主要方√分析业务情况，形成具体的招聘与派由于海外业务当前占企业整体业务的比例较小建前期，企业会派遣少量技术工程类专业人才，帮助当地进行工厂的前期建设。等工厂建设完成，机器设备可正常运转后，企业希望海外子公司可以尽可能地进行自主运营与管理，因此不仅是一线岗位，企业同样也＊综合性管理人才：由于当前企业处于出海的起步阶段，国际化能力还未建＊业务的人才：对当地市场、政府关系、运营管理、法律法规都比较◆海外招聘实践根据前面对于业务与人才需求的分析，企业明确了在支持出海业务的过程中，海外招聘为当下HR的工作重点。进一▪核心团队搭建完成后：海外的招聘任务会转移给当地的招聘团队去完成，总部给予工具流程上的支持即可。▪招聘渠道▪数字化系统这背后主要有两方面的原因，一方面是系统的语言问题，国内的一些系统之前没有开发英文版，难以直接在海外扩展运用。另一方面，由于文化等原因，海外员工不喜欢过多的限制，可能出现不配合、不愿意使用系统的▪对海外情况不够了解：不了解新进入的市场中具体的人才情况，导致难以触及、招募到目标人才。▪对人才的定位不清：由于业务出海的任务紧迫，需要在短时间内快速推进，导致HR没有足够的时间与机会进行细致的人才规划。这使得招聘时，对海外人才未来的要求、工作职责、选拔标准等界定不够清晰，导致难另一方面，对于多数出海的企业而言，确实存在业务先出海，HR没有机会提前做细致规划的情况。因此，HR◆国际人才流动：中方人才的海外派遣在盈德气体，更为可行的人才流动的形式为：中方人才的海外派遣。例如，当海外业务出现了问题，但海外的人才难◆企业背景◆不同阶段下，海外业务需求与人才战略会制定不同的人才战略，以支持业务的发展需求。此部分，我们将按照时间线，呈现中信建设的海外业务从2000年至今▪业务需求：市场开拓与快速增长20余年前，中信建设以承建海外国家的超大型工程项目为走出去的起点，创造了中国同类企业在海外的建设▪人才战略：快速配置合适人才为满足业务快速增长的需求，人力资源部门需要以最快的速度帮助企业配置到合适的人才。一方面，人力资源部门会在同行业中引进顶尖人才；另一方面，通过大批量的校园招聘，吸引语言类、工程类的应届生加入，并▪业务需求：拓宽业务面，承接更多元的项目当海外业务发展了近10年后，中信建设考虑拓宽业务面。从一开始的承接较为传统的工程项▪人才战略：吸纳与培养并进人力资源部门采取了如下两方面的方法：一方面，不断补充新鲜的人才血液。中信建设继续沿用了以往的人才引进方案，不断吸引同行顶尖专家与相关专业的校招生；另一方面，逐步实现内部造血。经历过几年的发展，内部的人才培养模式：为刚进入公司的校招生匹配资深专家，让新鲜血液在项目历练中快速成长，不断为企业补充专▪业务需求：海外市场收缩，重心向国内倾斜2018年受海外国家债务、石油价格下降等市场不利因素的影响，中信建设的海外业务遭受了较大的冲击。在海外业务震荡阶段，企业借助国内区域发展战略以及其他利好政策，将业务的重心向国内市场进行了倾斜。凭借▪人才战略：轮换回国，为国内业务输血当海外业务有所收缩时，对海外人才的需求量要明显小于市场开拓或深耕时期。而此时，国内业务对人才的需求存在明显缺口。因此，企业考虑到将海外人才轮转到国内项目中进行历练。对于员工本人而言，他们可以在▪业务需求：重新布局，大力开发海外市场重新审视战略布局后，中信建设认为虽然当前国内业务占主导，但企业在海外仍有较大的业务基础与优势，▪人才战略：建设国际化人才队伍从外部环境而言，当前企业所面临的竞争压力要远高于开拓或深耕期，相对于以往更需要稳固的人才结构支面对当前的挑战，人力资源部门将建设国际化人才队伍作为当前人才战略的重点：不仅关注中方外派员工的具体而言，一方面，人力资源部门会加大薪酬激励方面的牵引力，让更多的中方员工愿意在海外进行发展。◆国际化人才队伍建设为支持海外业务的持续开拓、稳固基业，人力资源部门明确了建设与夯实国际化人才队伍的人才战略。一方面，在原有招聘与培养的基础上，完成中方国际化人才的梯队建设，实现内部供血；另一方面，规范针对属地化人才的管理流程，由于中信建设海外业务已经发展20余年，发海外市场的业务需求，人力资源部门明确了当下的重点人才规划：为源源不断地向海外业务输送人才，并以外海外项目中的人才反哺国内项目，支持人才在国内外的双向流动。基于此规划，人力资源部门建立了包括人才标准、人才▪人才标准对于人才梯队建设工作，首先要明确企业需要怎样的国际化人才。基于对当前业务战略的研判，人力资源部√顶层国际化领导力：领导海外多元团队▪人才吸引在引才方面，企业延续了过往了吸引方式，以同行专家以及优秀应届生为主要目标候选人，并延续老带新的√同行专家的引入标准：行业内的顶尖人才，可以给到业务较大的技术支持，并可通过以老带历完整的项目，逐渐熟悉项目流程，并在未来可担任▪人才培养在当前国际化人才梯队体系下，人才培养是助力梯队建设的重要抓手。具体而言，企业首先识别了有培养潜＊语言与文化：具备语言、跨文化沟通能力，了解海外相关国家的背景知识，有相关国＊海外相关工作经验：过往是否有三年及以上的海外基于国际化人才标准，中信建设将人才引进重点放在行业顶尖专家和国内重点毕业生上，并在招聘前端对每一名员工都进行严格的英语笔试和口试，将语言能力和出国工作意愿作为全员√通过不同类型的项目提升国际化人才国际化领导力等。在对国际化人才进行能力培养时，人力资源部门为不同能力匹配了不同的培养项目，以期＊语言能力的培养：在中信建设，关于语言语言考试：语言考试不仅是一个简单的语言水平测试，考试题目中包括大量与企业业务密切相关的题），语言竞赛：通过