企业员工绩效管理实战手册

企业员工绩效管理实战手册

员工绩效管理实战手册

关于企业人力资源管理人员来说，哪个绩效管理模块最复杂而又最不容易见成效？员工绩效考核!

关于企业的老总来说，什么情况最让其头痛?还是员工绩效管理！

中国的企业在竞争中面临的最大问题不是产品的质量、特色及市场，而是如何让整个企业这头

大象起舞，让企业这个百足娱蚣步调一致。但我们通常看到的是这种现象：从老总到员工“茫，

盲，忙”；考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”；若干高绩效的员工构成了低绩效的团

队。

绩效考核问题诊治

一、绩效考核为什么烦

每个系统都有比较烦恼的地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，要进行预防性的管理，

通过问卷调查熟悉，做一个全体员工的民意测验，公司的绩效考核系统设计得怎么样。这个调

查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，很快就得出企、业的绩效考核系统，

在员工心里是什么位置了。

很多公司都使用这种员工意见调查，参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。看看下

面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁?毕竟是谁比较烦呢？

投诉的是谁？

A部门经理B人力资源部C员工

“根本没有机会评论他们的评分与投诉，只能忍着”。

“没有通过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”。

“没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。

“不配合工作，总说没有的时候间，无法沟通”。

“评估人缺乏反馈技巧与观察技能”。

“不愿意在考评上投入足够的时间”。

“经常奖励的是资历老与忠诚的员工，而不是绩效”。

【忠告】

企业中的沟通技巧培训课，一定是跨部门的。把部门拆散，拆得越散越好，让大家一块参与沟

通，这样的沟通技巧会更好一些。

【小窍门】

给作考评系统起一个漂亮的名字，让员工有认同感。同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考

评书面说明，注明每一行怎么写，每个表怎么填，这样可去掉许多烦恼。

【自检】

在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多？

我们换一种办法，在现代经济市场环境下，资历与忠诚能代表什么？

实际上，资历与忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩？

那么，企业如何对待那些年轻的，待进展的员工？

【案例分析】

口本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档

案全都烧了，让大家不记得你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系，大

家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就

是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。

当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念能够给人以启发。

二、十大问题及解决之道

企业在进行人力资源绩效管理的过程中，极易出现10类典型的问题。

绩效管理实施步骤

一、绩效考核与绩效管理

介绍两个概念：一个是绩效考核，另一个是绩效管理，这是两个不一致的层面。

1.绩效考核:

绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能

力。那么什么是管理的面呢?就是绩效管理。

2.绩效管理

（1）是将组织的与个人的目标联系或者整合，以获得组织效率的一种过程；

（2）是对所要达到的目标建立共同懂得的过程，也是管理与开发人的过程，以增加实现短期与

长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。

3、绩效管理系统的益处

【自检】

你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢?有什么好处?为什么？

【忠告】

本着以人为本的理念，我们不妨把对个人的好处想的多一些。

♦对个人的利益蜒泼

（：）认同感、价值感（2）技能及行为反馈（3）激励性（4）导向性（5）参与目标设定（6）

讨论员工观点及埋怨机会（7）讨论进展及职业生涯机会（8）懂得员工工作的重要性，懂得

其表现如何被衡量

♦对经理的利益蜒祓

（1）对管理方式的反馈（2）改进团队表现（3）对团队计划及目标的投入（4）对团队成员更

好的懂得（5）更好地利用培训时间与预算

（6）确定如何利用其团队成员的优势

♦对公司的利益蜒祓

（1）不断改进学习（2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作

（4）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工

二、绩效考核流程

1、绩效考核的大流程

当企业的绩效考核从无到有，即现在还没有绩效考核系统，准备设计的时候，会采取什么步骤，

每一步骤应该注意什么，这一过程称之大流程。其步骤是：♦获取对该系统的支持♦选择适当

的评估工具♦选择评定者♦确定评估的时间安排♦保证评估公平

绩效考评流程

2、绩效考核的小流程

绩效考评系统中的考评表格选好了，时间选好了，评定者也选好了，什么都安排得很好，但总

觉得绩效考核还会有不太合适的地方。不合适的地方在哪儿呢？

绩效考核小流程的四步骤:制定标准、记录绩效、根据标准进行反馈、结果的运用

步骤1制定标准。这是所有的流程都不可能省略的。

步骤2记录绩效。把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的；通常我们看到的是一线

经理们，给你设定今年一年的目标是什么样，就去干。而今天哪儿好，哪儿不好，根本就没有

任何记录。那等到考评期间，有什么资格去评价员工呢?因此，一定要培训一线经理，让经理用

笔记下员工的绩效，而不在于给被评定者设定的目标是什么，标准是什么。

步骤3根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程，是一头一尾容易

疏忽，而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行，还要根据记录，记下员工做的

非常好的情况，同时马上就夸奖他；干了不好的情况，在30秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他

这件事干的不怎么样，很让我失望，这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈，这一点更重要，

比记录绩效更重要。

步骤4结果的运用。

打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。

太多的公司绩效考核系统设计的就是一头一尾，制定目标以后，就对员工散开缰绳不管了，年

底一打分，分不高，就离职，分高就提拔。而中间的流程，记录笔记与反馈就完完全全忽略了。

假如缺少这两点流程，就不是一个公正的、公平的考核系统，不管考核时间多合适，表格设计

多完美，也是没有用的。

绩效管理工具选用

工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它要紧包含分解企业战略目标及

建立绩效契约、提炼关键业绩指标()、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流

程等。

一、提炼关键业绩指标

提炼关键业绩指标的方法要紧有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总

结法与多元分析法等。

绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考核的

绩效指标。这种方法通常要将某类人员的绩效指标按考核程度分档，然后，据少而精的原则进

行选取。管理者能够将员工分为3档，即非考核不可、非常需要考核、需要考核；也可分为5

档蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。

如对推销员的绩效考核指标体系的制定，便可在岗位分析的基础上，对推销员的绩效指标用图

示法分为3个档次列于表上。

二、编制业绩考评标准。绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考

评指标体系而言的，由于业绩考评指标的差异性，其对应的考评标准确信会存在区别。

说明了员工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系。从中能够看出，员工绩效考核及

管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看，几乎都是主管与员工不断沟通

的过程。

三、考评

企业关键业绩指标（：）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行没置、取样、

计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的

工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。能够使部门主管明确部门的要紧责任，并以此为基

础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的体系，是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的原则。是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体0,指绩效考

核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（），指绩效指标是数量化或者者行为化的,

验证这些绩效指标的数据或者者信息是能够获得的；A代表可实现。，指绩效指标在付出努力的

情况下能够实现，避免设立过高或者过低的目标；R代表现实性0,指绩效指标是实实在在的,

能够证明与观察；T代表有的时候限（），注重完成绩效指标的特定期限。

建立指标的要点在于流程性、计划性与系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利

用头脑风暴法与鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头

脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（），即企业级。

接下来，各部门的主管需要根据企业级建立部门级，并对相应部门的进行分解，确定有关的要

素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的，

以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管与部门的人员一起再将进一步细分，分解为更细的及各职位的业绩衡量指

标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素与根据。这种对体系的建立与测评过程本身，就是

统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大

的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。通常来说，指标指的是从什么方面衡量或者评价工

作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决

“被评价者如何做，做多少”的问题。

最后，务必对关键绩效指标进行审核。审核要紧是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观

地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

四、平衡计分卡

目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程与人员。每个战略目标都有一个或者多个量化

的有标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关

键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员与员工

能够对目标进行定期，经常性的回顾（建议比半年更频繁一些），然后能够根据不断变化的商业

环境对战略、目标、目标值或者行动方案加以调整。平衡计分卡方法还能够与业务流程改进项

目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。为了达到平衡计分卡在企业的成功实施，我们

己设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件，来减少实施中大量的手工操作。

五、实施平衡计分卡七个步骤

1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一

部门能够使用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略；

2、成立平衡计分卡小组或者委员会去解释公司的