绩效管理系统探讨教材

绩效管理系统探讨

一个问题

一个问经理的问题：“最使你烦恼的事情是什么？也就是你下班后还要想的事情是什

么？”

我们八成会得到下面的答案：

X需要进行过细的管理并深入到每一个具体事务当中去，以保证事务处理正确。

X白天时间不够。

X员工太胆小，以至于该做决策时不决策。

X员工们对他们的工作缺乏了解，特别是不明白为什么要完成这些工作。

X员工们应对谁做什么和应该对什么负责有异议。

X问题发现太晚以致无法阻止它扩大。

X工作质量低下。

X员工们重复犯同样的错误。

让我们从过细管理入手。经理们认为需要进行过细管理的一个重要原因，那就是他们

对员工是否按照他们要求的方式完成工作不放心。那么相信员工能理解你的要求，而不是事

无巨细的介入，是不是更有意义？

时间不够又是什么问题呢？当员工对他们应该干什么、如何干、为什么要干都不是很

清楚时，必然会给经理增加很多工作。员工们可以决策的文件也都摆在经理的桌面上。如果

员工对自己的工作没有足够的理解，以便他们能自己作出很好的决策的话，那么即使是很简

单的问题经理也不得不插手。

这里有一个共同的问题：不明确、缺乏共同理解和协调，从而造成更多的工作。

员工没有提供经理需要的重要信息又是怎么回事呢？经理们需要在问题变大以前发现

他们，以便防微杜渐，而不是时时充当救火队员。这里基本的问题是什么呢？是彼此对重要

性次序的理解不一致。

最后让我们来转到工作质量低下和重复犯错误的问题。如果我们无法帮助员工进步，

很可能出现工作绩效低下和重复犯错误的问题。如果我们不能分析出犯错误的原因，我们如

何能阻止它发生呢？很明显，错误本身不能自行消除，需要管理者和员工共同努力去分析产

生问题的原因并采取措施预防问题的发生。

上面罗列的这些问题总结起来就是绩效管理的问题。尽管绩效管理不能解决所有问题,

但它为解决问题提供了可能性。

也许这时大家会问：什么时绩效管理呀？我们只知道绩效考核。

绩效管理是什么？

绩效管理是一种管理者和员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过

程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对下面有关的

问题有明确的要求和规定：

派期望员工完成实质性的工作职责；

派员工的工作对公司实现目标的影响；

X以明确的条款说明：“工作完成的好”是什么意思；

X员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；

X工作绩效应如何衡量，指明绩效的障碍并排除之。

绩效管理不是什么？

许多人认为绩效评价就是绩效管理，认为绩效管理就是填表和交表。绩效评价只是绩

效管理的一个环节，如果只作绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，面临的就是失败。我们

在管理绩效时必须将所有环节结合起来，绩效管理不是绩效考核。

要想绩效管理成功，你必须对一些常见的错误观念有清楚的认识，因为这些错误概念

能使进行绩效管理的人晕头转向。绩效管理不是：

派管理者对员工做某事；

派迫使员工更好或更努力工作的棍棒；

X只在绩效低下时使用；

X每月一次或每年一次的填表工作。

绩效管理的思想方式

绩效管理的作用取决于管理者和员工建立建设性关系的能力，以便员工同管理者能够

象伙伴一样工作，这就是沟通过程，这需要管理者由较强的交际能力。

不存在没有完美的绩效评价制度。何况，任何制度、表格或建立目标方面的技能都不

能弥补管理者和员工之间关系不好的问题。成功的绩效管理制度，取决于有效的交际技巧和

与员工合作的能力。管理者的所作所为都会受到你对你自己和你的员工的看法影响。如果你

认为你应该是高高在上的经理，那么将影响你同员工的合作；如果你认为员工是懒惰的，那

么也会影响你的行为。你的思想方式将决定你进行绩效管理的行为，而这些行为最后会影响

你绩效管理的成功与否。

成功的绩效管理倾向于按下面的五点信念行事。

1.绩效管理是一个应与员工一起完成的过程，而不是一个针对员工的过程，管理者将

支持员工的工作作为自己的工作；

2.除了一些异常情况需要单方面的纪律行为外，绩效计划、沟通、评估过程都应该采

取合作的方式；

3.大多数员工，一旦明白他们被要求做什么事后，都会想尽办法以达到要求；

4.绩效管理的目的不是为盯着过去，搞清错误的责任，而是为了在出现问题时解决问

题和尽可能地防止问题；

5.发生绩效问题时，我们需要搞清楚问题的原因，不管它是系统的原因还是员工个人

的原因。

这五点信念，构成了绩效管理成功的基础。没有这些观点，绩效管理将变成对抗的过

程，不可能成功。

有了这些观念后，我们就可以认识到绩效管理是一个过程，是一个建立建设性关系的过

程，我们都将在这一过程中获得过程利益。管理者与员工的关系不仅体现绩效管理的行为上,

更体现在管理者每日怎样与他们相处方面。你的沟通越有技巧、越积极和越持久，你就会越

容易将员工融入到绩效管理中来。绩效管理是两个人之间的持续沟通过程，这是问题的关键。

只要合理运用，投入一定的时间，形成良好的合作关系，绩效管理可以：

X使你不必介入到各种琐碎的事务中。

X通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间。

X减少员工之间因职责不明而产生的误解。

X减少出现当你需要信息时没有信息的局面。

X通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错。

概括起来：绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员

工将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你

必须介入。这将节省你的大量时间，允许你去完成只有你才能完成的工作。

这是绩效管理对管理者的好处，很明显，员工和组织也会从中受益。通过绩效管理，

员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解，所以能了解他们应该做什么和为什么这样

做，以及能了解到自己的权力大小一即进行日常决策的权力。另外，当员工都知道自己的工

作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。

为什么大家都在回避绩效管理？

大多数企业里的管理者都在尽力回避进行绩效管理，常见的原因有：

X公司的表格没什么用，纯粹是乏味的书面工作。

X我很忙，没时间做绩效管理。

X我不愿意同员工争吵，不管我怎么做，员工都觉得受到攻击，这令人不舒服。

X给员工反馈有难度，甚至他们在做什么我都不知道，我不能总盯着他们。

没有意义的报表和程序。许多公司坚持要求使用某一种并不是处处都适用的报表、程

序或方法。管理者往往觉得报表没有用，而且看不到效果，这里有两个原因：1、是因为他

们没有掌握绩效管理的技能，把绩效考核与绩效管理等同起来了，没有经过绩效管理的全过

程就进行绩效考核，效果当然不好；2、报表本身不适用，遇到这种情况，不要放弃原有表

格，因为完美无缺的绩效考核表是永远不存在的。当你把主要精力集中到将绩效管理作为一

种沟通和建立关系的工具时，该系统的实际形式已经变得不十分重要了。明确告诉每位员工

他们的工作目标、创造一种信任的气氛并为此而共同努力、将员工视为合作伙伴、在交流中

注意以提高每个人的绩效为目标，你将获得成功一一而不论是采取什么样的表格和方法。

没有时间！确实，绩效管理需要时间。管理者的主要工作是保证下属每位员工高效率地

完成工作，就是要作大量的绩效管理工作。这是管理者的重点工作，也是要花时间的工作。

如果我们没有时间做，那我们需要查查我们的时间都花到哪里去了，需要检查我们是如何分

配时间以及如何安排工作重要性次序的。许多声称没有时间完成这项主要工作职责是因为他

们误解了这项工作。他们没时间是因为他们管理得过细，介入到了应该由其他人处理的小事

情中去了。他们没时间是因为由于他们的疏忽，他们不得不去扑灭己经失去控制的熊熊大火。

他们是在清除混乱而不是在预防混乱。这些就是他们没时间的原因。

管理者的工作是通过下属来完成部门的工作，管理者是要与员工共同努力帮助他们完成

工作，而不是事无巨细地介入。绩效管理需要时间，但很可能不需想象中的那么多时间。除

了绩效计划和绩效评价会议外，大量的绩效沟通、问题诊断和解决问题的工作都可以通过非

正式的方式进行。当员工们不知道他们应该做什么、何时做和如何更好地做时，管理者自然

就会被员工拖进员工自己本可以处理地事务中来。多分配一点时间在预防工作上，最终会得

到更多的时间。

害怕冲突。许多人不喜欢冲突、矛盾和争论。管理者之所以指出绩效问题有困难，是因

为他们害怕员工反击，从而把这个过程搞得很尴尬。确实有这种情况发生，但不常见，也不

该常见。当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚。

如果管理者认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，那冲突不可避免。反过来，如果看成

事双方的合作过程，将会减少冲突。绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论持久、成

功和进步的问题。重点在三方面，冲突必然会减少，因为此时员工与管理者是站在同一边的。

因此，尽管管理者害怕冲突这一点可以理解，但害怕的原因常是他们将绩效看成是一种

冲突的过程。确实，有些时候是有些不愉快。但只要你创造出一种合适的气氛、使用一些人

际关系技巧，并在出现问题时及时处理，这将大大减少冲突的可能。

基于从前从失败或尴尬的绩效管理经历，许多人都害怕提及绩效二字。这完全不必，从

上面的分析中，我们可以明确：只要我们能掌握绩效管理的相关技能，绩效管理能帮助管理

者和员工更好地工作而使公司实现短期和长期目标。

绩效管理系统

我想我们大家对绩效管理有一个初步的了解（当然可能我们对绩效考核更熟悉），对不

好的绩效管理方法的后果，潜在的破坏性，以及当绩效管理没有很好地实施时，造成的时间

和资源的浪费，也都有切身体会。前一次我参加公司的绩效考核会议时就能感到大家都比较

痛苦。

绩效管理效果不好或失败的一个重要原因就是因为没有把它同工作成功、员工发展、

部门目标很好地联系起来。效果不好的另一个原因是管理者没有充分使用绩效管理地全部工

具，如果我们认为绩效评价就是绩效管理，它就不会有效果。

因此我们必须认识到绩效管理是一个系统，它必须同组织的其他职能联系起来。

绩效管理系统构成

绩效计划：员工与管理者一起合作，就员工将

绩效计划做什么、需要做到什么程度、为什么、如何评

价等问题进行分析、理解并达成共识。

持续的绩效沟通：管理者和员工一起讨论有关

持续的绩效沟通工作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的

可能措施以及经理如何才能帮助员工等信息的

过程。

r

信息收集：收集数据以确定组织或个人的工作绩

信息收集效事实，观察是数据收集的一种办法，与员工交

流以及员工回顾述职也是信息收集的渠道。

，

绩效评价:管理者与员工一同评价员工在完成既

绩效评价定工作目标以及克服所遇问题的程序。

，

绩效诊断、改善：用以识别引起个人、部门甚至

绩效诊断、改善整个组织绩效问题的沟通和解决问题的过程。

1.绩效计划

很多人认为评价是绩效管理中最重要的环节，但实际上绩效计划要重要的多。因为评价

仅仅是从反光镜中往后看。而计划是向前看以便将来获得最好的绩效，而不是分析那些过去

的、不能改变的绩效。

绩效计划是绩效管理过程的起点，管理者和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内，员工

应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时做完，以及其他的具体内容，

如员工权力大小和决策级别等。

绩效计划过程结束后，管理者和员工应能以对以下问题有共同的答案：

X员工的职责是什么？

X我们如何判断员工是否取得了成功？

X如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（对特定的项目）？

X员工完成任务时有那些权力？

X那些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？

X员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？

X主管如何才能帮助员工完成他的工作？

X主管和员工应如何克服障碍？

X员工是否需要学习新技能以确保完成任务？

X员工和主管在期间就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和

防止出现问题？

这些问题以往都是在绩效出现问题时我们才注意到的，其实它应该在绩效管理的第一

个环节就必须明确下来的。

方法至于采用何种方法达到对上述问题的共同理解，是因人而异的。不过一般情况下,

主管和员工之间应有一次交谈，某些情况下，也可以开个小组会，接下来才是更详细的个人

交谈。由于员工本人通常是最熟悉自己工作的人，因此一般情况下应是在主管介入下由员工

自己来制定衡量成功的标准，这样的目标对员工才有激励作用。主管在大目标、员工应如何

同其他员工配合以及员工如何适应组织的需要方面是专家，这也是主管发挥作用的主要地

方。另外，主管在此过程中负有创造一个真正对话和团队工作气氛。

对上述问题达成共识以后，就应把工作目的、目标、职责、标准等写下来，就成了员

工的计划，双方签字，给出承诺。

在制定目标和标准时，很多人花费大量时间想使这项工作做得完美，想使这些目标在

度量和客观性方面都很完美。这让这一过程变得如此艰辛。工作任务越不重要，越容易对它

进行准确和客观的度量。工作越重要，就越难度量。例如我们很容易测定工艺员能在几小时

里完成一份技术通知单，但我们很难测定他完成的技术通知单的质量。这要难得多，因为工

作更复杂、更重要了。因此，让我们抛弃那个认为任何事情都要准确度量的幻想。

下面是一份工作描述的例子：

品质部部长职位说明书0604.doc

2.持续的绩效沟通

绩效管理循环从计划开始，以回顾或评价结束。但使绩效管理最有效地发挥作用的就是

处在计划和评价中间的环节一一持续的沟通。去掉沟通就不是绩效管理，仅仅是计划和评价

而己。持续的绩效沟通就是主管和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工

作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及主管如何帮助员工等。它是连

接计划和评价的环节，其重要性在于其先于困难发生之前识别和指出困难的能力。

确定沟通什么、如何沟通的第一步就是要回答下列两个关键问题：

派作为主管要完成职责，我必须从员工那里得到什么信息？

X每位员工要完成工作职责，必须需要哪些信息？

通过绩效沟通后，主管和员工要能回答以下问题：

1.工作职责完成得怎么样？

2.哪些方面进行得好？

3.哪些方面进行得不好？

4.员工是在朝着实现目标和达到绩效标准的轨道上运行吗？

5.如果偏离了轨道，需要进行哪些改变才能回到正轨上来？

6.在支持员工进步方面主管能帮助作些什么工作？

7.员工的工作发生了变化吗？如果是，在目标和工作任务方面应作哪些改变？

方法绩效沟通可以是正式的，也可以是非正式的，可以是书面的，也可以是口头的。

每种方法有它的优缺点。书面的报告（就像现在的月度述职），它会比较正式，而且提供了

记录。但它很容易演变成浪费时间、官僚的纸面摆设。几乎没有人喜欢写这种报告，更重要

的是传统的书面报告很少涉及到人与人之间的对话。现在的月度述职是作为一种正式的书面

报告，其目的是为了规范大家的述职思路，形成沟通的模板。

正式的沟通还包括定期的员工会议（也有点像目前的月度述职会），定期的会议提供了

一种讨论和解决问题的手段，面对面的沟通还可以拉近员工之间的亲近感，这常具有一点激

励作用。但定期会议也有它的弊端，耗费时间，特别是会议组织得不好更是如此，它要求经

理掌握一定的交流技巧，以保证沟通是真实的，不是闲聊和敷衍塞责。在决定沟通会议的成

效中，主管人员扮演了重要的角色。其关键在于选择解决问题的意向，而不是责备，当员工

意识到你在帮他们而不是责备他们时,他们会更坦诚地对你。这种会议不需要进行详细记录,

一般来说，记录下有关绩效缺陷的讨论情况、解决问题的措施以及有关特别出色的绩效情况

也是个好习惯。有些讨论是可以共享的，企业中任何人都不是孤岛，大多数人的工作任务都

是以某种形式关联着的，每一个员工的工作和任务与其他员工的工作和任务是相互影响的。

开放式的员工会议会让每个员工了解其他员工的工作，并参与其他人的绩效问题的解决。这

里有一个例外：当涉及到个人绩效方面的严重问题时，公司员工会议都不是个好的讨论场所。

任何惩罚行为都应是私下里进行的。记住：永远别在小组会议上做有辱员工的事。

员工绩效会议可能会有比较拖沓、浪费时间之嫌。这可以通过基本的会议技巧来排除。

明确会议目的和让开会员工提前做准备是个不错的主意，支持人可以使用一些标准化的问题

来组织会议。如：

X简要介绍以下工作职责的完成情况。

X在哪些方面进展较好？

X自上次会议以来，遇到哪些问题和挑战？

派我们中有谁能帮助你做点事吗？

主管和员工之间的工作进展情况沟通，并非都是事先计划好的或必须采取正式会议或

书面形式。事实上，非正式的会议、闲聊时进行的交谈所起到的效果往往超过正式的沟通。

使用非正式的方法的主要优点就是它们来得及时。问题发生后，马上就可以进行简短

的交流，从而使问题很快得到解决。对于非正式方法，没有绝对正确形式，每天或每周花些

时间与员工沟通，问些“事情进展怎么样了？”或“我能帮你干点什么？”等等。但是要注

意创造一个合适的氛围，当问题出现时，要让到你这儿来的员工感到舒适轻松。有一个经理

抱怨说，尽管他有敞开大门原则的声明，他的员工从不告诉他应该知道的事。他没有意识到

问题在于他的态度：当员工与他打交道时，他常常表现出不感兴趣甚至恼火于被打扰。所以

员工都不愿意和他讲话。如果你要员工与你打交道，要明白你得热情接待并流出时间给他们。

沟通时要注意：

X沟通时要把重心放在“我们”上面。“我们如何解决这个问题？”“我们如何使它更

容易一些？”或“我如何才能帮助你？”

X不要在询问时进行威胁和恫吓，要通过询问得到足够的信息，以便你与员工解决问

题。

X要让员工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便员工为你进行准备。不要认

为这是明显的事。

X不要仅看到问题，也要看到成绩，有成绩时应该祝贺。

X鼓励员工自己评价他们的工作进展，他们比你更清楚现状，他们比你更接近工作。

又是你需要指导员工进行更准确的评价，但一般来说，如果员工知道你是想帮助他

们成功而不是挑毛病时，员工是很诚实的。

3.信息收集

不管你是想帮助员工进步，还是想对生产效率低下的员工进行惩罚，或是改进工作办法,

都需要数据和信息，以便进行决策，而且必要时它还可以作为证明你行动正确的依据。如果

你想帮助员工进步，你就需要知道哪些地方的改进是必须的，哪些地方的改进是可能的。而

这些就需要信息。

信息收集就是要得到有关能改善组织或个人绩效信息的过程。

观察是信息收集的一种途径。当我们经过车间时，我们会看到某一员工一分钟做多少产

品，这时你就观察到了东西，那就是数据。它不能告诉你是什么问题或如何处理，但它告诉

你有些东西是可以改进的。

我们不能错误地认为，我们只注意和记录坏事，我们更需要好事、成就和业绩。当我们

看到一个员工以一种建设性、更富效率的方式工作时，我们就应该作为关键事件记录下来，

作为表扬员工的依据。

方法数据收集、观察和作文档必须根据公司的现实困难来进行。下面是经理们常用的

方法：

X经常四处走走进行观察。

X通过与员工会见，了解每个人的进展情况，以收集数据和信息。

X员工自己进行回顾，如月度述职制度。

X收集实际数据（例如，检修所花的时间，产品开发情况，制造周期等）。

这里有个问题产生了，如果管理者每天盯着员工，员工很反感的，这只会影响生产

率和士气。当然你也可以反过来，相信你的员工，你就不必一天到晚站在那儿盯着他们。也

就是说由员工收集数据，你不必完全依靠自己去观察。这时你就和员工站在一边。我认为相

信员工并同他们一起干是比较好的选择，我们应该让员工加入到数据收集和绩效改善的过程

中来。

4.绩效评价

现在我们要讨论一下被许多人认为是绩效管理全部内容的绩效评价过程。我想再重复一

下：如果你作的全部就是绩效评价，也就是没有作计划、没有持续的沟通、没有收集数据和

分析问题，那么你就是在浪费时间。我们以前的绩效管理好像也是这样子，所以大家都不

愿作这个事情。

绩效评价的过程就是主管和员工一起评估员工在完成绩效计划中所定目标方面所取得

的进展的过程，总结一下在过去一段时间内哪些干得比较好，哪些还不够好。

但也可以不止这些，它是一个沟通的过程，是讨论会。你可以利用这个讨论会说说公司

中哪些过程和程序是无效的、徒劳的，甚至是破坏性的。因此，绩效评价会不仅仅是评估员

工的工作，它也是一个解决问题的机会。总结一下，绩效评价过程可以提供：

X给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息。

派用于决定提升、工资水平、奖金和纪律处分等所需要的档案材料。

X一个研讨如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平如何。

X一个认可优点和成绩的场合。

X主管找到在将来能帮助员工提高绩效的办法。

X发现无效或代价过高的方法和程序的机会。

方法首先在会前要作一些准备工作。包括主管和员工双方各自做评价、回顾目标和

标准、找出问题。会议期间，主管和员工双方应共同努力对员工过去一年的工作绩效情况达

成共识。要使用具体且有用的数据说话，而不是模糊的记忆。有问题时，重点不是责备，而

是找出原因和防止问题再次发生对策。主管还可以将绩效评价会议同绩效计划结合起来，这

样绩效管理的循环就完成了。在进行绩效评价的同时可以进行绩效计划。

绩效评价表，这是我们进行绩效管理时最常见到的东西，我们把我们对绩效所有的作

用和幻想都寄于它，我们满怀希望，但我们总是失望。公司的绩效评价表在早几天就做好了，

但我不想拿出来，因为我觉得标准应该你们自己定，当然标准、目标要和公司的目标一致。

这样的目标才是具有激励作用的。因为你承诺了，你就会用心去完成。但这份表格要怎样设

计才是公平合理呢？

我们中的大部分人是生活在个人主义文化中，我们重视、尊重、羡慕取得重大成就的

人，并给予丰厚回报。在人们取得成绩时，我们赞扬他们；在人们没干好时，我们倾向于批

评他们。在个人主义文化里，我们把成功和失败的责任归咎于个人。

如果工作绩效完全取决于个人的努力和技能，我们在评价绩效和对员工进行奖赏和惩

罚时就会感到心安理得。然而，绩效往往是由个人本身加其他外界因素共同决定的.人们的

工作绩效部分地取决于个人因素，比如技能和努力程度，但同时受一些我们不能直接控制的

因素影响，比如说，产品质量不好，有些是人为因素，有些是技术不成熟造成的，在这种情

况下，要完全界定是谁的错，是费时费力还没效果。但是我们被要求在个人基础上对员工进

行评价，如果我们强调个人绩效而不看前因后果和限制绩效的条件，那么我们的努力将以失

败而告终。我们会为员工不能控制的事而惩罚员工;我们也可能因错误的理由而奖错了员工。

问题在哪里？在思想方式上。尽管要求你评价每个员工，但要记住个人绩效并不都是

个人控制的。我们大家也知道这一情况，所以在绩效考核时，我们难以下手，因为我们知道

我们没有多大把握给别人以公正的评价，我们是为评价而评价，评价结果是要与工资直接联

系，所以我们觉得在进行绩效评价时钢笔是如此的沉重。如果我们是为提高绩效而评价，不

是为发工资而评价，那情况就好多了。

评级法、排名法与目标和标准评价法是常用的三种评价方法。各有其优缺点，评级法

太过主观。排名法会刺激不正当竞争和不合作，但对于流水作业来讲，问题不是这个，而可

能是不同岗位之间是否具有可比性问题。目标和标准评价法（即根据一系列事先同员工协商

制定好的标准来度量员工绩效的方法）在制定目标和标准是将会大费周章，但确实是最有效

的评价方法。针对公司的现状，对重复劳动为主的一线员工来说，排名法是个较优的选择。

排名法的设计思路如下：每月工资与绩效考核不直接挂钩，每季度根据绩效考核排名调

整一次薪酬系数。对每个员工工作绩效，按下面的一线员工绩效考核表进行每月进行考核,

考核成绩与当月的工资不挂钩，每个季度综合计算考核成绩。最后将考核成绩排队，确定参

与排队员工的绩效等级，如：红、黄、蓝三个级别，再依据等级确定下一季度的薪酬系数。

考核结果通过一定的时滞与工资挂钩，员工一个月干得不好，还有两个月去改善、去弥

补，在评定等级的时候，因为需要排序，员工虽然知道每个月的考核成绩，但不会知道自己

的成绩能排到什么样的位置，获得什么样的级别，就可以将重点从关注考核分数转到关注绩

效本身。这将减弱员工将绩效换算成工资的想法，使绩效考核真正做到评价工作，改善工作

的目的；同时绩效考核结果又体现在绩效工资的级别上，可以促使员工改善工作，这是绩效

系统成功的关键。

下图是设计思路的模型。

第-■季度I:'第二季度

/V

各区域比例与薪酬系数设计如下:

20%

将个人薪酬系数与岗位计件工资相乘就可以得出个人相应的薪酬。另外，各员工年底

评优选劣，可以直接依据员工一年中的级别进行。

操作员工绩效考核表

指标指标名称指标说明分值考核操作考核人

类别

班组工位操作质量30班组操作质量平均得分。

主

要

个人操作质量30个人操作质量由班组内部

指工位操作质量班组

打分，实行扣分制；

标

外部反馈质量问题追溯扣

分：厂内发现个人工位失

误，该失误个人扣2分；发

现者加2分。

用户投诉如能追究到个人，

该个人扣5分。

临

紧急的、临时品质改善任务、返20按完成情况计分，如没有，

时

的或上级要求修表、售后服务等此项分值计入主要指标。

任班组

的工作任务

务

服从意识、协作精10采取范围管理，确定合格线

神、遵守劳动纪律和优秀线，达到合格为7分，

工作态度班组

基和标准要求。优秀线为10分，不合格为

础4分，且提出整改要求。

指自身学习、帮助培10积极参与培训：10分；自发

标训他人、参与改善参加改善，给出改善提案每

学习与改善（如提按数、提按条加3分，问题点提案每条班组

采纳数、参加QCC力口0.5分（以个人名义）。

等）

班组绩效考核表

指标指标名称指标说明分值考核操作考核人

类别

班组工位操作质量60下一班组给上一班组操作

质量检查，质量控制点检

查，每发现一次质量问题，

主

发现（班组）加分=上游工

要

位数（从失误班组算起）X

指工位操作质量车间

1,失误班组（包括未发现

标

失误的下游班组）扣分=本

班组工位数XI；

外部用户投诉，失误班组每

次扣5分。

临

紧急的、临时品质改善任务、返20按完成情况计分，如没有，

时

的或上级要求修表、售后服务等此项分值以主要指标得分

任车间

的工作任务比例计分。

务

服从意识、协作精10采取范围管理，确定合格线

神、遵守劳动纪律和优秀线，达到合格为7分，

工作态度车间

和标准要求。优秀线为10分，不合格为

基

4分，且提出整改要求。

础

自身学习、参与培10积极参与培训：10分;班组

指

训或培训他人、参自发参加改善，给出改善提

标

与改善（如提按案每条加3分，问题点提案

学习与改善车间

数、提按采纳数、每条加0.5分（以班组名义提

参加QCC）案）。

对于管理人员（包括各部门经理、技术、品质人员、行政秘书等员工）宜采取目标和

标准评价法。即管理人员每月根据共同制定的目标和标准进行考核，这块应尽量量化考核，

如果必须要和工资挂钩的话，那就将能直接量化的部分用来与工资挂钩。但的确不是一份表

格就可以将管理人员的工作都量化考核了，你不可能将合作精神也量化了，但这确实是工作

当中所必须的，这一块如要与工资挂钩的话，将会出现考核者难以下手的情况，因为它确实

难以用分数来区分好与不好的。所以我建议这一块必须要考核，但不与工资挂钩，这是必须

要做好的，如果一定要和钱挂钩，那我认为跟年终奖挂钩比较合适，因为它是增量，不会引

起考核人或被考核人的极度紧张。

各部门要达到什么目标，以什么标准来考核，我希望是董总和各部门长协商敲定，各

部门长自己提出标准，董总根据公司的总目标引导。这个过程不能省略，因为各部门长自己

才最了解自己部门的工作，他们自己提出最合适，我们不要担心他们会往低里报，想想大多

数人是倾向于高估自己的能力的，我们就会明白这一点，只要我们能给他们足够的信心，以

及切实能给他们的工作提供支持。这也是为什么我们迟迟不将绩效考核表下发的原因，那份

表早做好了，但如果我们不是由双方共同制定目标和标准,没有经过一个承诺和约定的过程,

目标本身是没有多大约束力和激励作用的，因为人人都有逆反心理，我们制定的目标对于被

考核人来讲只是一个约束，而不是激励，这就是约定的力量。

这里有个小案例：这次来厂实习的员工，我带他们，就完全按照上面的思路来进行管

理的，我不是直接就表达我的要求，而是让他们自己提出目标，他们到底想通过实习来达到

什么目的，他们最清楚也最有想法，听完他们的想法，再引导他们的想法，以取得一致，好

像目标是他们作出来的，但确实是在引导下由他们说出来的，这样一来，效果完全不一样。

我再让他们在自己制定目标基础上提出考核的标准，这个标准不是用来应付谁的，而是用来

检阅他们的实习效果有没有达到目的。目标由他们提，标准由他们提，最后连考试题都由他

们自己出，每人出一道题，我挑选一些题，并评出最佳出题人，给予小奖励。现在这帮人实

习热情正高，因为他们自己心中已有自己的目标了，是自我激励的。我每天就讲一句话：“我

能帮你们做点什么吗？”重申一个观点：“我不是来监督你们的，而是帮助你们达到成功的。”

我想讲到这儿，各位都明白其实绩效管理很简单，要想达到成功，请信任自己的下属，

切实以一种帮助、指导的心态，把帮助员工成功作为自己的工作任务，多多沟通，建立一种

信任、合作的关系。做到这一步我想就成功了一大半。

再回到管理人员的考核上来，我其实非常讨厌这样的结构化表格，因为它确实难以做

到准确、公正且让人满意，因为它必须与工资挂钩，所以要做到各项指标都尽可能量化。再

困难也得做，下面是品质部经理的考核表。

指标指标指标分考核考核

类别名称说明值操作部门

30质量统计信息收集，每周分类

及时上报给产品经理；

检验效果

每月制定用户投诉率指标，以

此考核，超标1%扣分。

40

对生产过程中发生的异常和

主

一直存在问题及时汇报并组

要

品质改善织分析、给出纠偏预防措施；产品

指品质支持

可以每月制定计划和目标。经理

标

以出现异常时的及时解决率

考核。

售后服务30及时对用户投诉给予反馈并

组织分析、给出纠偏预防措

施；

以用户投诉及时有效反馈率

考核。

部门管理（流程、50采取范围管理，确定合格线和

体系完善、计量器优秀线，达到合格为60分，

内部管理具管理）、责任感、优秀线为100分，不合格为厂长

基团队精神、服务意40分，且提出整改要求。

础识、述职情况。

指自身学习、帮助培50自身学习：20分;培训和帮助

标训他人、参与改善他人提高：30分：自发参加改

（如QCC、提案善，给出改善提案每条加10

学习与改善厂长

等）。分（问题点提案除外及上级要

求的除外）。

上面的考核表并不完备，上述的考核指标还不够精确，毕竟我没有你们更了解自己的

工作，它需要你们自己来充实。关于绩溪考核与工资收入的关联，我想主要指标可与每月工

资挂钩，基础指标与年终奖挂钩，我知道会有人提反对意见。但我们想想是不是一定要与

钱挂钩才会有用呢？我们每月不是有月度述职会吗？这是个不错的制度，能够让员工自己回

顾工作，自己提目标，应该能发挥很大的作用，但前提是我们能认识到它的作用。部门经理

如果没有完成自己制定的目标，他们站在讲台心里也不舒服。何况我们还有董总吗，那个部

门作不好，董总去和他沟通，一次不行、两次、三次、直到把他谈郁闷，看看他改不改，我

想会改的，只要能告诉他那地方不好，应该怎么做，他一定改。其实许多时候我们都想把工

作做好，但我们在评价时太关注工作是否做好本身，而不是去追究为什么没有把工作做好。

我们为评价而评价，大家不是想办法帮助别的部门把工作做好。如果我们大家都有心把工作

做好，通过沟通就可以解决问题，反之，即使扣再多钱也没用。就像流水线有螺钉问题，我

们的惩罚力度不能说不大，一颗螺钉500块呀,这是我所见到的最贵的螺钉，但收效如何呢？

我们没有去帮助员工解决掉螺钉的问题，我们把想办法的责任给了员工，如果让我们去做，

螺钉会掉得更多，己所不欲，勿施于人，我们都作不好，凭什么去要求员工呢？还有现在搞

的5s活动，有人就不服气，说办公楼都这样，凭什么说我们车间呀？我想5s应从我们自身

做起，我们自己做好了，再去要求别人。

其他部门可以参照品质部门的考核表来作，但一定是部门经理和董总共同沟通产生的,

而不是压下去的。这是我们下一步的主要工作。部门的目标、责任、标准都制定完后，我们

就可以做个人的，也可以参照同样的格式，能量化的与工资挂钩，不能量化的与年终奖、升

迁等较远目标挂钩。这一个过程其实是绩效计划步骤的工作，放在这地方讲是为了让大家对

绩效管理系统有一个完整的思路。

5.绩效诊断和改善

前面都做好后，就该闭环了，我们不是喜欢讲闭环吗？绩效管理也讲闭环。我们前面所

做的一切就是为了提高绩效。而且绩效管理