《A公司人力资源开发方案》5200字（论文）

A公司人力资源开发方案目录TOC\o"1-2"\h\u125511A公司人力资源制度的基本概况 1186731.1人力资源部门的人员构成及有关职责 19781.2人力资源制度现状 299201.3人力资源管理制度存在问题 2289182A公司员工结构分析 2123542.1公司管理层情况 2132543人力资源制度改革方案 3213593.1设计职务系列 3272693.2建立职务资格制度 394753.3实行竞聘上岗机制 442163.4建立“企业内部经营者竞聘机制”的方案 4283504培训模型设计 5239754.1设计的基本思路 5288454.2编制培训模式的基本培训内容 6249704.3开发方式的选择 7301024.4开发的效果评估 8摘要：A公司是一个独立法人实体。目前，由人力资源部门统一管理公司的组织职能与人力资源相关规章制度。A公司的人力资源管理基本上沿用传统的管理方式，人力资源部门运行模式仅仅是围绕员工基础管理，没有较详细的人力资源开发、储备、应用、绩效绩效考核管理等规划，虽有培训制度，但没有建立符合公司实际需要的人力资源开发培训机制，人才的形成，技能水平的提高缺乏激励机制，效率较低，生产力水平不高。本次人力资源开发方案是针对A公司人力资源制度的改革开发方案。关键词：A公司；人力资源开发；方案1A公司人力资源制度的基本概况1.1人力资源部门的人员构成及有关职责人力资源部门的管理人员构成：按岗位职责分工，人力资源岗位管理1人；劳资档案管理2人；教育培训绩效考核管理1人，共4人。部门负责人及各岗位管理人员交叉兼职，但根据岗位职责不同各有侧重。人力资源部门的有关职责有：人力资源岗位管理，劳资档案管理，教育培训绩效考核管理。1.2人力资源制度现状公司目前的人力资源制度是按照人力资源部门已制定颁布的人力资源制度执行，该类制度中有《关于A公司员工工资、奖金发放操作的规定》、《关于A公司人力资源管理委员会的规定》、《A公司员工医疗、医疗费用报销及医疗期规定》、《A公司员工因公出国人员费用开支标准和管理办法的规定》、《绩效绩效考核工作规定》、《员工在职业余进修规定》、《A公司保密规定》、《员工招聘工作规定》、《签订劳动合同规定》、《关于配置劳防用品的规定》、《加班规定》、《重要管理项目权限规定》、《关于奖金发放额度的规定》、《员工调动及工作交接操作标准》、《教育管理标准》、《岗位管理标准》等18份规章制度。1.3人力资源管理制度存在问题公司的人力资源管理基本上沿用传统的管理方式，按干部、员工的职务经绩效考核后任命形成领导体制，公司人力资源部门运行模式仅仅是围绕员工基础管理，没有较详细的人力资源开发、储备、应用、绩效绩效考核管理等规划，虽有培训制度，但没有建立符合公司实际需要的人力资源开发培训机制，人才的形成，技能水平的提高缺乏激励机制，仍然存在“干好干坏一个样”的现象，效率较低，生产力水平不高。2A公司员工结构分析2.1公司管理层情况2.1.1中层以上管理者中层以上管理者（部长含副部长以上）39人，其中：外方人员8人未包括在内。年龄结构：30岁以下5人，占12.82%：30至40岁15人，占38.46%；40至50岁17人，占43.59%；50岁以上2人，占5.31%。在中层以上管理者（部长含副部长以上）39人中，从年龄结构分析，40岁以下20人，占51.28%。体现中层以上管理层年轻化。学历结构：本科22人，占56.41%；大专13人，占33.33%；高中或中专4人，占10.26%。从学历结构分析，大专以上35人，占89.74%，体现中层以上管理层的平均文化程度较高。2.1.2一般管理者一般管理者一共192人，其中包括技术人员和销售人员。年龄结构：30岁以下121人，占63.02%；30至40岁45人，占23.44%；40至55岁26人，占13.54%。在一般管理者中，从年龄结构分析，40岁以下165人，占85.94%。体现一般管理者年轻化。学历结构：本科67人，占34.90%；大专48人，占25.00%；高中或中专73人，占38.02%；初中4人，占2.08%。从学历结构分析，大专以上115人，占59.90%，体现一般管理者平均文化程度较高。从上述情况分析，截止到2021年10月末，公司共有员工996人，而管理人员共有231人，占23.19%，其中：中层以上管理人员占3.92%，一般管理人员占19.27%。3人力资源制度改革方案3.1设计职务系列原有管理人员职务系列共分六个层次，11个级别，依次为总经理、副总经理（第一个层次）、本部长、副本部长（第二个层次）、主管、副主管（第三个层次）、主办、副主办（第四个层次）、管理职员（第五个层次），从上述管理人员职务系列分析，管理层次较多，在11个职务级别中，有的还兼职。改革后管理人员职务系列共设四个层次，7个级别，依次为总经理、副总经理（第一个层次）、本部长（第二个层次）、主管（第三个层次）、管理职员（第四个层次），7个级别。（1）副总经理以下实行单职制，不设副职。（2）根据公司的发展需要，重新设计职务系列，建立职务资格制度。3.2建立职务资格制度（1）改革后的职务级别均要根据业务技能的客观需要设计资格标准，资格标准以实际能力为依据，不再以学历，职称挂钩，由人力资源部门人力资源主管设计及实施管理。（2）改革后的各职位、部门业务范围、主要职责、业绩考评初案列入下表，仍由人力资源主管修改完善。（3）各岗位的职务描述由人力资源部门门贯彻一级管一级的原则，根据业务功能，自行填写职务明细表，仍有人力资源主管平衡后，主管领导批准推行。（4）职务明细表的格式与填写方法：将本职、横向、上下级业务有关工作全部列出，明确谁决定、谁确认、谁参与、谁协助。3.3实行竞聘上岗机制实行经营管理者竞聘上岗机制:为了确保公司改革改制的成功，提高公司人员在市场运营中的竞争力，首要的条件是：必须拥有一支自己的高素质的企业经营者队伍。经营者必须实行竞争上岗，作到经营者到位。按照市场化、职业化的方向，建设一支高素质的经营者队伍，以保证本公司在新的环境下：能够迎接挑战，抓住机遇，奠定和保持其今后在市场运营中的优胜地位。建立科学的人力资源开发体系，逐步实现数据化系列管理。实行“人员、人才流动机制”，经营者竞聘上岗并对经营目标利润负责。实行“职务、资格双轨制”，不取得“资格”不能参与相关“职位”的竞聘，建立“资格工资制”，取得“资格”，可享有上一级最低“岗位工资”的水平。建立符合具有本公司特点的人力资源开发的培训模型。3.4建立“企业内部经营者竞聘机制”的方案3.4.1指导方针在选拔、任用上：形成“公开竞争、择优征用，组织配置与市场配置相结合”的选人、用人机制；在管理上：形成“管人、管事、管效益”相统一的企业经营管理模式，在绩效考核评价上：建立“利润目标量化、方法易行”的科学绩效考核体系，形成注重效益、客观公正的量化绩效考核评价机制；在激励约束上：形成风险抵押，内外制衡的激励约束机制。3.4.2竞聘机制的原则坚持“公司内部经营者竞聘机制”的公开、平等、竞争、择优的原则。坚持总经理、副总经理管理主要经营者的原则。3.4.3服务的范围服务所涉及的范围是：指公司在人力资源变动；新一轮改革或人力资源新增如成立新部门时相应的部门经理；各职能部门岗位的增加和调整。上述岗位所需的经营者来源可依市场发展态势而定：初期阶段主要以内部现有的管理人员为主，公司中能力好、潜力佳、表现突出的人才属考虑范围之内；待市场发展较为成熟以后，经营管理者来源可以扩大到部门外部，采取向社会上招聘人才的形式。3.4.4运行框架公司的“内部经营者竞聘机制”的管理框架由三个层次构成：第一层次为：专家委员会；第二层次为：公司经营管理者任职资格评审委员会；第三层次为：人力资源部门。4培训模型设计4.1设计的基本思路为配合本次公司改革，要设定中、长期强化培训计划与措施，并建立现代企业培训模型。因此，A公司有限公司通过对培训模型的设计来达到强化“人力资源开发与管理”是本次改革中很重要的一环，必须认真做好。（1）建立“员工个人职业发展计划”员工一旦进入公司，就要了解企业的发展战略和与之相适应的人才需求，员工根据自身的特点，在人力资源部门的帮助下，制定“员工个人职业发展计划”。“人力资源管理”是左右企业发展与可持续发展的内部因素，因此，公司人力资源开发与管理的观念和机制能否建立及“竞争机制、分配机制、人才培训机制”这三个方面的具体措施能否实施，将直接影响到公司能否造就和拥有一支高素质的人才资源队伍。公司经营管理者是最重要的人才资本；是市场经济的灵魂；是保障公司经济发展及盈利水平的重要推动力量。（2）培训内容：在培训内容上，要把员工的“职业素质”、“综合能力”的提高作为培训的重点。（3）培训目标：企业文化的建立培养：培训其形成具有本公司特有的企业精神；根据公司的经营策略，对每个岗位所要求的职业技能的培训；根据员工的工作表现和综合考评的结果进行全员管理培训。（4）培训体制和途径：设计培训模型，实现“职务及职务资格双轨制”的培训，重点培训：抓好高级经营人才的经营、管理培训和学习；强化优秀专业人才技术技能和职业素质的培训；强化经营者的综合能力培训。图1人力资源开发体系的设计4.2编制培训模式的基本培训内容（1）部门经营管理功能，必备知识培训；为每个人在集体活动中描述自我工作标准内容；（2）部门的工作要点、难点、开发创新点，所需知识培训；为每个人在企业活动中确信职务能力与贡献方向服务；（3）部门的工作目标、计划设定与编制，所需知识培训；为每个人在企业活动中能为企业总目标服务；（4）部门执行工作过程，所需知识培训；为每个人在企业活动中高标准完成工作任务服务；（5）部门的业绩检查、评定，所需知识的培训；为每个人能实行自我检查业绩服务；（6）部门的业绩评估方法的所需知识的培训；为每个人评定自我业绩寻找薄弱点，再提高自我水平服务。4.3开发方式的选择4.3.1设计企业人力资源开发体系人力资源开发，绝不是单纯的个体人的能力开发，而是个人能力、组织能力和职业能力三项开发的总和。人力资源开发的体系，包括内部、外部两个大系统。从内部系统分析，对于一个企业招收的人员要有基础标准把握，这是企业与社会的分界线。企业在选择职员时，一方面要有进入本企业个人基本能力的标准，这是企业人力资源开发的基础；另一方面，标准的制订依据是企业管理方式和岗位结构的设计，即企业的编制、岗位、标准、定员和对个体的素质要求。按上述的现状结构，编制成人力资源开发计划或叫人才资本增值计划，进入动态的以个人能力、组织能力和职业能力全方位的培训开发体系。从外部系统分析，首先要研究人力资源开发的信息系统，不断吸收外部新信息和科研成果；然后要研究社会对形成劳资关系的变化因素，包括政策和待遇问题；同时注意人才市场环境，对职员在企业中的凝聚力的影响，以能得到职员对企业的支持；此外，还要研究开发职员的福利，经济关系以及使员工生产、生活有可靠的保障。4.3.2推行职务资格双轨制人力资源管理和工资分配体制上形成一条自我循环的激励机制。具体做法：一进企业的骨干人员形成核心层，终生聘用，想要发展就先取得资格，只有取得资格才有可能到当部长、总监，只有一条路。而想当取得资格，就得先通过规定的学习考试，全靠业余自学完了，就有了任职资格，发一张任职资格证书。形成激励机制，想要发展，就得拚命学习，专业知识也拓宽了，技术水平也上去了。对现职领导只设一个，没有副职。而且对现职领导规定一条：不培养出下面人具有资格者，自已也上不去。所以，领导也拚命培养部下具有资格。这套激励机制，首先激励每个员工自觉学习。在功课的结构设计上，前几门课是企业管理的通常规定，到十几门以后，开始拓宽专业，搞多专业学习，学管理，学技能，学领导艺术，学决策技术等等。4.3.3培训师的选择企业的培训师作为企业对员工进行培训的关键人物，他的选拔显得尤其重要。此次开发方案培训师选择由外部培训机构的负责人员和A公司总经理担任。4.3.4培训场地培训场地为A公司办公大楼四层大会议室，能够同时容纳100人参加培训，培训时调整好空调温度，保证光线良好以及场地内的培训设备正常运转。人力资源部确定员工培训的时间以及准备好员工的培训资料。4.4开发的效果评估本次开发效果的评估选择反应层面的评估，主要测评受训者对于培训的感受，测评采用的问卷如下所示。通过调查，超过92%的受训者表示对课程充分了解，91.2%的受训者表示通过学习了解了课程的相关内容，85.6%的受训者表示课程的教材选择合理，89.6%的受训者表示讲师的表现好或者很好，91.6%的受训者认为此次培训学员的参与程度较高，88.2%的受训者认为此次培训对于课程时间安排、场地、学员食宿比较满意，89.5%的受训者对本次课程整体评估较好，和以前培训相比有比较大的改进。综上，相关指标的数据都保持在90%左右，可见此次人力资源开发培训效果较好。参考文献：张桂丽.人事管理视角下的企业人力资源开发与管理[J].人才资源开发,2022(10):84-85.[2]汪世龙.“互联网+党建”引领企业人力资源开发的实践与启示——以京东客服中心为例[J].终身教育研究,2022,33(02):66-73.[3]赵洪澜.人力资源开发与员工培训的关