机械生产管理方案

工程机械ERP

一生产管理实施方案

版本：VLO

起草部门：EBU咨询实施部

2022年12月

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目录

第一章工程机械关键需求.......................................................3

1.1关键业务需求清单.......................................................3

1.2金属结构件生产创造的关键需求..........................................3

1.2.1业务价格管控.........................................................3

1.2.2业务接单............................................................4

1.2.3机械的生产模式.....................................................4

1.2.4下料管理.............................................................5

1.2.5生产进度管控........................................................5

1.2.6委外管理.............................................................5

1.2.7双计量单位...........................................................5

1.2.8金属材料的采购计划管理..............................................5

1.2.9供应商评审...........................................................5

1.2.10采购定单控制到货...................................................6

1.2.11存货盘点管理.......................................................6

1.2.12成本管理............................................................6

第二章机械关键绩效指标(推荐使用)...........................................7

2.1财务类指标..............................................................7

2.2客户类指标..............................................................8

2.3内部营运类指标..........................................................9

2.4部份指标行业标杆.......................................................10

第三章机械管理实践...........................................................1()

3.1组织结构...............................................................10

3.2ERP部门岗位角色设计...................................................10

3.3总体流程...............................................................12

3.4关键业务流程说明及流程规范............................................12

3.4.1业务接单业务流程....................................................13

3.4.2定单加预测业务流程.................................................14

第一章工程机械关键需求

1.1关键业务需求清单

编号业务类别关键应用点

SA01业务业务价格管控

SA02业务接单

MO01生产生产方式包括定单设计、定单生产、按市场预测的库存生产

MO02下料管理

SF01生产进度管控

OM03委外管理

PU01采购双计量单位

PU02金属材料的采购计划管理

PU03供应商评审

PU04采购定单控制到货

ST01物料物料种类多，盘点难度大

COOI成本成本管理

1.2金属结构件生产创造的关键需求

1.2.1业务价格管控

上游主机厂商会根据机型的变化设计出结构件图纸，机械根据图纸参数设计出符合需

求的产品，对于这些新设计的产品，业务员需要进行快速合理的报价。

接到客户的要货计划（卡特系列的DEI滚动数据、小松系列的装机滚动计划），业务人

员在ERP系统中维护业务定单时要保证价格不错不缺，是接单管理的主要内容之一。

产品规格多，价格难以人工记忆，依托系统管控商品售价，并把客户的要货数据实现与

ERP系统业务定单或者生产预测单的数据集成。减轻定单业务处理与审核的工作压力。

1.2.2业务接单

有1000多种产品规格型号多，客户定单往往有上百种料号（图号），定单处理的工作

量非常大。如有库存可满足定单需求，则业务员可直接填写发货单；如不能满足则通知创造

部，进入计划、采购、生产流程。

1.2.3机械的生产模式

机械的生产规划是以定单加预测的模式，在产能相对不足的情况下，主要以响应客户

的要货计划为主，按定单排产是主要计划形式；在定单压力相对较小时，对于常规产品会做

库存预测。

上游客户根据自身的生产需求，形成阶段预测计划，并将计划发给业务人员，每天或

者每周进行要货请求、预测滚动追加、预测调整等。上游客户定单发出时已经考虑了相应

的提前期。

1.2.4下料管理

机械的主要原材料为板材、棒材、管材等，需要通过切、割等工艺分解为毛坯，再对

毛坯进行机加工。

如何编制下料计划，控制原材料出库及下料的金属收得率。

企业存在边角料的处理问题，根据企业边角料的性质不同，有不同的处理方法。

A可利用的边角料：现场裁切过程中，将边角料进行规整，将边角料裁成确定的规格（可

能是矩形的，也可能是圆形的）后，入库，以备以后可能利用到。

A不可利用：直接投入边角料池（仓），按照废品定期进行统一处理。

A套料：企业在裁切过程中，存在套裁的情况，依据套料软件系统设计下料，下料工段具

体执行。

1.2.5生产进度管控

结构件工序路线较长，需要经过多道机械加工工艺，在不同的工段进行转移。不同时

间编制的生产计划可能在同一个工段等待加工，生产管理人员希翼知道产品在各工序二的完

成与进度情况，跟踪定单执行情况，解决在制品积压问题。

1.2.6委外管理

机械的外协业务，有三种情况：一是双向采购；二是一些单件发给客户，客户组对焊

接后发回个合件，这个遂程对应生产BOM中的个节点；三是工序外协生产工段因产

能不足，把结构件发给外商议，加工后送回生产工段的下一道工序；其中委外材料的发出,

委外在制管理，委外收货及加工费结算是管理的重点。

1.2.7双计量单位

存货采用双计量单位，采购结算时按分量单位，存货、领用时按数量单位。

1.2.8金属材料的采购计划管理

钢材、有色金属等金属材料市场价格波动大，采购周期长，往往需要进行战略采购。

1.2.9供应商评审

A供应商评价模型：

从QDPS（质量、迟交、价格、服务）四个方面，总分100分，分四个等级:

A>=80分，70分=<B<80分，60分<=C<7()分，D<6()分

Q：占40分，采购提供清单，由品管根据当月合格率计算，计算公式为：40*合格率。D：

占20分，提前交货不参预评价，推迟交货为未达成，计算公式为：20*达成率。P：占

15分，由采购评判，分合理，正常，偏高三个等级，分数分别是15,10,5分。

S：占25分，品质服务15分，由品管评判：配合度5分，由采购员评判；支持配合(打

样，是否收费)5分，由采购员评判。

1210采购定单控制到货

生产用材料部件都有采购定单，不可以无定单到货，也不可以超定单到货。由于堆放管

理有难度，企业也不希翼太过提前到货。企业通过采购周期管理，可以做仓库，生产，甚至

业务准备。

1211存货盘点管理

ABC分析根据货物的年费用将现有库存分为三类。ABC分析应用了帕累托原理或者

80/20原则。类别A是那些年费用很高的物品。这些物品虽然只占库存物品数量的15%，但

是占总库存物品费用的70〜80%。类别B是年费用中等的物品。这些物品占库存物品数量的

30%,但是只占总库存物品费用的15~25%。类别C是年费用较低的物品。这些物品只忏总

库存物品费用的5%,但是占库存物品数量的55%.

虽然组织作出了许多努力来准确记录库存，但是这些记录必须被连续稽核。这些稽核就

叫做周期盘存(cyclecuunling)。A类物品要时常盘点，大嘲；个月次；B类物品的盘存频率

低些，大概一个季度一次：C类物品大概6个月盘点一次。

L2.12成本管理

成本管控的难点在于生产现场物料管理复杂，投料难以管控，共用材料的状况时有发生。

铸造毛坯和下料毛坯的成本难以计算，由于发生现场挪料、返工等情况，也造成半成品、成

品的成本不许确。

创造业的成本主要有直接材料、直接人工、创造费用、委外加工费用四类。直接材•料

主要通过直接归集的方法，因此在规划生产流程时，要特殊注意领料单是否参照生产定单,

并保证车间投料时不挪至其它生产定单。直接人工和创造费用按工时分摊。

下料毛坯的成本管理

方式一：依材料定额进行倒扣料处理，余料做库存管制，库存单位为分量。

方式二：边角余料不承担成本，则将材料成本依毛坏分量分摊。

>在产返工返修

企业生产过程中，质检后入库环节发现产品一些小的地方不合格，需要返回车间进行

返工。返工发生的成本归集到原始生产定单。但是要单独查询返工部份成本。

A在库产品返工

下达非标生产定单，领用在库产品，或者其他材料，生产完工后，办理入库。

第二章机械关键绩效指标（推荐使用）

2.1财务类指标

关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源含义

部门费用预算达成率（实际部门费用/计划费部门费用实际部门费用控制与分析

用）*100%及预算资料

公司总体费用预算达（公司实际总费用/预算总费管理费用实际公司整体费用控制与分析

成率用）*100%及预算资料

流动资产周转率分析业务收入/（（期初流动资产+资产负债表、反映的是全部流动资产的利用效

期末流动资产/2））利润表率

资本保值增长率分析期末所有者权益总额/期初所资产负债表反映资本保值增值情况

有者权益总额*100%

财务费用分析财务费用/主营业务收入利润表反映财务费用与营收的比较

*100%

管理费用分析管理费用/主营业务收入利润表反映管理费用与营收的比较

*100%

业务税金及附加分析业务税金及附加/主营业务收利润表反映业务税金及附件与营收的比

入*100%较

投资收益分析收益总额/投资总额*100%投资类报表反映投资带来的收益率

资产负债率（负债总额/资产总额）*100%资产负债表反映资产与负债的比例关系，即

资产需要承担多少负债

应收帐款周转率分析.业务收入/平均应收账款资产负债表、反映年度内应收帐款转为现金的

利润表平均次数。如果周转率太低则影

响企业的短期偿债能力

成本费用利润率（成本总额+费用总额）/利润资产负债表、成本费用利润率指标表明每付

总额*100%利润表出一元成本费用可获得多少利

润，体现了经营耗费所带来的

经营成果。该项指标越高，反

映企业的经济效益越好

2.2客户类指标

关键绩效指标指标定义/计算公式数掠来源含.1

业务目标达成率（实际业务额/计划业务业务报表完成业务推标的程度

额）*100%

杲重点产品市场平均值：产品市场业务额/市场业务月报，市分析该产品所占业务比重

占有率市场容量场资料

营销计划达成率（营销实际标俣/营销计划财务部完成营销计划的程度

标保）*100%

市场知名度接受随机调查的客户对公问卷调查了解公司在市场的知名程度

司知名度评分的算术平均

值

客户满意度接受随机调研的客户和代客户满意度调研

理人对服务满意度评分的

算术平均值

营业成本分析主营业务成本/主营业务收利润表在同行之间，营业成本比率最具有可

入水100%比性，原因是原材料消耗大体一致，

生产设备及工资支出也较为一致，发

生在这一指标上的差异可以说明各

公司之间在资源优势、区位优势、技

术优势及劳动生产率等方面的状况

业务费用分析业务费用/业务收入*100%利润表反映业务费用与收入的比较，即投入

多少费用可以得到多少收入

业务毛利率（主营业务收入-主营业务不1润表反映企业的盈利能力

成本）/主营业务收入*100%

2.3内部营运类指标

关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源含义

原材料消耗产品大类每月单位产品（吨）车间统计反映成品与材料的对照

消耗原材料量关系

产量完工产品（可能是吨数、件数车间统计车间工作量统计（数量角

等）度）

产值完工产品*定单售价车间统计车间车间工作量统计（金

额角度）

全员生产率工业总产值/全部职工人数公司统计反映每位职工之产值的

*100%贡献，是企业生产技术水

平、经营管理水平、职工

技术熟练程度和劳动积

极性的综合表现

工人生产率工业总产值/全部直接生产工车间统计反映每位直接生产工人

人人数*100%的产值的贡献，是生产车

间技术水平、经营管理水

平、职工技术熟练程度和

劳动积极性的综合表现

劣质品成本比率废旧成本/总成本*100%公司统计反映废品成本占总成本

的比例，是企业车间技术

水平和工人技术程度的

反映

准时交货率准时至!货笔数/定单笔数业务统计反映交货准时率，是生产

效率、管理效率的表现

2.4部份指标行业标杆

行业企业效益评价指标平均值标杆值较低值

金属工具创造业应收账款周期（天）214107456

库存周转天数（天）13564173

营运资金占用天数（天）247102416

对付账款周期（天）296018

资金实际占用周期（天）21837398

2.55.7-4.7

资金投资回报率（%）

1.483.580.88

一年的经营周期（次）

一年内的投资回报率

3.6920.40-4.12

（%）

15.025.3o.o

营业利润率（％）

第三章机械管理实践

3.1组织结构

3.2ERP部门岗位角色设计

部门岗位描述职责备注

业务部部长定单审核

内勤客户、价格档案维护，

定单单据录入（导入），

报表查询

创造部部长生产定单审核

计划员MRP运行

调度员协调生产定单执行

生产工段统计员生成领料单、完工入库

单、车间工计划、工

时

班组长领料、生产入库

业务部（采购）部长定单审核

内勤供应商、价格档案维

护，单据录入，报表查

询

仓管库管员出入库单审核，台帐管

理

技术部生产技术BOM搭建，工艺设计

质量部品管检验、放行

信息部系统管理员ERP运行维护

3.3总体流程

3.4关键业务流程说明及流程规范

业务流程一临表

类型部门业务流程对应的关键应用

业务部报价流程接单设计

业务业务

业务部接单流程接单设计

生产计划创造部定单加预测混合生产模式

采购计划采购部生产物资采购多种采购策略

采购结算采购部金属材料结算双单位管理

技术部BOM管理

创造部下料管理

创造部机加流程

生产创造

创造部装配流程

创造部工序外协管理

创造部委外管理

产企管理仓管___________存货盘点ABC管

3.4.1业务接单业务流程

3.4.1.1流程图

销售接单流程版本1.0作备郭强

审批日期2022.12

客户下定单

未通过

部定单数据录销售定单销售定单

造一’.结束

入及打印审核执行

制

•

部

务

业

正式

销售定单

3.4.L2业务流程说明及规范

A流程描述说明

1、本流程描述业务员接到客户定货信息，经过评审形成正式的业务定单的过程。

2、本流程主要应用出门业务部，涉及定单评审时参预部门：业务部、创造部。

»主业务流程步骤

顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述流程规范

业务部业务员一收到、业务业务员收到客户提出的要货需求。

11

客户定货需求

业务部一形成正式业

21、业务定单评审通过后，形成正式的业务定单。

务定单

业务部后勤人员一录1、业务部业务员将定单录入系统

3

入业务定单

4业务主管一审核1、业务主管审核此定单。

5业务定单执行一结束1、审核通过后，定单开始执行，流程结束。

3.4.2定单加预测业务流程

3.4.2.1流程图

3.422业务流程说明及规范

A流程描述说明

1、本流程结合机械行业特点，描述按客户做产品预测及业务业务员接到客户定货信息

后，经过评审形成正式产品预测单及正式的业务定单的过程。

2、本流程涉及范围：业务部、创造部。

A主业务流程步骤

顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述流程规范

业务部业务员一收到1、业务员收到客户提出的定货需求。

1

客户定货需求

业务部一形成正式业

21、对业务定单评审后，形成正式的业务定单。

务定单

业务部、创造部-客1、业务部、创造部结合客户需求及公司计划形成客

3户产品预测户产品需求预测

4业务部-形成正式的1、形成正式的客户产品预测单。

产品预测单

生产计划员一参照产1、生产计划员参照产品预测单形成生产定单

品预测单形成生产订

52、因为客户产品预测单是指定客户，故先生成生产

单定单以防与不指定客户的产品预测单一起运行

MRP运算后冲抵掉。

顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述流程规范

生产计划员一运行1、将上述正式确认的客户产品预测单、业务定单、

MPS/MRP运算

6生产定单等一起进行MPS/MRP运算，生成计划定单

。接单流程结束。

3.4.3生产物资采购业务流程

3.4.3.1流程图

生产物资枭购流程版本1.0作者曲金宝

审批日期2022.3.27

根据年、月度计

采购、生产部、

划及各生产车间T，、J壬采购部汇总战三

车间主任审批通过？.计划、财务等f侬？

生产情况申报战足

都杓命求评等

部略物倏果峋而求

贽

生产计划员对-------—东总驻-----

，采购、生产

部MRP运算后产生照计划定单生£采明部汇总

开始:部用料需求

划，购需求产采明定单*感”UM■工

计―—

、

部

产次疝过

生

各生产车间根州生

采购、生产

产情况填写折付生?通.#72栗",制;1总智时？

车间主任审批部用料需求2■毗？s•

产用料采购中语单理世，足&户:in.料m

——

动双

通过

对照采购申请单对照采购合

—i采购主管同生成触。一仃对―

生成采购定单

ilf

解

妁

果返回相应与供应商篮订

采购定通“否igfct?

采购合同

采购定单执行结束.

3.4.3.2业务流程说明及规范

a流程描述说明

1、本流程主要描述战略物资采购、企'也通过MRP运算产生的采购需求及各生产车间

临时发生的生产用料采购需求的执行过程。

2、本流程涉及范围：采购部、创造部、计划部，也可能涉及财务部。

A主业务流程步骤

顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述流程规范

顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述流程判!范

生产车间一申请战略1、生产车间按年、季、月采购计划，结合实际生产

1

物资采购需求情况申报战略物资采购需求。

2车间主任一审批1、车间主任对申报战略物资采购需求审批“

采购部一汇总战略物

31、采购部汇总战略物费采购需求。

资采购需求

采购部，创造部.计1、采购部、创造部、计划部、财务部对战略物资采

4

划部一对战略物资采购需求评审

购需求评审

5采购部一资看是否有1、采购部一查看是否有战略物资供货合同。

战略物资供货合同

6采购部一由采购合同1、采购部对照采购合同生成采购定单

对照生成采购定单

创造部一由MRP运1、创造部由MRP运算产成采购定单。

7算产成采购定单

2.MRP运算产生的采购需求"以与战略物资采购

并行。

8采购部一汇总MRP1、采购部汇总MRP运算产生的采购定单

运算采购定单

采购部、创造部、计

91、采购部、创造部、计划部、财务部对采购定单需

划部一采购定单需求求评审

评审

生产车间一填写暂时1、生产车间根据实际生产情况填写暂时采购申请

10采购申请单单。

2、暂时采购申请单可与战略物资采购、MRP运算

产生的采购需求并行。

11

车间主任一审批1、车间主任对暂时物资采购需求审批。

12

采购部一汇总暂E寸物1、采购部汇总暂时物资采购需求。

资采购需求

13采购部、创造部、计1、采购部、创造部、计划部、财务部对暂时物资采

划部对暂时物资采购需求评审

购需求评审

14

采购部-一生成采购1、评审通过参照采购申请单生成采购定单。

定单

1J

采购主管一审核采购1、采购主管对6、14步生成的采购定单及9步评审

定单通过的采购定单审核

16

采购部一采购定单执1、采购部按审核通过的采购定单采购。流程结束。

行

3.4.4金属材料结算业务流程

3.4.4.1流程图

公瓜材料姑算3戊程版本1.0作者曲一宝

审批日期2022.3.26

尚.开始T采购定受卜序（山座）时用数吊计屈.

按分Ghtta给尊.

员采购入库单（双

管采购收货单一“计珏单位，如：

保

陈,•I分量、数量）

仓

)

计

会

采购发票（按、采购结兑单（按

付存货核算（按

应分量计量）分量计显！，结束

及分量计量）

“

会

率

成

一对付系统

部*付款单

务后续处理

财

3.442业务流程说明及规范

»流程描述说明

1、木流程主要描述金属材料的结算流程。2、金属材料往往采用

多计量单位计量，如采购时用数量计量，出入库时用数量计量，结算时按分量计量，

本流程突出描述多计量单位的结算方法。

2、木流程涉及范围：采购部、仓库管理部、财务部。

A主业务流程步骤

顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述流程规范

采购业务员一下采购1、采购业务员向供应商下采购定单。

1

定单

仓库保管员一收货1、仓库保管员按采购定单收货。

22、若需要检验，走检验流程，检验合格办理入库，

否则打拒收单。

仓库保管员一入庠1、检验合格，仓库保管员打入库单，办理入库手续。

32、注意：入库时需要把数量换算成库存单位数量

和结算计量单位分量。

顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述流程规范

财务部对付会计一打1、采购业务员将采购发票交给财务部对付会计，应

4采购发票付会计将采购发票录入系统。

2、对付发票可以参照采购入库单或者采购定单生成

财务部对付会计一采1、财务部对付会计通过采购入库单、采购发票(可

购结算单

5能还有运费发票)完成采购结算工作，生成采购结

算单。

财务部成本会计一存1、财务部成本会计依据采购结算单进行单据记帐一

6货核算

存货核算。采购结算流程结束。

财务部对付会计一付1、财务部对付会计制作付款单。

款单

72、出纳按付款单付款。

3、后续按对付系统流程处理。

3.4.5BOM管理业务流程

3.451新增BOM业务流程

3.4.5.2业务流程说明及规范

流程描述说明

1、物料清单(BOM)是产成品、半成品的产品结构，BOM最底层是企业采购的原材料或者标

准件。BOM是运行生产计划、安排生产所必须的基础数据％生产管理工艺员根据技术

研发提供的工艺资料，结合生产管理需要维护产品物料清单的业务。

2、本流程涉及范围：创造部门、技术研发部门。

A主业务流程步骤

顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述流程规范

1.技术研发部一工艺维1、制订新产品或者修改原产品的标准用料结构描述内容：执行

流程的相关制

护

度、要求或者注

意事项

2.主管工艺领导一审1、审核制订或者修改的BOM

核2、通过审批流审核BOM

3.生产管理工艺员一维1、手动维护新的BOM资料或者PDM导入新的灰）M

护资料

4.生产管理工之员一检1、对新建或者修改的资料进行逻辑查验；若有错，

查则对资料进行修改；正确则执行下一步作业

5.生产管理工艺员一推1、新增或者修改的BOM执行低阶码推算，其执行

算的结果将作为MPS/MRP计算、成本计算的依据

3.4.6下料管理业务流程

3.4.6.1毛坯半成品下料流程

A流程描述说明

1、本流程描述子件是毛坯件物料下料及生产领用流程。

2、本流程涉及范伟I：创造部、仓库管理部、下料工段。

A主业务流程步骤

顺序业务步骤业务步骤实现内容的描述流程规范

1.U.产计划员一MRP